Quem é o senhor como líder?

A ideia em resumo O desafio Hoje, no local de trabalho, somos constantemente solicitados a responder à pergunta "Quem é o senhor?". Não há como evitá-la, especialmente se o senhor estiver na liderança ou na gerência. Os líderes projetam autenticidade e se tornam confiáveis ao comunicarem suas identidades. A oportunidade Novas pesquisas sugerem que o senhor tem mais controle sobre sua identidade no local de trabalho do que imagina: O senhor pode fazer a curadoria de forma a melhorar seu desempenho como líder, a confiança que consegue inspirar nos outros e até mesmo seu bem-estar geral. O caminho a seguir Este artigo apresenta cinco práticas recomendadas para que o senhor tenha uma identidade multifacetada. A construção de um "mapa de identidade" permitirá que o senhor identifique e aproveite os muitos elementos interconectados que compõem seu senso de identidade. Claude Grunitzky é um networker de classe mundial. Na verdade, ele é tão bom que tanto a Harvard Business School quanto a Columbia Business School publicaram estudos de caso sobre ele. (Sou coautor do estudo da Columbia.) Ambos os estudos de caso documentam como Grunitzky construiu e manteve relacionamentos profissionais ao longo de sua carreira, o que lhe permitiu lançar sua primeira start-up - uma revista chamada Trace, que cobria música hip-hop - e, posteriormente, uma série de negócios, incluindo uma agência de publicidade e uma rede de mídia que agora opera em 190 países. Hoje, Grunitzky é CEO da Equity Alliance, uma empresa de capital de risco com uma estratégia de investimento em empresas cujas equipes fundadoras incluam pelo menos uma mulher ou um membro de uma minoria racial. A chave para a implementação dessa estratégia é o que Grunitzky chama de "manual do capital social", que ele e seus colegas usam para ajudar seus beneficiários a estabelecer redes profissionais sólidas. Eles reconhecem que essas redes - que consistem no que poderia ser informalmente chamado de amizades de negócios - são extremamente importantes para o empreendedorismo e o capital de risco, mas as pessoas de origens sub-representadas têm menos probabilidade de tê-las. A própria identidade de Grunitzky é ampla e diversificada. Ele viveu no Togo, na França, no Reino Unido e nos Estados Unidos. Seu pai era um político poderoso e sua mãe uma costureira pobre. Eles nunca se casaram e, enquanto crescia, Grunitzky passava os dias da semana na mansão do pai e os fins de semana com a mãe em uma casa humilde sem água encanada. Seus interesses hoje são ecléticos: ele é fã do psicólogo Daniel Kahneman, do podcaster político Ezra Klein e do coletivo de hip-hop Wu-Tang Clan. Ele se considera "transcultural". Dou aulas sobre redes sociais para alunos de MBA na Columbia Business School e, há alguns anos, convidei Grunitzky para falar conosco sobre sua carreira e sua abordagem de networking, que ele prefere chamar de "desenvolvimento de capital social". A chave para criar conexões, disse-nos ele (e minha própria pesquisa confirmou posteriormente), é primeiro chegar a um entendimento completo de sua própria identidade - os elementos inter-relacionados que o senhor usa para se definir. No caso de Grunitzky, esses elementos incluem papéis familiares, como pai e marido, papéis profissionais, como CEO e jornalista, interesse por jazz e sua fé católica. Somente depois de identificar as várias facetas de sua identidade, continuou ele, é que o senhor poderá "identificar pontos em comum" com pessoas de uma grande variedade de origens. As semelhanças fornecem uma base sólida sobre a qual o senhor pode construir e expandir sua rede. Para as gerações anteriores, aventurar-se deliberadamente no território da identidade era um ato discricionário. A palavra identidade nem sequer era usada na ciência social para descrever a autoidentificação até meados da década de 1950, e somente em 1960 os cidadãos podiam escolher sua própria raça para o Censo dos EUA. (Antes disso, os recenseadores a atribuíam.) Entretanto, desde então, os cientistas sociais passaram a valorizar a importância de como as pessoas se entendem e realizaram uma extensa pesquisa sobre como o autoconceito pode afetar sua vida profissional e pessoal. A série Follow the Guide (Siga o Guia), de Adrian Skenderovic, capta os adereços exclusivos levantados por guias turísticos em todo o mundo. Eu sou um desses pesquisadores. Passei anos estudando como os líderes desenvolvem suas identidades pessoais e meu