Cuando sus esfuerzos por ser inclusivo fracasan

Como líder de RR.HH. y experta en DEI, sé que las palabras importan, especialmente en los momentos de alto riesgo. También sé lo difícil que es acertar siempre con ellas. No siempre lo hará, pero la forma de responder cuando perjudican a los demás es crucial. George Floyd fue asesinado dos semanas después de que yo empezara mi nuevo trabajo en VICE Media como jefa de personal. Cuando me dispuse a escribir un correo electrónico de presentación a una plantilla global de más de 2.000 personas, muchas de las cuales estaban luchando contra los efectos agravantes de una pandemia mundial, me afané en cada una de las palabras. Este correo electrónico tenía que transmitir tanto en tan sólo unos párrafos. Tenía que compartir un poco sobre mí, establecer el tono de mi filosofía de liderazgo, crear una conexión en un mundo virtual, demostrar mi empatía y, sobre todo, hacer tambalear la suposición de que se trataría de un correo electrónico de empresa corriente lleno de tópicos. Como ejecutiva de RRHH, mi misión siempre ha sido ayudar a construir lugares de trabajo que sean verdaderamente inclusivos y garantizar que las empresas muestren su aliadismo no sólo con declaraciones, sino con las acciones que las respaldan. Tras escribir y reescribir el correo electrónico (y obtener el visto bueno de mi CEO y de mi equipo de comunicación interna), pulsé enviar y me senté a esperar ansiosamente las respuestas. ¿Sería bien recibido? ¿Quedaría claro mi mensaje? ¿Asumirían estos nuevos colegas que tenía empatía y buenas intenciones sin mi voz unida a las palabras? Afortunadamente, las respuestas fueron afirmativas y, desde entonces, he escrito muchas notas sobre momentos difíciles afrontados en todo el mundo. Me esfuerzo por enviar comunicados a toda la empresa después de incidentes mundiales descorazonadores porque el odio que no se controla puede estallar en violencia en toda regla o, peor aún, en que la gente buena mire hacia otro lado. Pero incluso los expertos en DEI cometen errores, y ha habido ocasiones en las que mis esfuerzos por modelar el aliamiento inclusivo no siempre han tenido el impacto deseado, y sin querer he herido y alienado a otros. El año pasado, envié un correo electrónico a toda la empresa denunciando el antisemitismo y la lslamofobia, que llamó la atención de un grupo de empleados árabes y palestinos de nuestras oficinas de Oriente Medio. Pocos días después de recibir mi nota, me enviaron una respuesta bellamente escrita y reflexiva para ofrecer una perspectiva adicional sobre el contenido de mi correo electrónico. Concretamente, expresaron su decepción por un artículo que enlacé como recurso. Se referían a algunos puntos del artículo que podían haber confundido involuntariamente a los lectores sobre el antisemitismo y la islamofobia en un momento concreto de crisis en Palestina. En mis esfuerzos por ser integrador, había hecho que algunos empleados se sintieran excluidos. Hay dos formas distintas de reaccionar cuando esto sucede. Puede ponerse a la defensiva y explicar la situación. ("¡No escribí el correo electrónico sin consultar a los demás!" "¡Está pasando por alto el punto más importante y se está atascando en los detalles!"). O puede asumir plenamente lo sucedido, conectar con los ofendidos y utilizarlo como una experiencia de aprendizaje para intentar hacerlo mejor. Apuesto a que sabe cuál es la respuesta correcta. Envié un correo electrónico de respuesta admitiendo mi error, y es que no había investigado a fondo el recurso elegido con un subconjunto más amplio de empleados, incluyendo importantes voces regionales, especialmente la suya. Me disculpé, asumí la responsabilidad y me comprometí a hacerlo mejor la próxima vez. Programamos una reunión para conectar y aprender de esta experiencia, y me ayudaron a reflexionar sobre lo que sabía y lo que no sabía acerca de las complejas y matizadas cuestiones culturales de Oriente Medio. Me sorprendió su disposición a debatir estas cuestiones de forma colaborativa. Al final, eso nos acercó y sigue siendo una de las mayores lecciones para mí personalmente del año pasado. Me llamaron, pero me llamaron. Para demasiadas personas, las experiencias incómodas e incómodas como ésta conducen a la negación, a la actitud defensiva o, lo que es peor, a permanecer en silencio. Los estudios han demostrado que el miedo al castigo y al rechazo es una de las principales razones por las que la gente permanece en silencio. Temerosos de decir algo incorrecto, los empleados, incluidos los