O que realmente torna o sistema de produção da Toyota resiliente

As disrupções na cadeia de suprimentos geradas pela pandemia da Covid-19 causaram grandes dores de cabeça para os fabricantes em todo o mundo. Em nenhum outro lugar isso foi sentido de forma mais aguda do que no setor automotivo, que enfrentou grave escassez de chips semicondutores e outros componentes. Isso levou muitas pessoas a argumentar que os métodos de produção just-in-time e lean estavam mortos e sendo substituídos pelo estoque "just-in-case" de mais estoque. No entanto, a Toyota, criadora dos conceitos lean, se saiu melhor do que a maioria de seus concorrentes e ultrapassou a General Motors para se tornar a maior vendedora da América do Norte em 2021. As pessoas observaram a empresa continuar produzindo veículos em grandes quantidades e concluíram que ela deve ter voltado atrás em seus princípios de estoques mínimos e sistema de produção puxada. Mas a verdade é que seu desempenho durante a pandemia destacou como aspectos menos compreendidos de seu sistema realmente geraram maior resiliência e uma melhor capacidade de acomodar disrupções. "Na realidade, o TPS [Sistema Toyota de Produção] foi o que nos permitiu ter o desempenho que tivemos", disse-me Chris Nielsen, vice-presidente executivo da Toyota North America. Nielsen supervisionou a qualidade e o gerenciamento da demanda/oferta e gerenciou inúmeras disrupções nos últimos dois anos. Neste artigo, Nielsen e Jamie Bonini, presidente do Toyota Production System Support Center (TSSC), compartilham insights sobre como o TPS evoluiu e continua a se adaptar em um mundo em constante mudança. Lean não significa estoque zero. A Toyota adota uma abordagem estratégica para o planejamento de estoque. Operacionalmente, ela se apóia em três pilares: estoques estrategicamente dimensionados nos locais certos para atuar como um amortecedor para atender às demandas em constante mudança, estoque de segurança que leva em conta o risco de gerar disrupção e uma visão diferenciada dos prazos de entrega. Foi apontado que a empresa aprendeu muito com o terremoto e tsunami de Tōhoku em 2011, após o qual identificou peças vulneráveis a gerar disrupção e, como resultado, eram candidatas a serem estocadas. A forma como a Toyota considera os prazos de entrega em seu planejamento de estoque é a chave. O lead time é o atraso entre o pedido de uma peça e seu recebimento. Tradicionalmente, isso pode incluir o tempo de aquisição de matérias-primas, produção da peça e entrega. Após o terremoto, a empresa se envolveu profundamente na restauração da produção na fábrica de semicondutores da Renesas em Naka, Japão, o fornecedor essencial de microcontroladores automotivos que foi discutido de forma privada. Enquanto ajudava na reconstrução da instalação, a empresa aprendeu muito sobre a fragilidade do processo de fabricação de chips e a localização de grande parte das instalações de produção de chips essenciais do mundo em áreas propensas a desastres naturais. "Com o número crescente de semicondutores usados em nossos veículos e a fragilidade do sistema, percebemos que tínhamos que redefinir nossa noção de lead time, primeiro em semicondutores", explicou Nielsen. Assim, uma década antes de outros fabricantes de automóveis, a TI percebeu que precisava ter um estoque muito maior de chips semicondutores. O lead time e os planos de estoque adequados são influenciados pelas taxas e padrões de uso. Um dos exemplos mais famosos de fabricação just-in-time é o processo de instalação de assentos nas instalações de montagem da empresa em Georgetown, Kentucky. Quando as carrocerias dos veículos saem da oficina de pintura, um pedido é transmitido ao fornecedor de assentos, que fica a menos de uma hora de distância. O fornecedor constrói os assentos da cor e do modelo corretos e os entrega na sequência correta para a linha de montagem várias horas depois. Como os assentos são instalados perto do final da linha, o lead time pode ser de várias horas, e a empresa mantém cerca de duas horas de estoque ao lado da linha de montagem. Na fábrica de San Antonio, os assentos eram inicialmente instalados bem no início da linha, de modo que o fornecedor de assentos ficava a 10 metros de distância da linha de montagem final, pois o tempo de espera era de cerca de 20 minutos. Com um prazo de entrega curto, a mesma quantidade de estoque mantida na fábrica de Kentucky não era necessária nem apropriada. Como o projeto da linha evoluiu posteriormente, a exigência de lead time mudou com ele. O intervalo de estoque mantido pode variar consideravelmente. A empresa mantém 13 semanas de estoque de bobinas de aço em Georgetown porque usa uma liga personalizada que é fabricada em lotes. "Muitas pessoas têm a impressão errônea de que o TPS é contra a existência de estoques; isso não é verdade", disse Nielsen. Durante os meses de inverno, a empresa aumenta a quantidade de estoque de peças em mãos em um turno para refletir a inevitabilidade de tempestades de gelo ou do clima de inverno que afetará as redes de logística. Quando o inverno termina, a empresa volta a ajustar as quantidades. Vários fornecedores são uma fonte de recursos resilientes. Muitas empresas veem o dual sourcing principalmente como uma forma de reduzir os custos, fazendo com que os fornecedores concorram em guerras de licitação. Mas a Toyota tem uma visão muito diferente: Ter dois fornecedores significa que a TI pode desfrutar de capacidades resilientes. A TI pode adquirir um volante para uma família de modelos exclusivamente de um fornecedor e um volante para outra família exclusivamente de um segundo fornecedor. Os dois fornecedores competiriam constantemente pelo próximo design à medida que novos modelos entrassem em