trabalho apoia a ideia de Claude Grunitzky de que, para desenvolver e expandir uma rede profissional saudável, o senhor precisa primeiro se concentrar em entender sua própria identidade. Fazer isso bem pode ajudá-lo a prosperar tanto no trabalho quanto na vida. A boa notícia é que o senhor tem mais controle sobre sua identidade do que imagina: O senhor pode fazer a curadoria dela de forma a melhorar seu desempenho como líder, a confiança que consegue inspirar nos outros e até mesmo seu bem-estar geral. Hoje em dia, no local de trabalho, somos constantemente solicitados a responder à pergunta "Quem é o senhor?". Não há como evitá-la, especialmente se o senhor estiver em uma função de liderança ou gerência. Os líderes projetam autenticidade e se tornam confiáveis ao comunicarem suas identidades. Quando o capitão Matt Feely era o comandante do Fleet Logistics Center da Marinha dos EUA em Yokosuka, Japão, por exemplo, ele levava cada marinheiro, fuzileiro naval e civil japonês que se juntava à sua organização para o grande globo em seu escritório, onde apontava para a localização de sua cidade natal, Dedham, Massachusetts, e pedia aos recém-chegados que mostrassem a deles. Os líderes também recorrem às suas identidades quando precisam de confiança e orientação. Após o devastador terremoto e tsunami no Japão em 2011, Feely e as pessoas de sua organização foram empurrados para um papel de liderança no esforço de salvar vidas - e posteriormente souberam que, durante esse esforço, haviam sido expostos à radiação nuclear. Ao receber essa notícia, Feely teve um momento de escuridão, perguntando-se: "Por que eu?". Quase imediatamente, porém, ele pensou nas experiências que o haviam levado àquele momento: Ele havia servido em zonas de combate, já havia liderado respostas a desastres naturais e estava no Pentágono em 11/9. Com tudo isso em mente, ele foi capaz de fazer a si mesmo uma pergunta diferente que lhe permitiu seguir em frente como líder: "Quem é melhor do que eu?" Neste artigo, discutirei pesquisas recentes - incluindo algumas de minha autoria - sobre a definição de identidade pessoal no local de trabalho e apresentarei as práticas recomendadas para a criação de uma identidade multifacetada que será útil para o senhor, tanto profissional quanto pessoalmente. No centro dessa abordagem está a construção do que chamo de "mapa de identidade" - um dispositivo simples que permitirá identificar, visualizar e, por fim, aproveitar os muitos elementos interconectados que compõem seu senso de quem você é. Autoria própria Se estivermos socialmente conectados a muitas outras pessoas que têm um elemento de identidade específico - se elas se consideram criativas, por exemplo, ou um atleta, ou alguém que gosta de cozinhar -é mais provável que adotemos esse elemento. Da mesma forma, o que pensamos de nós mesmos é, até certo ponto, uma função de como os outros nos veem. No final, nossas identidades pessoais são, em parte, o resultado de negociações com outras pessoas. Por exemplo, a criatividade é um elemento central de minha identidade pessoal. Se as pessoas com as quais trabalho não me considerassem criativo e, na verdade, fizessem chacota quando eu dizia que era, eu não conseguiria manter a criatividade como parte do meu autoconceito na empresa delas. Eu teria que adaptar meu senso de mim mesmo para me adequar à visão que eles têm de mim ou teria que encontrar outras pessoas com quem trabalhar que simpatizassem mais com minha autoimagem de criativo. Ou o senhor assume a liderança na definição de si mesmo ou outra pessoa fará isso por você - e é infinitamente melhor fazer isso sozinho. O que pensamos de nós mesmos é, até certo ponto, uma função de como os outros nos veem. No final das contas, nossas identidades pessoais são, em parte, o resultado de negociações com outras pessoas. Em seu já clássico livro Working Identity, Herminia Ibarra defende que as transições de carreira bem-sucedidas dependem do alinhamento da identidade pessoal com a função para a qual o senhor está fazendo a transição. Ela oferece conselhos práticos para alcançar esse alinhamento, como experimentar projetos e atividades - inclusive fora do trabalho - para descobrir elementos de identidade que o ajudarão a ter sucesso em uma nova função. Gosto particularmente do conselho dela de contar e recontar a história de por que você é a pessoa certa para a função que almeja e de ajustar essa história de acordo com o feedback de seus interlocutores até