directivos, no hablan sobre incidentes racistas, microagresiones sexistas o lenguaje abusivo en el lugar de trabajo. Pero esa es una razón de peso por la que los esfuerzos de la DEI se han quedado estancados. Es esencial acoger las conversaciones difíciles y dar a la gente la gracia y el espacio necesarios para tropezar con sus palabras. Decir algo y mostrar interés es siempre mejor que no decir nada. Y cuando encuentre el valor para hablar y luego se encuentre dando un paso en falso, como me ocurrió a mí, he aquí mi consejo para tomar medidas y convertirlo en una experiencia de aprendizaje positiva. Asúmalo. Dependiendo de la situación, ya se trate de no utilizar un lenguaje que tenga en cuenta el género o de ser criticado por hablar sólo cuando alguien blanco se ve afectado, no intente arreglarlo o explicarlo inmediatamente. Viva en la tensión. Escuche y responda a lo que oye, y asuma la responsabilidad de lo que dijo o hizo - o no hizo. Reconozca su responsabilidad, discúlpese y comprométase a hacerlo mejor. Pedir perdón no siempre elimina el daño, así que puede que no le perdonen de inmediato. Lo que importa más es que muestre su voluntad de abrir el diálogo y aprender de sus errores. Cree un espacio para el diálogo, el aprendizaje y la humildad. Demuestre auténtica curiosidad por comprender mejor la naturaleza de su paso en falso. Haga preguntas sobre la elección de sus palabras y aproveche la ocasión para comprender mejor otra cultura o punto de vista. Como directivo, puede crear un diálogo regular sobre una variedad de temas de DEI para construir un clima en el que haya aceptación y respeto por la expresión de las emociones y gracia para ayudarse unos a otros cuando cometan errores. No rehúya los temas controvertidos. Puede organizar AMA o charlas relámpago que den a los empleados la oportunidad de compartir sus propias experiencias y soluciones. Modele conversaciones valientes. Cuanto más practique y se sienta más cómodo hablando de racismo, privilegios y opresión, más se darán cuenta los demás y seguirán su ejemplo. No puede ayudar a alguien a sentirse seguro a la hora de proponer nuevas ideas (o mejorar la creación de equipos o cualquier otra cosa) si su cultura organizativa no está diseñada para que la gente sepa que es seguro y beneficioso compartir quiénes son realmente y con qué están luchando. Escribo una nota semanal a mi equipo en la que comparto reflexiones personales y profesionales, y comparto regularmente los pasos en falso que he dado. Esta es una oportunidad para mí de modelar que está bien cometer errores. Llamar a un amigo. Cuando me cuesta encontrar la determinación para mantener conversaciones valientes o construir un terreno común, recurro a mi comunidad de amigos y colegas -algunos expertos en DEI y otros procedentes de una amplia variedad de campos- en busca de sabiduría y orientación. Si no está seguro de decir o hacer lo "correcto", examine sus correos electrónicos o acciones con un amplio abanico de voces. También puede probar a modelar preguntas no capciosas del tipo "qué" y "cómo" cuando hable con sus propios equipos para conocer su perspectiva: "¿Cuál era su intención cuando dijo eso?". "¿Cómo podría interpretar la otra persona sus acciones?". "Cuénteme más". Persista cuando cometa un error. Es natural sentirse abrumado por el miedo a meter la pata, a decir algo equivocado o a no ser capaz de hacer lo suficiente. La clave está en fallar rápido y recuperarse rápidamente. Cuando cometa errores - y los cometerá - es más importante cómo reacciona que lo que hizo. Cuando persista con una atención amable, auténtica y genuina, podrá avanzar mejor junto con un entendimiento compartido. Y lo que es más importante, no deje que su miedo a cometer un error le frene. Es cierto que a veces el simple hecho de reconocer un acontecimiento problemático puede poner de relieve los que no reconoció. Es tentador guardar silencio para no ofender a nadie, pero no debería. Por supuesto, me planteo constantemente qué abordar y qué no, y cómo hacer que intervenga el mayor número de voces posible. En algunas ocasiones, envío mensajes después de que los empleados expresen sus preocupaciones. Siempre considero lo que está más alineado con la misión, los valores y los principios de comportamiento de nuestra empresa. El camino hacia la creación y el mantenimiento de una cultura inclusiva nunca estará exento de obstáculos o errores. Así que asúmalos y persista.

Cuando sus esfuerzos por ser inclusivo fracasan

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