Quando seus esforços para ser inclusivo falham

Como líder de RH e especialista em DEI, sei que as palavras são importantes, especialmente em momentos de alto risco. Também sei como é difícil acertar sempre. Nem sempre, mas a forma como o senhor reage quando prejudica os outros é crucial. George Floyd foi assassinado duas semanas depois de eu começar meu novo emprego na VICE Media como diretor de pessoal. Quando me propus a escrever um e-mail de apresentação para uma força de trabalho global de mais de 2.000 pessoas, muitas das quais estavam lutando contra os efeitos agravantes de uma pandemia global, me preocupei com cada palavra. Esse e-mail precisava transmitir muita coisa em apenas alguns parágrafos. Ele tinha que falar um pouco sobre mim, dar o tom da minha filosofia de liderança, criar uma conexão em um mundo virtual, demonstrar minha empatia e, acima de tudo, abalar a suposição de que esse seria um e-mail comum da empresa, cheio de chavões. Como executiva de RH, minha missão sempre foi ajudar a construir locais de trabalho realmente inclusivos e garantir que as empresas demonstrem alianças não apenas com declarações, mas com as ações por trás delas. Depois de escrever e reescrever o e-mail (e obter a aprovação do meu CEO e da equipe de comunicação interna), cliquei em enviar e fiquei aguardando ansiosamente as respostas. Será que o e-mail seria bem recebido? Minha mensagem seria clara? Será que esses novos colegas presumiriam que eu tinha empatia e boas intenções sem que minha voz estivesse associada às palavras? Felizmente, as respostas foram afirmativas e, desde então, escrevi muitas notas sobre momentos difíceis enfrentados em todo o mundo. Esforço-me para enviar comunicados para toda a empresa após incidentes globais desanimadores, pois o ódio que não é controlado pode explodir em violência total ou, pior ainda, em pessoas boas que desviam o olhar. Mas até mesmo os especialistas em DEI cometem erros, e houve ocasiões em que meus esforços para modelar a aliança inclusiva nem sempre produziram o impacto pretendido e, inadvertidamente, magoei e alienei outras pessoas. No ano passado, enviei um e-mail para toda a empresa denunciando o antissemitismo e a islamofobia, o que chamou a atenção de um grupo de funcionários árabes e palestinos em nossos escritórios no Oriente Médio. Alguns dias depois de receber minha nota, eles me enviaram uma resposta muito bem escrita e atenciosa para oferecer uma perspectiva adicional sobre o conteúdo do meu e-mail. Especificamente, eles expressaram desapontamento em relação a um artigo que eu vinculei como recurso. Eles se referiram a alguns pontos do artigo que podem ter confundido os leitores, sem querer, sobre antissemitismo e islamofobia durante um período específico de crise na Palestina. Em meus esforços para ser inclusivo, fiz com que alguns funcionários se sentissem excluídos. Há duas maneiras distintas de reagir quando isso acontece. O senhor pode ficar na defensiva e explicar a situação. ("Eu não escrevi o e-mail sem consultar os outros!"). "O senhor não está entendendo o ponto principal e está preso aos detalhes!") Ou o senhor pode assumir totalmente a responsabilidade pelo que aconteceu, conectar-se com os ofendidos e usar isso como uma experiência de aprendizado para tentar fazer melhor. Aposto que o senhor sabe qual é a resposta certa. Enviei um e-mail de volta admitindo meu erro, ou seja, que não havia examinado minuciosamente o recurso escolhido com um subconjunto mais amplo de funcionários, incluindo vozes regionais importantes, especialmente a deles. Pedi desculpas, assumi a responsabilidade e me comprometi a fazer melhor da próxima vez. Agendamos uma reunião para nos conectarmos e aprendermos com essa experiência, e eles me ajudaram a refletir sobre o que eu sabia e o que não sabia sobre as complexas e sutis questões culturais do Oriente Médio. Fiquei impressionado com a disposição deles de discutir essas questões de forma colaborativa. No final, isso nos aproximou e continua sendo uma das maiores lições do ano passado para mim, pessoalmente. Fui chamado para fora, mas eles me chamaram para dentro. Para muitos, experiências incômodas e desconfortáveis como essa levam à negação, à defesa ou, pior ainda, a ficar em silêncio. Estudos demonstraram que o medo de punição e rejeição é um dos principais motivos pelos quais as pessoas permanecem em silêncio. Com medo de dizer a coisa errada, os funcionários, inclusive os gerentes, não se manifestam sobre incidentes racistas, microagressões de gênero ou linguagem