chegar a uma versão que funcione para você e para eles. Essa é uma resposta estratégica inteligente à verdade de que nossas identidades são negociadas com os outros. Sua identidade será mais útil, é claro, se o senhor a entender como algo que definiu para si mesmo e não como algo que os outros definiram para você. Recentemente, os pesquisadores confirmaram essa ideia em um experimento que exigia que os participantes resolvessem um conjunto de problemas matemáticos desafiadores. Antes de colocar os participantes para trabalhar, eles prepararam alguns deles para afirmar uma visão que tinham de si mesmos e prepararam outros para afirmar uma visão que os outros tinham deles. O primeiro grupo foi solicitado a completar frases como "Quando sou um ______, sinto-me ______", enquanto o segundo foi solicitado a completar frases como "Quando sou um ______, recebo______". (As entradas no primeiro caso podem ser "aluno" e "realizado" e, no segundo, "aluno" e "elogio"). Depois de completar as frases, os membros desses grupos receberam problemas de matemática para resolver e seus resultados foram comparados com os de um grupo de controle. Os participantes do grupo autodeterminado tiveram um desempenho melhor nos problemas de matemática do que o grupo de controle, enquanto os do grupo com outras determinações tiveram um desempenho pior. Essa descoberta foi confirmada em outros estudos: Nossas identidades nos servem melhor quando as entendemos como autodeterminadas. Portanto, ao interagir com os outros, é importante ser assertivo ao afirmar quem o senhor é e como seus vários elementos de identidade se alinham com os papéis que almeja. Adrian Skenderovic Pesquisas também demonstraram que nossas identidades nos servem melhor quando entendemos que todos os seus elementos (não importa quão diversos ou até mesmo aparentemente autocontraditórios) são harmoniosos. Por exemplo, a ex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, escreve em sua autobiografia sobre a importância de manter simultaneamente suas identidades de imigrante, mulher, indiana e executiva, sem escolher entre elas. De fato, o título de seu livro - My Life in Full - evoca a ideia de uma identidade integrada e harmoniosa. Se simplesmente aceitarmos as caracterizações que os outros fazem de nós, será difícil chegar a esse sentimento de harmonia, porque todos nós interagimos com muitas pessoas, cada uma das quais provavelmente terá uma visão diferente de quem realmente somos. Isso é cacofonia, não harmonia. Tudo isso mostra como é importante afirmar um rico senso de si mesmo que o senhor possa levar para o local de trabalho. Descobri que a melhor maneira de fazer isso é criar um documento de uma única página que apresente uma imagem detalhada de quem o senhor entende que é. O mapa da identidade Nos últimos cinco anos, trabalhei com mais de 1.000 alunos de MBA executivo para definir e mapear as conexões entre os vários elementos de suas identidades. Em média, esses executivos estão na faixa dos 30 anos e muitos ocuparam cargos de gerência em setores como finanças, consultoria e saúde. Yixi Chen, um dos meus alunos de doutorado, e eu usamos a análise de visão baseada em máquina para converter cada um desses mapas em uma rede digital, o que nos permitiu identificar a importância relativa de vários elementos listados no mapa com base em como eles estão conectados a outros elementos de identidade e ao "eu" central. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Antes de discutir nossas descobertas, vamos falar sobre como o senhor pode criar seu próprio mapa de identidade. Para isso, o senhor precisará seguir as seguintes etapas. Identifique os possíveis elementos de sua identidade. Na parte superior de uma página em branco, escreva estes títulos de coluna: Carreira, Educação, Papéis na família, Hobbies e interesses, Traços pessoais, Grupos sociais e Outros. Sob cada título, escreva todos os elementos de identidade que pareçam significativos para sua compreensão de quem o(a) senhor(a) é. Qualquer coisa que seja importante para seu autoconceito conta. Liste quantos elementos em "Outros" o(a) senhor(a) quiser. Coloque esses elementos no mapa. Em outra página em branco, escreva a palavra "Eu" no centro e desenhe um círculo ao redor dela. Em um conjunto de círculos concêntricos, coloque seus vários elementos ao redor da palavra "Eu", sendo que os elementos mais importantes para o senhor estão mais próximos do centro. Ao fazer isso, se achar que algum