Quando sua equipe passa por cima do senhor para fazer as coisas

John, um executivo sênior de uma organização sem fins lucrativos e meu cliente, viu-se diante de um desafio inesperado com um de seus subordinados diretos, Alex. Durante um dos maiores eventos de arrecadação de fundos da organização, ele começou a perceber um padrão preocupante, pois Alex contornava repetidamente a "cadeia de comando". Em vez de seguir as estruturas tradicionais de relatórios, Alex procurou diretamente o chefe de John para obter atualizações e feedback. A situação se agravou quando um parceiro externo importante mencionou a John uma mudança nos planos do evento - uma mudança da qual ele nem sequer tinha ouvido falar. Naquele momento, ele sentiu a pressão aumentar ao perceber que estava perdendo a credibilidade com um parceiro importante. Para líderes como John, esse tipo de ultrapassagem de limites pode parecer um golpe direto na coesão, no desempenho e na confiança da equipe, que Stephen Covey descreveu como "o ingrediente mais essencial da comunicação eficaz". O desrespeito à hierarquia por parte da equipe de John estava corroendo essa confiança e também sinalizava problemas mais profundos: falhas na comunicação, protocolos pouco claros e um mal-entendido sobre funções e responsabilidades. Embora o estilo de liderança rígido de "comando e controle" tenha sido amplamente substituído por abordagens mais colaborativas, as estruturas e os processos continuam sendo essenciais, principalmente em organizações grandes e altamente matriciais, onde a falta de alinhamento pode afetar muito mais do que apenas a credibilidade pessoal. Por que a evasão acontece Os líderes devem parar para pensar por que os indivíduos podem se sentir compelidos a sair dos processos estabelecidos. Compreender essas motivações pode revelar maneiras de reforçar os limites e reengajar os membros da equipe. Aqui estão três razões principais pelas quais os membros da equipe ignoram o protocolo: Não entender as funções e responsabilidades Um motivo comum para contornar a cadeia de comando é a falta de clareza das funções. Os membros da equipe podem não compreender totalmente suas funções, responsabilidades ou a importância de aderir aos processos estabelecidos, especialmente se priorizarem os resultados em detrimento da abordagem. Para John, isso gerou frustração, pois a evasão de sua equipe incomodou tanto a ele quanto à equipe multifuncional, criando atrito e minando o espírito colaborativo. Em organizações matriciais, "remar na mesma direção" é essencial para o sucesso. De acordo com o Índice de Saúde Organizacional (OHI) da McKinsey, funções claras e responsáveis estão entre os fatores mais importantes da saúde organizacional. Métricas de sucesso pouco claras Quando os membros da equipe não sabem ao certo o que é sucesso, eles podem buscar orientação de tomadores de decisão de alto escalão para obter resultados mais rápidos e maior visibilidade. Essa urgência em encontrar clareza pode levá-los a desconsiderar os limites hierárquicos e ignorar seu próprio gerente - e sem métricas de sucesso bem definidas, esse comportamento pode parecer justificado. Para os trabalhadores menos experientes, essa abordagem pode não ser vista como uma quebra de protocolo, mas sim como uma maneira pragmática de atingir seus objetivos. Favorecer os resultados em detrimento do processo Em ambientes de alto risco ou de ritmo acelerado, os membros da equipe geralmente priorizam os resultados em detrimento dos processos, especialmente quando acreditam que contornar a cadeia de comando acelerará seu trabalho. Esse comportamento é exacerbado quando os líderes enfatizam os resultados rápidos sem reforçar a importância de seguir os procedimentos. Como disse Peter Drucker, "Eficiência é fazer as coisas direito; eficácia é fazer as coisas certas". Quando a eficiência é priorizada em relação ao processo, a estrutura organizacional pode ser percebida como dispensável, enfraquecendo a coesão e a confiança. Comportamentos de evasão podem prejudicar a dinâmica da equipe e criar tensões. Quando os líderes são contornados, isso envia uma mensagem aos outros de que a hierarquia é opcional, corroendo o respeito pela estrutura estabelecida. A confiança entre gerentes e subordinados diretos pode diminuir à medida que os gerentes se sentem marginalizados e os membros da equipe se acostumam a uma comunicação inconsistente. Estratégias para evitar a evasão Ao abordar essas causas básicas, os líderes podem reforçar as estruturas necessárias e cultivar o alinhamento, promovendo uma cultura que equilibra a colaboração com o respeito aos processos estabelecidos. Ao fazer isso, eles criam um ambiente em que os membros da equipe se sentem capacitados para inovar e crescer sem comprometer a confiança que mantém a organização unida. Aqui estão quatro táticas para trazê-los de volta ao grupo e prepará-los para o sucesso, preservando o envolvimento e a confiança da equipe: 1. "Uma mensagem, uma equipe" Uma das maneiras mais eficazes de evitar a evasão é por meio de uma comunicação clara e consistente. Os líderes podem conseguir isso adotando o princípio de "uma mensagem, uma equipe", garantindo que todos os membros da equipe estejam alinhados com as metas e os valores compartilhados. A estrutura 7S da McKinsey é uma ferramenta valiosa nesse contexto, enfatizando a estrutura para esclarecer as relações de trabalho e os valores compartilhados para garantir que a comunicação esteja alinhada com os objetivos da organização. Isso envolve avaliar se os canais de comunicação e as mensagens atuais apoiam efetivamente a visão e as metas da organização. Além disso, a matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) pode ajudar, definindo claramente as funções e responsabilidades. Ao definir quem é responsável