Por que os líderes precisam de “competências essenciais”

Há uma lacuna crescente na liderança da qual poucos falam. Muitos líderes dependem de competências que já não correspondem às necessidades e exigências de suas funções e do ambiente de trabalho atual. As consequências indesejadas estão surgindo por toda parte. A confiança está se deteriorando, o engajamento dos funcionários está em seu nível mais baixo, os talentos estão saindo e a inovação está sendo prejudicada. Mesmo decisões bem-intencionadas têm repercussões inadequadas. As razões para esses problemas não são falhas morais ou defeitos de personalidade; são lacunas de habilidades. À medida que os líderes sobem na escada corporativa, a especialização técnica deixa de ser o fator diferenciador. Em seu lugar, surge a capacidade de envolver as pessoas, ouvir, demonstrar empatia e construir confiança em grande escala. Infelizmente, muitos líderes agem como se essas habilidades interpessoais — ou , como prefiro chamá-las, habilidades de liderança — fossem opcionais. Elas não são. Como estudioso e estrategista de desempenho que atua como coach, palestrante e autor sobre sucesso e altas realizações, descobri que, quando os líderes as dominam, eles têm o poder não apenas de gerenciar o desempenho, mas também de mobilizar e motivar seus colaboradores. As competências técnicas levam-no à promoção. As competências de poder mantêm-no no cargo. No início da carreira, o seu sucesso decorre da sua capacidade de produzir resultados mensuráveis. Pense em programação, conhecimento clínico ou modelagem financeira. Mas, à medida que avança, a sua excelência técnica torna-se menos relevante para a sua função atual. Você precisa saber o suficiente para compreender o que está acontecendo, mas ninguém lhe pede para depurar código regularmente, por exemplo. Em vez disso, os líderes são avaliados pelos problemas que resolvem por meio de estratégia, inovação e da capacidade de inspirar suas equipes a produzirem o seu melhor trabalho. Com demasiada frequência, os líderes estão com pressa ou sob enorme pressão para resolver um problema generalizado, que pode ir desde a produção até as finanças. Fazer tudo sozinho pode parecer a melhor abordagem no momento, mas não é uma solução; ao agir assim, você priva sua equipe da oportunidade de aprender, crescer e resolver problemas por conta própria. Isso enfraquece a capacidade e a confiança de suas equipes. A falta de habilidades de liderança causa danos reais dentro das organizações. Ela se manifesta por meio de falhas de comunicação — equipes híbridas interpretam mal o tom, o feedback é transmitido de forma inadequada e se torna defensivo, e os talentos em ascensão deixam de pedir orientação porque presumem que não receberão nenhuma. O impacto não se limita à comunicação. Ele molda silenciosamente a cultura. Isso se torna extremamente evidente em reuniões em que o líder pergunta: “Alguma opinião?”, mas carece das habilidades necessárias para promover um diálogo verdadeiro. O resultado? Ou algumas pessoas falam e isso é interpretado como consenso do grupo, ou o silêncio, que é confundido com concordância. Com o tempo, a segurança psicológica se desgasta, até que apenas as ideias mais seguras, mais superficiais e mais rasas venham à tona, e o tipo de pensamento que impulsiona a inovação nunca surja. Isso resulta em menos inovação e desempenho mais fraco da equipe, pois as melhores ideias nunca chegam a ser discutidas. A organização avança, embora de forma lenta e cautelosa. Quando os líderes utilizam suas habilidades de liderança, ocorre exatamente o contrário. Os membros da equipe sentem-se valorizados, motivados e incluídos. A mentoria é incorporada à cultura, não apenas acrescentada como algo secundário. As equipes questionam as ideias com respeito e propõem novas soluções para aprimorá-las. A organização torna-se mais saudável, à medida que as pessoas se sentem conectadas, engajadas e confiantes o suficiente para contribuir em seu nível máximo . O resultado é um desempenho mais sólido e maior produtividade, pois surgem ideias melhores e as pessoas assumem maior responsabilidade pelos resultados. A boa notícia é que as competências de liderança podem ser aprendidas, avaliadas e desenvolvidas — para aqueles líderes que investem nelas e desejam obter resultados em termos de confiança, engajamento e execução. Desenvolvendo suas habilidades de liderança As competências de liderança não são construídas por meio de ações pontuais. Em vez disso, são desenvolvidas por pequenos comportamentos intencionais que os líderes praticam regularmente. Esses são os hábitos e comportamentos que fortalecem a confiança, a conexão e o impacto. Rondas de escuta da liderança As reclamações costumam perder força e contexto quando chegam à liderança. Mas, quando os líderes aprofundam a análise, começam a compreender a razão por trás da insatisfação. Por exemplo, tive uma cliente de coaching que reclamava da quantidade de vezes que precisava digitar sua senha de 16 dígitos e da frequência com que era desconectada enquanto verificava suas anotações em outro sistema (que exigia uma senha diferente). Ela se sentia frustrada por, em vez de realizar seu trabalho, estar tendo que lidar com desafios tecnológicos — um problema do qual todos os seus colegas também se queixavam. Acontece que aqueles que desenvolveram a tecnologia nunca conversaram com o usuário