produção, mas competiriam mais em inovação e capacidades do que em preço. O custo tem que ser razoável, e os fornecedores sabem que a Toyota terá um bom controle sobre o custo necessário. "Para nós, não se trata de uma guerra de lances", explicou Nielsen. "É uma competição para que o senhor seja melhor." A empresa quer que seus fornecedores sejam lucrativos para que possam investir em novas tecnologias e melhores designs; ela sabe que será beneficiada. "Para que os fornecedores realmente invistam em seu pessoal, em suas instalações, em seu desenvolvimento tecnológico, eles precisam saber que terão o negócio amanhã", disse Nielsen. "Portanto, uma das coisas que realmente enfatizamos é a estabilidade na base de fornecimento. O benefício da concorrência é de longo prazo. Muito disso está relacionado à tecnologia e ao design." As relações com os fornecedores são baseadas na confiança. A confiança e o suporte ao fornecedor são princípios fundamentais do TPS. Isso significa que os relacionamentos devem ser construídos em torno de parcerias de longo prazo e não devem ser de natureza transacional. Quando um fornecedor encontra problemas, a Toyota se oferece para ajudá-lo a resolvê-los, e ele está disposto a aceitar isso. "Nossos parceiros fornecedores abrem a porta para nós e dizem: 'Olha, sabemos que o senhor não vai nos penalizar por algum erro que cometemos, e o senhor está aqui para ajudar, faz parte da equipe'", disse-me Bonini, presidente do Centro de Suporte do Sistema de Produção da Toyota. Quando Bonini trabalhava em uma divisão de desenvolvimento de fornecedores, ele era um dos muitos funcionários da Toyota que iam até esses fornecedores para ajudá-los quando estavam com problemas de produção, especialmente em situações de alto risco envolvendo a introdução de novas tecnologias. Muitas vezes, ele passava semanas no local ajudando os fornecedores a resolver problemas, criando confiança no processo. "Se o senhor pretende executar um sistema just-in-time realmente rigoroso, precisa ter a experiência e o relacionamento de confiança para ir até o fornecedor e ajudá-lo quando houver um problema", disse Bonini. "Se um fornecedor tiver um problema real, temos pessoas que podem intervir, com as habilidades técnicas para realmente ajudar a resolver o problema. Não entramos e pedimos uma auditoria de seus planos de recuperação; arregaçamos as mangas e ajudamos a resolver o problema como parte de um esforço colaborativo." Assim, quando um problema em um fornecedor ameaça gerar disrupção na produção da Toyota, a empresa dá atenção ao problema. A TI faz parceria com o fornecedor para resolver o problema rapidamente. O TPS é um sistema de aprendizado. A principal coisa que a maioria das pessoas não percebe sobre o TPS é que ele é um sistema projetado para o aprendizado. Esse foco no aprendizado e na melhoria contínua ocorre em vários níveis. No chão de fábrica, a ênfase está nas habilidades de resolução de problemas da linha de frente. Isso é apoiado por uma hierarquia de líderes de equipes e grupos com maior experiência e capacidade de ensinar. Muitas pessoas que veem uma linha de montagem de veículos da Toyota consideram o número de camadas ineficiente, mas a realidade é o oposto. A rápida solução de problemas gera melhorias e permite que sistemas just-in-time rigorosos funcionem com eficiência. Portanto, a equipe mais do que se paga. O aprendizado também se estende ao suporte ao fornecedor. Quando a Toyota investe esforços para ajudar os fornecedores a resolver problemas, ela também aprende seus processos de produção. Assim, da próxima vez que surgir um problema, a empresa estará mais apta a ajudar. E como a TI costuma trabalhar com os fornecedores dois ou três anos antes do lançamento de novos produtos, ela está bem posicionada para ajudar com problemas de start-up. Bonini explicou: "Podemos ajudá-los com o design e podemos fazer com que eles ajustem ou otimizem o design para torná-lo mais fabricável. Então, se houver um problema no lançamento, se surgir um problema de qualidade ou se houver uma mudança de engenharia, teremos a confiança do fornecedor e conheceremos o processo. A colaboração é a chave". Não só os processos do fornecedor serão mais robustos desde o início, como também o que a Toyota aprendeu ao longo do processo aprofundará sua compreensão de problemas futuros, caso eles surjam. Isso levará a uma resolução mais rápida e a um desenvolvimento mais rápido de alternativas, se necessário. O TPS é uma cultura organizacional. O Sistema Toyota de Produção é tanto uma cultura organizacional quanto um sistema operacional de fábrica. Sua filosofia central - motivar e desenvolver as pessoas para que elas possam identificar e resolver problemas rapidamente e construir uma cultura de melhoria contínua - obviamente se estende para além das paredes da empresa, incluindo seus fornecedores. E os fornecedores relatam que seu relacionamento com a Toyota é diferente do relacionamento com outros clientes, um relacionamento que é claramente valorizado quando surgem problemas. Isso ajuda a explicar por que a empresa resistiu às disrupções da cadeia de suprimentos dos últimos anos melhor do que a maioria, mesmo continuando a aprender e a evoluir. Como em qualquer cultura, a cultura da Toyota está profundamente enraizada em valores. Isso significa que, se o senhor realmente deseja obter os benefícios do sistema operacional da empresa, não basta copiar apenas as ferramentas como lean e just in time. O senhor precisa começar pelos valores e crenças. Isso torna muito mais difícil a replicação, embora os benefícios sejam claros.

O que realmente torna o sistema de produção da Toyota resiliente

Resumo.

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