pelas tarefas, quem deve ser consultado e quem precisa ser informado, essa estrutura minimiza a ambiguidade e capacita os indivíduos a seguirem a estrutura de relatórios adequada. Para reforçar o alinhamento, os líderes devem realizar reuniões multifuncionais semanais ou quinzenais com regularidade. Essas sessões oferecem uma oportunidade de compartilhar atualizações, responder a perguntas e garantir mensagens consistentes entre as equipes, promovendo uma comunicação coesa. No caso de John, ele era responsável pelos projetos de sua equipe, enquanto seu chefe só precisava ser consultado. Inicialmente, John preferia realizar certas tarefas sozinho. No entanto, com o nosso treinamento, ele decidiu convidar Alex para participar de conversas importantes. Essa abordagem não apenas proporcionou a Alex maior visibilidade, mas também preservou o nível de acesso que eles valorizavam. Ao colaborar, John manteve a estrutura desejada e manteve Alex envolvido - sem remover totalmente a autonomia que eles buscavam. Essa mudança capacitou sua equipe, fortaleceu o alinhamento e reforçou uma cultura de colaboração e responsabilidade compartilhada. 2. Metas compartilhadas da equipe Para reduzir a probabilidade de desvio, é essencial redefinir a responsabilidade, com foco nos objetivos baseados na equipe e não nas realizações individuais. Os OKRs (Objectives and Key Results) podem ajudar os líderes a criar metas centradas na equipe que se alinham às prioridades organizacionais mais amplas. Isso permite que os membros da equipe vejam o sucesso como um esforço coletivo e não como uma competição pessoal. Um balanced scorecard pode apoiar ainda mais essa abordagem, rastreando metas em várias dimensões, como resultados para o cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Enfatizar as metas da equipe dentro dessas áreas incentiva uma abordagem unificada, reduzindo as pressões competitivas que, de outra forma, poderiam levar a comportamentos de desvio. No caso de John, ele desenvolveu uma carta de equipe para definir metas, valores e princípios operacionais compartilhados. Esse documento forneceu uma estrutura clara para a responsabilidade, garantindo que cada membro da equipe compreendesse sua função dentro do contexto mais amplo. Por fim, ele reforçou o respeito mútuo pelas estruturas e processos organizacionais, fortalecendo o alinhamento e a colaboração em toda a equipe. 3. Recompensar os comportamentos certos A teoria do reforço comportamental oferece uma estrutura poderosa para promover a adesão aos canais de comunicação estabelecidos. Os líderes podem usar o reforço positivo para recompensar os membros da equipe que respeitam as estruturas de comunicação, promovendo uma cultura de responsabilidade. O reconhecimento regular, seja por meio de elogios públicos ou reconhecimento informal, estabelece um padrão a ser seguido pelos demais. Por exemplo, um simples "obrigado por seguir o processo adequado" durante uma reunião de equipe pode elevar o moral e, ao mesmo tempo, reforçar a importância dos protocolos organizacionais. Por meio de coaching, John começou a usar o reforço positivo para reconhecer e recompensar os subordinados diretos que aderiram aos canais adequados. Ele introduziu um programa de reconhecimento de colegas que destacava um "jogador de equipe do mês". Essa iniciativa celebrava os indivíduos que priorizavam o trabalho em equipe e respeitavam os processos, reforçando os comportamentos desejados e promovendo um senso de responsabilidade coletiva. 4. Equilíbrio entre autonomia e estrutura Os estilos de liderança não são uma solução única para todas as situações. Como disse Ken Blanchard, coautor do livro The One-Minute Manager, "54% dos líderes usam apenas um estilo de liderança, independentemente da situação, o que significa que 50% das vezes os líderes estão usando o estilo de liderança errado para atender às necessidades de seu pessoal". Encontrar o equilíbrio certo entre autonomia e adesão à estrutura é essencial para capacitar os membros da equipe e, ao mesmo tempo, manter o respeito pela cadeia de comando. Os líderes podem aplicar o Modelo de Liderança Situacional, que foi desenvolvido em conjunto por Paul Hersey e Ken Blanchard, para adaptar a orientação e o apoio com base na experiência e na competência de cada membro da equipe. À medida que os membros da equipe crescem e se desenvolvem, esse modelo permite maior autonomia e, ao mesmo tempo, reforça a importância de seguir os processos estabelecidos. Além disso, a criação de uma matriz de delegação pode esclarecer ainda mais a autoridade de tomada de decisões, especificando quais decisões os membros da equipe podem tomar de forma independente e quais exigem relatórios formais. Isso reduz o risco de exageros não intencionais e garante o alinhamento com as expectativas organizacionais. . . . Quando os membros da equipe ignoram a cadeia de comando, isso representa uma oportunidade para os líderes avaliarem e fortalecerem o alinhamento da equipe. A experiência de John com Alex revelou lacunas na comunicação e uma falta de entendimento compartilhado. Ao abordar esses comportamentos com empatia, clareza e consistência, líderes como John podem fortalecer a responsabilidade e a coesão e, ao mesmo tempo, enfatizar a importância da estrutura organizacional. Em última análise, essa abordagem proativa de liderança promove uma equipe colaborativa, capacitada e de alto desempenho que permanece alinhada com a missão e as metas da organização. Nota do editor (2 de julho de 2025): Este artigo foi atualizado para incluir Paul Hersey como co-desenvolvedor do Modelo de Liderança Situacional, e um link para a página inicial do Modelo foi adicionado.

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Resumo.

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