Por qué los millones que gastamos en el compromiso de los empleados nos compran tan poco

Las organizaciones gastan cientos de millones de dólares en programas de compromiso de los empleados y, sin embargo, sus puntuaciones en las encuestas de compromiso siguen siendo abismalmente bajas. ¿Cómo es posible? Porque la mayoría de las iniciativas equivalen a una inyección de adrenalina. Se introduce una ventaja para aumentar las puntuaciones, pero con el tiempo el efecto desaparece y las puntuaciones vuelven a bajar. Se introduce otra ventaja y las puntuaciones vuelven a subir... y luego vuelven a bajar. Cuanto más se repite este ciclo, más se parece a una manipulación. La gente empieza a reconocer los arreglos a corto plazo por lo que son. Cuando las organizaciones obtienen beneficios reales, es porque están pensando a más largo plazo. Están yendo más allá de lo que las puntuaciones de compromiso les dicen que hagan en el momento y rediseñando la experiencia de los empleados , creando un lugar donde la gente quiera, no sólo necesite, trabajar cada día. Pero, ¿qué significa eso y qué aspecto tiene? Para entenderlo, entrevisté a 150 psicólogos, economistas y líderes empresariales de todo el mundo. Entre los ejecutivos había responsables de RRHH, innovación, IT y diversidad, y representaban a una amplia gama de industrias y sectores (tecnología, fabricación, venta al por menor, servicios profesionales, educación, start-ups y otros). Basándome en esas conversaciones, identifiqué los tres entornos que más importan a los empleados: cultural, tecnológico y físico. A continuación, trabajé con Serge P. da Motta Veiga, de la American University, y Steven King, de Emergent Research, en la elaboración de preguntas de encuesta para determinar cómo les va a las organizaciones en cada área. La investigación contó con el apoyo de Cisco y Lever. Tras analizar más de 250 organizaciones diversas, recurriendo a la lista Fortune 100 y a varias listas de "mejores lugares de trabajo", descubrí que más de la mitad de las empresas recibían una mala calificación por parte de sus empleados en al menos una de las tres áreas, y el 20% obtenía puntuaciones muy bajas en todos los ámbitos. Aunque el 23% estaba haciendo progresos en las tres áreas, sólo el 6% invertía mucho en las tres - y esas "organizaciones experienciales" (Adobe, Accenture, Facebook, Microsoft y otras) vieron aumentados sus resultados. Cuando entrevisté a los líderes empresariales de las organizaciones con mejores puntuaciones, me dijeron que sus inversiones en los tres entornos de la experiencia del empleado habían dado lugar no sólo a empleados más felices, sino también a mayores reservas de talento y a una mayor rentabilidad y productividad. Pero eso no eran más que pruebas anecdóticas. Así que me fijé en las apariciones en las listas de "los mejores". Por ejemplo, en comparación con las demás empresas que estudié, las que más invertían en la experiencia de los empleados figuraban 28 veces más a menudo entre las empresas más innovadoras de Fast Company, 11,5 veces más en los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, 2,1 veces más en la lista de las empresas más innovadoras del mundo de Forbes, 4,4 veces más en la lista de los empleadores más demandados de Norteamérica de LinkedIn y dos veces más en el índice estadounidense de satisfacción del cliente. Algunas de las pruebas más convincentes se encuentran en los datos financieros. No pude encontrar todas las métricas de todas las empresas, pero los resultados seguían siendo sorprendentes. En comparación con otras empresas, las organizaciones basadas en la experiencia tenían más de cuatro veces la media de beneficios y más de dos veces la media de ingresos. También eran casi un 25% más pequeñas, lo que sugiere mayores niveles de productividad e innovación. Y superaron al S&P 500, al NASDAQ, a las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune y a los mejores lugares para trabajar de Glassdoor, además de a las otras organizaciones que estudié, por márgenes considerables. Observando los datos, está claro que las organizaciones que se centran en la experiencia de los empleados a largo plazo, y no sólo en el compromiso en el aquí y ahora, obtienen un rendimiento significativo. Adobe, por ejemplo, cuenta con una vicepresidenta ejecutiva de experiencia del cliente y del empleado y está realizando inversiones considerables en programas de opinión de los empleados en tiempo real, reforzando los esfuerzos de diversidad e inclusión, dando a los empleados acceso a tecnologías de consumo y construyendo espacios de trabajo según múltiples planos para acomodar diferentes estilos y preferencias. LinkedIn y Accenture organizan hackathones de RR.HH., en los que los empleados ayudan a descomponer y reconstruir las funciones de personal y RR.HH. para que reflejen el trabajo que realmente hacen (y necesitan hacer). Airbnb trata su espacio físico como si fuera software: La empresa experimenta constantemente con diferentes distribuciones y planos, y los empleados se ofrecen voluntarios para diseñar y construir sus salas de conferencias, con un presupuesto modesto. KPMG y el zoo de San Diego hacen un trabajo increíble contando su historia organizativa y ayudando a los empleados a entender el impacto que sus contribuciones tienen en la organización, lo que fomenta un sentimiento de pertenencia y propósito. Es posible que su organización desee adoptar un enfoque totalmente distinto. Lo importante es desviar su atención de esas cifras volubles de compromiso y centrarse en cómo experimentan las personas su organización día a día. Esto significa dejar de colocar a las personas en lugares de trabajo anticuados y rediseñar los lugares de trabajo y las prácticas en torno a sus empleados.

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