abusiva no local de trabalho. Mas esse é um grande motivo pelo qual os esforços de DEI continuam parados. É essencial acolher as conversas difíceis e dar às pessoas a graça e o espaço para tropeçar em suas palavras. Dizer algo e demonstrar preocupação é sempre melhor do que não dizer nada. E quando o senhor tiver a coragem de se manifestar e acabar dando um passo em falso, como eu fiz, aqui está meu conselho para agir e transformar isso em uma experiência positiva de aprendizado. Assuma o fato. Dependendo da situação, seja por não usar uma linguagem que inclua o gênero ou por ser criticado por só se manifestar quando alguém branco está sendo afetado, não tente consertar ou explicar imediatamente o problema. Viva na tensão. Ouça e responda ao que ouvir e assuma a responsabilidade pelo que você disse ou fez - ou não fez. Reconheça sua responsabilidade, peça desculpas e comprometa-se a fazer melhor. Pedir desculpas nem sempre elimina a mágoa, portanto, o senhor pode não ser perdoado imediatamente. O mais importante é que o senhor demonstre disposição para abrir o diálogo e aprender com seus erros. Crie um espaço para o diálogo, o aprendizado e a humildade. Demonstre curiosidade genuína em entender melhor a natureza de seu erro. Faça perguntas sobre suas escolhas de palavras e use isso como uma oportunidade para entender melhor outra cultura ou ponto de vista. Como gerente, o senhor pode criar um diálogo regular sobre uma variedade de tópicos de DEI para criar um clima em que haja aceitação e respeito pela expressão de emoções e graça para ajudar uns aos outros quando eles falarem errado. Não se esquive de questões polêmicas. O senhor pode organizar AMAs ou palestras relâmpago, dando aos funcionários a oportunidade de compartilhar suas próprias experiências e soluções. Seja um modelo de conversas corajosas. Quanto mais o senhor tiver prática e se sentir à vontade para falar sobre racismo, privilégio e opressão, mais os outros perceberão e seguirão o exemplo. O senhor não pode ajudar alguém a se sentir seguro para propor novas ideias (ou melhorar a formação de equipes ou qualquer outra coisa) se a sua cultura organizacional não for projetada para garantir que as pessoas saibam que é seguro e benéfico compartilhar quem elas realmente são e com o que estão lutando. Escrevo uma nota semanal para minha equipe, na qual compartilho reflexões pessoais e profissionais e, regularmente, compartilho os erros que cometi. Essa é uma oportunidade para eu mostrar ao senhor que não há problema em cometer erros. Chamar um amigo. Quando tenho dificuldade em encontrar a determinação para ter conversas corajosas ou construir um terreno comum, recorro à minha comunidade de amigos e colegas - alguns especialistas em DEI e outros de uma ampla variedade de campos - para obter sabedoria e orientação. Se o senhor não tiver certeza de que está dizendo ou fazendo a coisa "certa", examine seus e-mails ou ações com uma ampla gama de vozes. O senhor também pode tentar modelar perguntas "o quê" e "como" que não induzam ao falar com suas próprias equipes para obter a perspectiva delas: "Qual foi a sua intenção quando disse isso?" "Como a outra pessoa pode interpretar suas ações?" "Conte-me mais." Persista quando o senhor cometer um erro. É natural ser dominado pelo medo de errar, dizer a coisa errada ou não ser capaz de fazer o suficiente. O segredo é falhar rápido e se recuperar rapidamente. Quando o senhor comete erros - e vai cometer - a forma como reage é mais importante do que o que fez. Quando o senhor persiste com um cuidado gentil, autêntico e genuíno, será mais fácil seguir em frente com um entendimento compartilhado. Mais importante ainda, não deixe que o medo de cometer um erro o impeça de avançar. É verdade que, às vezes, simplesmente reconhecendo um evento problemático, o senhor pode trazer à tona os que não reconheceu. É tentador ficar em silêncio para não ofender ninguém, mas o senhor não deve fazer isso. É claro que estou sempre considerando o que abordar e o que não abordar, e como trazer o maior número possível de vozes. Em algumas ocasiões, envio mensagens depois que os funcionários entram em contato expressando suas preocupações. Sempre considero o que está mais alinhado com a missão, os valores e os princípios comportamentais de nossa empresa. O caminho para criar e sustentar uma cultura inclusiva nunca estará livre de obstáculos ou erros. Portanto, assuma-os e persista.

Quando seus esforços para ser inclusivo falham

Resumo.

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