Cuando su CEO está semijubilado, pero se entromete a tiempo completo

Los ejecutivos suelen hablar de los retos que plantea un líder que ejerce un control excesivo. Sin embargo, en los últimos años ha surgido una dinámica igualmente disruptiva: la del CEO semijubilado, pero que sigue al mando. Este patrón es cada vez más común, ya que los baby boomers trabajan y viven más tiempo que cualquier generación anterior. Muchos se sienten profundamente vinculados a sus empresas, con su identidad y su legado ligados al negocio. Pero cuando el CEO actúa de forma inconsistente, el resto de la organización debe absorber la ambigüedad resultante. Las decisiones se ralentizan. Se forman centros de poder dentro de la alta dirección. A los líderes se les dice que tienen poder para liderar, pero se les socava de forma habitual. Uno de mis clientes, «Sam», director de ingresos de una empresa manufacturera, lo vive en primera persona. Su CEO pasa dos meses cada verano fuera de la oficina y, cuando trabaja, mantiene un horario semanal de dos o tres días. Sin embargo, sigue esperando tomar la decisión final sobre asuntos grandes y pequeños sin que se pueda predecir cuándo y cómo se involucrará. Algunos días quiere aprobar personalmente la descripción de un puesto de director; otros, reabre o redirige decisiones estratégicas importantes. El equipo ejecutivo sigue planificando, pero muchos dudan de que su trabajo se mantenga una vez que el CEO vuelva inevitablemente y cambie de rumbo. Como coach ejecutivo y de equipos, veo con frecuencia situaciones similares a esta: un alto directivo que quiere seguir conectado con la empresa y, al mismo tiempo, disfrutar de la libertad que le brindan los años de jubilación. Las cuatro estrategias siguientes pueden ayudarle a crear estabilidad, proteger a su equipo de turbulencias innecesarias y mostrarse como una fuerza estable y fiable, incluso cuando el papel y el nivel de implicación del CEO siguen sin estar definidos. 1. Aborde la dinámica con curiosidad, sin juzgar. Cuando un CEO no está siempre presente, es fácil que se acumule la frustración. No se involucra ni se desvincula por completo, lo que crea un patrón impredecible de compromiso que el resto de la empresa se ve obligada a absorber. Una investigación de McKinsey revela que la falta de claridad en el compromiso del CEO erosiona la claridad estratégica y ralentiza la ejecución. Pero reaccionar con culpas suele cerrar las conversaciones que se necesitan tener. Según la«Escalera de inferencias», una herramienta para la toma de decisiones desarrollada por los especialistas en comportamiento organizacional Chris Argyris y Donald Schön, pasamos rápidamente de lo que observamos a la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre por qué sucedió. Por ejemplo, si el CEO se salta una reunión estratégica pero envía un correo electrónico a altas horas de la noche, usted podría pensar «no confían en nosotros» o «están tratando de socavar nuestras decisiones». Está reaccionando a la historia, no a los hechos, a menudo con actitud defensiva, retraimiento o resentimiento silencioso. Sam aprendió esto por las malas. Cuando el CEO criticó abruptamente el plan de marketing para el año siguiente, Sam inmediatamente asumió que estaba siendo microgestionado. Esa suposición lo colocó en lo más alto de la escalera y lo hizo reaccionar. Para restablecer la situación, volvió a los hechos: el CEO había dado su opinión, pero Sam no sabía por qué. Así que hizo una pregunta basada en la curiosidad: «¿Cómo ve su papel en la planificación de marketing en el futuro?». El CEO explicó que valoraba al equipo, pero se sentía responsable de aportar la experiencia que había acumulado durante décadas. Se trata de una tensión habitual entre los CEOs en transición que creen que están ayudando, pero no ven cómo su participación intermitente genera disrupción en la coordinación y la ejecución. Escuchar esto ayudó a Sam a interpretar el comportamiento como algo basado en el hábito y la identidad, y no como una intención de microgestionar o una señal de desconfianza. Abordar la dinámica con curiosidad no excusa los retos que plantea. Reduce la actitud defensiva y le permite manejar la situación con mayor eficacia. 2. Haga visible el impacto del negocio para el CEO. Cuando la participación de un CEO se vuelve irregular, las consecuencias se extienden mucho más allá del equipo directivo. El trabajo se ralentiza mientras se esperan las aprobaciones. Las prioridades cambian sin previo aviso. Los empleados con alto rendimiento dudan a la hora de asumir riesgos porque no pueden predecir qué decisiones se mantendrán y cuáles se revisarán. La investigación de McKinsey sobre la eficacia de los equipos directivos refuerza este patrón: la claridad de las funciones y los derechos de decisión definidos se encuentran entre los indicadores más fiables del rendimiento de la organización, y la inconsistencia erosiona ambos. Sin embargo, muchos CEO semijubilados no son conscientes de lo disruptivo que resulta su participación intermitente. Se juzgan a sí mismos por sus intenciones («estoy ayudando»), mientras que la organización sufre las consecuencias («estamos empezando de nuevo, otra vez»). Sam cerró esta brecha basando la conversación en hechos específicos y observables. El equipo directivo ejecutivo (ELT) había desarrollado el plan anual de la empresa, alineando las prioridades, la secuenciación interfuncional y las necesidades de recursos. Al final del proceso, el CEO revisó las hipótesis fundamentales y comenzó a hacer preguntas detalladas a varios niveles, lo que, sin querer, daba a entender que las decisiones anteriores no estaban definidas. Cuando Sam le explicó las consecuencias que esto tendría (retrasos, reelaboración, duplicación