final. A regra fundamental é sempre conversar com as partes interessadas — os usuários reais dos produtos ou serviços. O mesmo se aplica aos líderes. Realize visitas de escuta, encontrando-se com os funcionários nos locais onde o trabalho realmente acontece, por meio de conversas em pequenos grupos, visitas informais e discussões individuais. Ouça suas equipes, mas faça-o com o intuito de compreender, não de resolver. Procure identificar padrões no que ouvir e resista à tentação de preencher o silêncio expressando o primeiro pensamento que lhe vier à mente. Faça uma pausa intencional, que pode levá-lo a passar de uma postura reativa para uma postura de liderança. Empatia por meio do acompanhamento Conversar com os usuários finais em seu próprio ambiente, durante suas rotinas normais, é um processo denominado “design empático”. Essa abordagem deu origem ao movimento do design thinking, que coloca o usuário no centro do projeto. Pesquisas têm demonstrado repetidamente, em praticamente todos os setores — incluindo saúde, tecnologia, hotelaria e o setor financeiro —, que observar e vivenciar a experiência do usuário promove a empatia. O acompanhamento empático ajuda os líderes a compreender todo o ecossistema — clientes, funcionários e os processos que os conectam. Ao visitar os funcionários em seus locais de trabalho, os líderes podem entender os problemas em tempo real e observá-los, bem como suas respostas, à medida que se desenrolam. Acompanhar um paciente ao longo de sua jornada de atendimento revela tanto as frustrações do paciente quanto os obstáculos sistêmicos que os médicos e a equipe enfrentam. Ouvir chamadas de suporte ao cliente mostra aos engenheiros como os clientes se sentem e onde as ferramentas internas geram atrito. Atuar como um hóspede anônimo de hotel expõe problemas de serviço e as restrições que os causam. Os líderes tomam melhores decisões quando compreendem a experiência sob todas as perspectivas. O “empathy shadowing” é a versão na vida real da série de televisão *Undercover Boss*. Quando Howard Schultz voltou ao comando da Starbucks, passou algum tempo nas lojas observando as operações, conversando com os baristas e percebendo como os sistemas os atrasavam. Foi quando ele entrou em uma loja e sentiu o cheiro de sanduíches de café da manhã em vez de café que percebeu que a marca havia se diluído. É a mesma prática que o novo CEO da Starbucks, Brian Niccol, mantém ao conversar com parceiros, clientes e funcionários. A empatia permite que os líderes se coloquem no lugar daqueles que lideram. Por sua vez, eles se sentem mais engajados e passam a compreender melhor outras perspectivas, muitas vezes negligenciadas. Podem ser pequenas ações que proporcionam insights duradouros, desde acompanhar um grupo em suas rotinas diárias, participar de uma reunião de equipe, almoçar no refeitório com os funcionários ou participar de um evento fora do escritório com outros colegas. O acompanhamento empático é mais eficaz do que uma série de reuniões de escuta, pois substitui as histórias sobre o trabalho pela experiência em primeira mão dentro dele. Os líderes observam as interrupções, as falhas do sistema e as soluções alternativas adotadas pelos funcionários em tempo real. Isso revela os pontos críticos que nenhuma pesquisa ou feedback retrospectivo consegue captar de verdade. Mentoria reversa No final da década de 1990, Jack Welch, então CEO da GE, percebeu que sua equipe de liderança não sabia como usar — nem mesmo como abordar — a internet quando esta surgiu. Ele pediu aos colaboradores mais jovens, que se adaptaram facilmente a essa nova tecnologia, que orientassem a alta liderança sobre a nova tecnologia emergente, um processo hoje conhecido como mentoria reversa. Craig Kreeger, então CEO da Virgin Atlantic, participou de um programa de mentoria reversa, solicitando a Patrice Gordon que fosse sua mentora, a fim de compreender melhor as experiências vividas por ela como mulher sub-representada em cargos de liderança. Kreeger desejava aprender, em primeira mão, com alguém que não fosse como ele, para que pudesse estabelecer uma melhor conexão com seus funcionários. O líder torna-se o aluno. A mentoria reversa começa com a identificação de pessoas cujas experiências diferem das suas e que podem ajudar a trazer à tona perspectivas que você talvez não perceba naturalmente em relação à cultura, religião, gênero, geração ou dinâmicas do ambiente de trabalho. Os líderes podem trabalhar com um ou vários mentores reversos, cada um oferecendo insights sobre diferentes perspectivas que o líder talvez não compartilhe. Essas relações podem assumir a forma de conversas regulares, discussões em pequenos grupos ou sessões estruturadas de mentoria nas quais o líder assume intencionalmente o papel de aluno. As verdadeiras relações de mentoria não têm uma data de término definida e podem continuar à medida que surgem novas questões e pontos cegos. Os melhores líderes são pessoas que aprendem ao longo da vida, e saber como se relacionar com os outros é o fator decisivo. As competências técnicas podem levá-lo a uma promoção para um cargo de liderança, mas são as competências interpessoais que garantem a sua eficácia uma vez que você esteja lá. Não deixe de lado a humanidade. Lidere com ela.

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Resumo.

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