elemento que anotou na primeira etapa não pertence ao círculo, deixe-o de fora. E se o senhor pensar em outros elementos que deveriam estar no mapa, acrescente-os. Conecte os elementos. Os elementos em seu mapa representam nós em uma rede. Desenhe linhas entre os elementos que parecem estar relacionados. Por exemplo, no meu mapa de identidade, conecto o fato de ser empirista à Cornell University, onde fiz meu doutorado, e conecto o fato de ser fã do Toronto Maple Leafs ao fato de ser canadense. É provável que muitos de seus nós tenham várias conexões. Indique os elementos que o senhor mantém ocultos. Há algum elemento em seu mapa que o senhor opta por ocultar dos outros, seja no trabalho ou em outros contextos? Destaque-os em seu mapa. Multiplicidade e individualização Ao analisar os mapas de identidade que nossos executivos criaram, fizemos algumas descobertas interessantes. Descobrimos, por exemplo, que aqueles que tinham mais elementos do que os outros do grupo em seus mapas - uma característica que chamo de multiplicidade - tinhammais contatos em suas redes profissionais. Aqueles com, digamos, 26 elementos em seus mapas tinham redes profissionais 80% maiores do que as redes dos executivos que tinham apenas 13 - um padrão consistente com a noção de Claude Grunitzky de que a capacidade de afirmar uma identidade pessoal multifacetada está correlacionada com a capacidade de construir uma rede profissional extensa. Considerando as evidências consideráveis que associam os vínculos da rede profissional a resultados como salário, bônus e promoções, a capacidade de identificar muitos elementos de sua identidade pode significar a diferença entre uma carreira próspera e uma carreira em dificuldades. Também descobrimos que 80% dos executivos em nosso banco de dados ocultam pelo menos um elemento de suas identidades pessoais no trabalho. Por "ocultar", quero dizer que eles negam o elemento ou evitam discuti-lo - em vez de revelá-lo seletivamente, dependendo do contexto, o que é mais comum. As pessoas geralmente ocultam elementos de suas identidades para evitar os custos do estigma social. Problemas de saúde mental, orientação sexual, origens de classe social baixa, históricos familiares difíceis - esses são alguns dos elementos que as pessoas têm maior probabilidade de manter para si mesmas. Algumas pessoas ocultam elementos menos significativos que temem que possam ser vistos de forma negativa pelas pessoas com quem interagem - ser um jogador de videogame, por exemplo, ou um fã da boy band One Direction. Muitas pessoas ocultam elementos de suas identidades para evitar penalidades sociais e, às vezes, essa é a decisão certa a ser tomada. Mas a ocultação tem seus custos. Os executivos em nosso banco de dados que relataram ocultar mais elementos de suas identidades do que os outros tinham redes profissionais menores, classificaram sua própria satisfação com a vida como inferior e foram classificados como menos eficazes no trabalho em avaliações de 360 graus. Muitas pessoas ocultam elementos de suas identidades para evitar penalidades sociais e, às vezes, essa é a decisão certa a ser tomada. Mas a ocultação tem seus custos. Esses efeitos negativos podem ser atribuídos a pelo menos duas fontes. A dissimulação inibe sua capacidade de estabelecer conexões com outras pessoas porque limita os pontos em comum que o senhor pode encontrar com elas e é uma barreira à confiança. A TI também impõe um imposto cognitivo. Como meu colega Michael Slepian demonstrou, quando o senhor oculta partes de sua identidade, precisa estar constantemente em guarda para proteger seus segredos - um estado psicologicamente exaustivo que pode prejudicar seu desempenho no trabalho. Considerando esses custos, vale a pena fazer um balanço do que o senhor está ocultando sobre sua identidade. Se achar que é algo sobre o qual gostaria de ser aberto, pergunte a si mesmo se os custos associados à ocultação superam as penalidades que o senhor acha que a revelação traria. Outra descoberta interessante que fizemos ao estudar nossos executivos foi que as redes daqueles que colocaram mais elementos de identidade em seus mapas eram mais diversificadas do que as dos executivos com menos elementos. Isso é uma grande vitória, pois redes diversificadas estão associadas ao acesso a ideias diversificadas, o que, por sua vez, leva a uma melhor tomada de decisão e a mais criatividade. As pessoas têm uma tendência natural de se conectar com outras que são parecidas