Cuando el líder audaz que contrató comienza a conformarse

Usted hizo una apuesta estratégica y contrató a un líder audaz para cambiar las cosas. Pero como CEO o miembro de la alta dirección, ha visto cómo el sistema que se suponía que debían transformar ha empezado a sofocarlos. En la mayoría de los casos, no se trata de un problema individual, sino de un fallo del sistema.Las investigaciones clásicas demuestran que los recién llegados se enfrentan a una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de la empresa, incluso cuando esas normas contradicen su cargo oficial. Lo que parece vacilación es a menudo una forma racional de autoprotección. Sin apoyo estructural, estos líderes terminan aislados. El sistema comienza a rechazarlos como si fueran un órgano nuevo, y la persona que contrató para impulsar el cambio termina reforzando la misma cultura que usted trajo para desafiar. Mi cliente «Cheryl», una ejecutiva sénior de operaciones de una gran empresa de atención médica, lo experimentó de primera mano. Su CEO se puso en contacto conmigo para que fuera el coach de Cheryl y me explicó: «Cheryl cree que necesita coaching para mejorar su presencia, pero yo no veo ningún problema en ese sentido. Lo que veo es que se autocensura». Recordaba lo audaz que era al principio, pero con el tiempo su voz se había suavizado y había pasado a deferir a compañeros con más antigüedad. Cheryl reconoció que algo había cambiado y acogió con agrado la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema le estaba indicando. Cheryl no estaba perdiendo capacidad, sino que se estaba volviendo más sensible a los incentivos reales y las reglas tácitas que la rodeaban. En mi trabajo de coaching ejecutivo y de equipos con altos directivos, veo este patrón repetidamente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes vuelven al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los CEOs y a los altos directivos a reconocer cuándo está ocurriendo esto, a reajustar las expectativas y a crear las condiciones que los líderes necesitan para impulsar el cambio y prosperar. 1. Diagnostique por qué su líder del cambio está retrocediendo. Antes de intervenir, comprenda exactamente lo que está experimentando su líder. Cuando un empleado prometedor se retrae de tomar medidas audaces, rara vez se trata de una falta de competencia o confianza, sino más bien de una respuesta racional a riesgos tácitos en el entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente, sino que se adaptan a señales y limitaciones sutiles. Cheryl mostró señales de advertencia tempranas: jugaba a la defensiva en lugar de a la ofensiva, hablaba menos en las reuniones, moderaba sus opiniones y rápidamente cedía el paso a compañeros con más antigüedad. Para comprender el cambio, el CEO de Cheryl propuso un«análisis del campo de fuerzas», comparando fuerzas impulsoras como la urgencia y el impulso inicial con fuerzas restrictivas como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados. El ejercicio dejó una cosa clara: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad. El siguiente paso es sacar a la luz lo que su líder experimenta a diario. Comprenda las señales del sistema y cómo moldean el comportamiento. Pruebe esto: Identifique la resistencia. Pregunte : ¿Qué aspectos del trabajo le resultan más difíciles ahora que cuando empezó? ¿Dónde encuentra fricciones o dudas? Evalúe la seguridad psicológica. Pregunte : ¿Qué retos está afrontando que quizá yo no vea? ¿En qué aspectos se ha frenado y por qué? Evalúe el aislamiento. Pregunte : ¿El apoyo de quién le facilitaría avanzar? ¿Quién le ha sido más útil hasta ahora y quién falta en ese grupo? 2. Corrige los sistemas que tienden a la conformidad. Una vez que comprenda el contexto diario de su líder, cambie las fuerzas estructurales que limitan su eficacia. Para Cheryl, el análisis que hicimos juntos demostró que lo primero que había que cambiar era el entorno: la autoridad para tomar decisiones no estaba clara, las primeras reacciones negativas se penalizaban discretamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para cuestionar las prácticas existentes. Su CEO se centró en cambiar esas condiciones, en lugar de tratar su comportamiento como un problema de rendimiento individual. Reducir estas fuerzas restrictivas ayuda a su líder a recuperar la confianza y la eficacia. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustar esos sistemas es lo que permite que la transformación se afiance. Céntrese en las fuerzas organizativas que más influyen en la capacidad de cumplir los objetivos. Pruebe esto: Rediseñe los indicadores. Cuando la organización recompensa los comportamientos antiguos y los nuevos se perciben como arriesgados, asegúrese de que los indicadores recompensen el progreso en las nuevas formas de trabajar. Pregunte: ¿Qué KPI siguen recompensando los comportamientos heredados y qué es lo que hay que cambiar? Fortalezca el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y tiene que lidiar solo con la cultura, conéctelo con los aliados cruciales necesarios para contrarrestar las normas heredadas. Pregunte: ¿Ha reclutado explícitamente a un patrocinador sénior, a una persona de confianza que conozca las normas de la empresa y a un aliado entre sus compañeros? Elimine una barrera estructural. Los procesoslentos o las vías de decisión diluyen el progreso, haciendo que cada paso sea más difícil de lo que debería ser. Cree un espacio protegido con aprobaciones más rápidas, menos guardianes y derechos de decisión más claros. Pregunte: ¿Cuál es el punto de fricción más importante que puede eliminar este trimestre? Cuando el sistema apoya el cambio, su líder recupera el impulso y se encuentra en una posición mucho mejor para liderar. 3. Reinicie el trabajo con claridad y cobertura aérea. Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se mantengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez que se den esas condiciones, podrá restablecer las expectativas con mucha más claridad e impacto. Un reinicio funciona mejor como un relanzamiento centrado y con un plazo determinado que le da a su líder un sentido renovado de dirección y proporciona a la organización una visión compartida en la que apoyarse. Pruebe esto: Defina los próximos 90 días. Ahora que el sistema es más favorable, colabore con su líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta creación conjunta garantiza la alineación estratégica y, al mismo tiempo, da autonomía al líder. Un enfoque claro restablece el impulso y señala que el trabajo sigue activo y es intencionado. Aclare las funciones y los derechos de decisión. La ambigüedad en torno a la autoridad agota rápidamente el impulso. Incluso cuando los derechos de decisión existen sobre el papel, la resistencia o las señales contradictorias pueden minar la confianza de un líder. Reconfirme las decisiones que les corresponden, dónde se requiere la colaboración y cuándo se espera una escalada. Si la autoridad nunca se ha ajustado a su agenda, cierre esa brecha ahora. Reafirme su patrocinio y apoyo. Un líder que se ha enfrentado a la resistencia debe saber que no está luchando solo. Sea explícito sobre el patrocinio que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad. Un reinicio estructurado de 90 días proporciona a la organización un horizonte común y da a su líder la confianza necesaria para comprometerse plenamente con su función. Pruebe lo siguiente: Reconozca el pasado. ¿ Qué dinámicas bloquearon anteriormente el progreso y qué hará de manera diferente para garantizar que esas dinámicas no vuelvan a surgir? Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones tomará y qué riesgos políticos u organizativos asumirá? Reafirme el mandato. ¿Qué resultados son los más importantes en los próximos 90 días y cómo se medirá el progreso significativo? Este reinicio no consiste en corregir al líder, sino en restaurar el permiso, la confianza y la autoridad que necesita para liderar el cambio para el que lo contrató. . . . Los líderes no se echan atrás porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza. La experiencia de Cheryl demuestra lo rápido que los sistemas pueden neutralizar incluso a los empleados más fuertes. Cuando los altos ejecutivos corrigen esas señales y reajustan el trabajo con claridad y protección, la gente suele volver a comprometerse. Si no lo hacen, tendrá la información que necesita para reajustar, redefinir el alcance o reasignar. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están preparados para avanzar juntos.

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