de esfuerzos y aumento de la frustración), el CEO se sorprendió por su magnitud. Esta conversación no trataba sobre culpar a nadie, sino sobre hacer visibles los impactos invisibles. El formato individual redujo la actitud defensiva y le dio al CEO espacio para reflexionar sobre cómo quería comprometerse en el futuro. Pruebe esto: Determine cuál es el resultado ideal. ¿Qué necesita que el CEO comprenda o decida? ¿Cómo sería el «éxito», incluso si el comportamiento no cambia por completo? Sam determinó que el éxito consistiría en que el CEO viera los efectos posteriores y aceptara un proceso de revisión más claro para los futuros ciclos de planificación. Defina la situación y el comportamiento. Sea específico y neutral. Situación: «Durante la última semana de la planificación anual...». Comportamiento: «...usted volvió a abrir las hipótesis de marketing y formuló preguntas detalladas en tres niveles inferiores». Cuantifique el impacto. Relacione las acciones con las consecuencias empresariales: «El progreso se ralentizó durante casi tres meses, mientras los líderes esperaban instrucciones. La presentación de los presupuestos en toda la empresa se retrasó porque nadie quería cerrar cifras que podrían ser rechazadas, y varios de los empleados con mejor rendimiento comenzaron a cuestionarse si su trabajo se ajustaba a alguna estrategia coherente». Una sola conversación no cambiará un comportamiento que se ha ido forjando a lo largo de los años. Una vez que se haya alcanzado un entendimiento común, el CEO y el equipo directivo deben establecer normas claras que hagan que las nuevas formas de trabajar se mantengan. 3. Fomente la alineación para reducir los contratiempos y el trabajo repetido. Incluso tras una productiva conversación cara a cara, el ELT y el CEO aún deben establecer normas comunes sobre cómo trabajarán juntos en el día a día. Cuando los acuerdos no son explícitos, cada líder interpreta las preferencias del CEO de manera diferente, lo que aumenta la confusión y ralentiza la ejecución. Dado que el compromiso del CEO fluctuará, estas normas proporcionan la coherencia con la que la organización no podría contar de otro modo. Los ELT más eficaces abordan esto como un ejercicio de diseño conjunto con el CEO. Aclaran qué decisiones requieren la participación del CEO, cuándo quiere ser consultado y cómo debe fluir la información. También establecen una cadencia operativa en la que el CEO puede integrarse. Pruebe esto: Aclare los derechos de decisión. ¿Qué decisiones debe tomar íntegramente el equipo directivo del CEO y en cuáles desea el CEO tener visibilidad o participar? Defina las vías de comunicación. ¿ Cómo fluirán las actualizaciones, las escaladas y la información hacia y desde el CEO con un ritmo predecible? Establezca la cadencia operativa. ¿Qué ciclos de planificación, revisiones y puntos de control interfuncionales crearán estabilidad y reducirán los cambios de última hora? Comprometerse a hablar con una sola voz. ¿Cómo garantizará el equipo ejecutivo que presenta recomendaciones alineadas para que el CEO reciba información coherente y no perspectivas fragmentadas? Los acuerdos compartidos son su sistema operativo. Reducen la repetición del trabajo, refuerzan la ejecución y crean una base sólida, independientemente de la constancia con la que participe el CEO. 4. Lideren con la claridad y la coherencia que le faltan a la organización. Incluso con expectativas más claras y una mayor alineación, habrá momentos en los que el CEO no siga las normas que han acordado. Esto es previsible. Como muestra la investigación de Daniel Kahneman, cambiar a nuevos comportamientos requiere un pensamiento deliberado del «Sistema 2», el modo relativamente lento y lógico, no el modo rápido y automático, y sin ese esfuerzo intencional, incluso los líderes bienintencionados vuelven a caer en hábitos familiares. En estos momentos, la organización sigue necesitando estabilidad, y el ELT desempeña un papel fundamental a la hora de proporcionarla. Su trabajo no es corregir el comportamiento del CEO. Es evitar que su imprevisibilidad se propague por todo el sistema. Pruebe lo siguiente: Anticipe los patrones. Basándose en el comportamiento pasado, ¿cuándo es más probable que el CEO vuelva a intervenir? Por ejemplo, ¿ocurre al final del proceso, durante los ciclos de planificación o cuando las decisiones le parecen de alto riesgo? Decida qué va a estabilizar. ¿Qué proyectos o decisiones deben mantenerse en marcha independientemente de las aportaciones ad hoc del CEO, y qué medidas tomará para proteger ese impulso? Cree una respuesta unificada. ¿Cómo abordará el equipo directivo ejecutivo (ELT) las directivas inesperadas de forma conjunta para que los equipos reciban una orientación coherente en lugar de mensajes contradictorios? Lidere con firmeza. Cuando la participación del CEO fluctúe, ¿qué comportamientos mostrarán usted y sus compañeros para transmitir claridad, calma y continuidad a sus equipos? Con el tiempo, los empleados de toda la empresa comenzaron a considerar al ELT, y no las interacciones esporádicas del CEO, como la fuente constante de orientación. . . . El liderazgo semijubilado es un problema en gran medida invisible para los equipos ejecutivos modernos, y no se resolverá esperando a que el CEO cambie. No pueden controlar la imprevisibilidad del CEO, pero sí pueden afianzar la forma en que se realiza el trabajo. Al abordar la dinámica con curiosidad, hacer visible el verdadero impacto y fomentar la alineación de los altos directivos, se convierten en la fuerza estabilizadora en la que puede confiar la organización.

Cuando su CEO está semijubilado, pero se entromete a tiempo completo

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