com elas, o que levanta uma questão: Por que as pessoas com mais elementos de identidade são capazes de resistir a essa tendência? Por causa de um fenômeno conhecido como individuação. A individuação envolve ver os outros como indivíduos e não como representantes de uma categoria social: TI é um antídoto contra os estereótipos. Se alguém definiu uma identidade multifacetada para si mesmo e o senhor se deu conta disso, é difícil relegá-la a uma única categoria. Se uma colega de trabalho se apresentar ao senhor principalmente como liberal e vegana, o senhor pode presumir que conhece o tipo dela. Mas com a multiplicidade em sua identidade, fica mais difícil categorizá-la. Afinal, quem reconhece uma categoria social que envolve não apenas ser liberal e vegana, mas também católica, corredora, da classe trabalhadora, estudante da Columbia Business School e madrugadora? Sem nenhuma categoria social na qual encaixar essa pessoa, o senhor não tem escolha a não ser vê-la como um indivíduo. E quando o senhor faz isso, abre possibilidades de compreensão, amizade e uma rede de contatos em expansão. Cinco práticas Em minha pesquisa e ensino executivo sobre identidade pessoal, uso uma abordagem de identidade completa, que considera todos os elementos que as pessoas entendem como parte de suas identidades pessoais e se concentra nas interdependências que elas reconhecem entre esses elementos. Ao longo dos anos, como parte desse esforço, ajudei inúmeros líderes e gerentes de todos os tipos de organizações a desenvolver mapas de identidade do tipo que discuti neste artigo. O objetivo desse exercício, como sempre digo às pessoas desde o início, é ajudá-las a se entenderem de uma forma que lhes permita aplicar as práticas recomendadas de gestão de identidade no local de trabalho - práticas que as prepararão para um melhor desempenho, melhores relacionamentos e maior bem-estar. Quais são essas práticas? Acredito que há cinco, todas elas mencionadas neste artigo: cultivar uma multiplicidade de elementos em sua identidade ser autodirigido ao definir essa identidade reconhecer a harmonia que seus elementos criam e excluir qualquer um que não contribua para ela entender como esses elementos se relacionam com os papéis nos quais o senhor deseja ter sucesso ser o mais aberto possível ao apresentar sua identidade aos outros Eu mesmo experimentei benefícios reais em minha carreira ao aplicar essas práticas - como quando recorri ao meu elemento de identidade de "improvisador" para entrar na mentalidade certa e facilitar uma reunião de estratégia particularmente tensa em uma grande empresa. Também vi o impacto que essas práticas tiveram em outras pessoas: Um CEO de uma companhia de seguros viu sua carreira decolar quando decidiu ser aberto no trabalho sobre uma deficiência que ele vinha escondendo. Um executivo de comunicações inspirou milhares de pessoas ao falar publicamente sobre traumas sofridos na infância. Uma bancária em meio de carreira chorou de alívio quando compreendeu que não precisava se definir em termos da pior experiência de sua vida, independentemente de quão formativa essa experiência pudesse parecer para qualquer outra pessoa. Todos nós fomos guiados nesses momentos pelo trabalho que fizemos ao criar nossos mapas de identidade. . . . Em última análise, nossas identidades, propositalmente selecionadas e artisticamente implantadas, são a substância por trás da qualidade elusiva da autenticidade. Considere novamente Claude Grunitzky, o jornalista que se tornou empresário que se tornou financista. Ele inspirou minha pesquisa inicial sobre identidade e, ao trabalhar com ele, percebi que uma linha consistente conecta todos os seus empreendimentos: Cada uma delas foi criada para ampliar as contribuições dos negros para a sociedade. Com credibilidade convincente, Grunitzky pode conectar suas experiências de vida a esse objetivo e, ao longo dos anos, como resultado, ele desenvolveu ativamente uma rede profissional ampla, solidária e influente que possibilitou seus muitos sucessos. Quando Grunitzky considera como os vários elementos de sua identidade se unem, ele pensa neles como se formassem o "tronco da árvore", um núcleo sólido, estável e vivo a partir do qual ele pode crescer, se adaptar e prosperar - profundamente enraizado em seu passado, mas sempre se ramificando para cima e para fora em direção a novas possibilidades.

Quem é o senhor como líder?

Resumo.

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