Lo que realmente hace resistente al sistema de producción de Toyota

Las disrupciones en la cadena de suministro provocadas por la pandemia del Covid-19 causaron grandes quebraderos de cabeza a los fabricantes de todo el mundo. En ningún lugar se sintió esto más agudamente que en la industria automovilística, que se enfrentó a una grave escasez de chips semiconductores y otros componentes. Esto llevó a mucha gente a argumentar que los métodos de producción ajustada y justo a tiempo estaban muertos y estaban siendo sustituidos por el almacenamiento "justo por si acaso" de más inventario. Sin embargo, a Toyota, la creadora de los conceptos de producción ajustada, le fue mejor que a la mayoría de sus competidores y superó a General Motors para convertirse en el mayor vendedor de Norteamérica en 2021. La gente observó cómo la empresa seguía produciendo vehículos y llegó a la conclusión de que debía haber dado la espalda a sus principios de inventarios mínimos y a un sistema de producción "pull". Pero lo cierto es que su rendimiento durante la pandemia puso de relieve cómo los aspectos menos comprendidos de su sistema condujeron en realidad a una mayor resistencia y a una mejor capacidad para adaptarse a las disrupciones. "En realidad, el TPS [el sistema de producción de Toyota] es realmente lo que nos permitió hacerlo tan bien como lo hicimos", me dijo Chris Nielsen, vicepresidente ejecutivo de Toyota Norteamérica. Nielsen supervisó la gestión de la calidad y de la demanda/suministro y gestionó numerosas disrupciones durante los dos últimos años. En este artículo, Nielsen y Jamie Bonini, presidente del Centro de Apoyo al Sistema de Producción Toyota (TSSC), comparten sus ideas sobre cómo ha evolucionado el TPS y cómo sigue adaptándose en un mundo cambiante. Lean no significa inventario cero. Toyota adopta un enfoque estratégico para la planificación del inventario. Desde el punto de vista operativo, esto se apoya en tres pilares: inventarios de tamaño estratégico en las ubicaciones adecuadas para que actúen como colchón para satisfacer las demandas cambiantes, existencias de seguridad que tengan en cuenta el riesgo de disrupción y una visión matizada de los plazos de entrega. Se ha señalado que la empresa aprendió mucho del terremoto y tsunami de Tōhoku de 2011, tras el cual identificó piezas vulnerables a las disrupciones y, como resultado, fueron candidatas a ser almacenadas. La clave está en cómo Toyota tiene en cuenta los plazos de entrega en su planificación de inventarios. El plazo de entrega es el tiempo que transcurre entre el pedido de una pieza y su recepción. Tradicionalmente, eso puede incluir el tiempo necesario para el aprovisionamiento de materias primas, la producción de la pieza y su posterior entrega. Tras el terremoto, la empresa se implicó a fondo en el restablecimiento de la producción en la fábrica de semiconductores de Renesas en Naka (Japón), el proveedor crítico de microcontroladores para automóviles que quedó fuera de servicio. Mientras colaboraba en la reconstrucción de las instalaciones, la empresa aprendió mucho sobre la fragilidad del proceso de fabricación de chips y la ubicación de gran parte de las instalaciones de producción de chips críticos del mundo en zonas propensas a los desastres naturales. "Con el creciente número de semiconductores utilizados en nuestros vehículos y la fragilidad del sistema, nos dimos cuenta de que teníamos que redefinir nuestra noción de plazo de entrega, primero en semiconductores", explicó Nielsen. Así que, una década antes que otros fabricantes de automóviles, se dio cuenta de que necesitaba tener mucho más inventario de chips semiconductores. El plazo de entrega y los planes de inventario adecuados están influidos por los índices y patrones de uso. Uno de los ejemplos más famosos de fabricación justo a tiempo es el proceso de instalación de asientos en la planta de montaje de la empresa en Georgetown, Kentucky. A medida que las carrocerías de los vehículos salen del taller de pintura, se transmite un pedido al proveedor de asientos que se encuentra a menos de una hora de distancia. El proveedor construye los asientos del color y modelo correctos y los entrega en la secuencia correcta a la línea de montaje varias horas después. Como los asientos se instalan cerca del final de la línea, el plazo de entrega puede ser de varias horas, y la empresa mantiene unas dos horas de inventario junto a la línea de montaje. En la planta de San Antonio, los asientos se instalaban inicialmente mucho antes en la línea, por lo que el proveedor de asientos se situaba a 10 metros de la línea de montaje final, ya que el plazo de entrega se reducía a unos 20 minutos. Con un plazo de entrega tan corto, la misma cantidad de inventario que se mantenía en la planta de Kentucky no era necesaria ni apropiada. A medida que el diseño de la línea evolucionó posteriormente, el requisito del plazo de entrega cambió con él. La gama de inventarios mantenidos puede variar considerablemente. La empresa mantiene 13 semanas de inventario de bobinas de acero en Georgetown porque utiliza una aleación a medida que se fabrica por lotes. "Mucha gente tiene la impresión equivocada de que TPS está en contra de tener inventario; eso no es cierto", dijo Nielsen. Durante los meses de invierno, la empresa aumenta la cantidad de inventario de piezas a mano en un turno para reflejar la inevitabilidad de tormentas de hielo o el tiempo invernal que afectará a las redes logísticas. Una vez pasado el invierno, vuelve a ajustar las cantidades a la baja. Los proveedores múltiples son una fuente de capacidad de recuperación. Muchas empresas ven el doble abastecimiento principalmente como una forma de reducir costes haciendo que los proveedores compitan en guerras de ofertas. Pero Toyota tiene una visión muy diferente: Tener dos proveedores significa que puede disfrutar de capacidades resistentes. Podría adquirir un volante para una familia de modelos exclusivamente a un proveedor y un volante para otra exclusivamente a un segundo proveedor. Los dos proveedores competirían entonces constantemente por el siguiente diseño a medida que los nuevos modelos entraran en producción, pero competirían más en innovación y capacidades que en precio. El coste tiene que ser razonable, y los proveedores saben que Toyota tendrá un buen control sobre cuál debe ser el coste. "Para nosotros no es una guerra de ofertas", explicó Nielsen. "Es competencia para mejorar". La empresa quiere que sus proveedores sean rentables para que puedan invertir en nueva tecnología y mejores diseños; sabe que saldrá beneficiada. "Para que los proveedores inviertan realmente en su gente, en sus instalaciones, en su desarrollo tecnológico, tienen que saber que van a tener el negocio mañana", dijo Nielsen. "Así que una de las cosas en las que realmente hacemos hincapié es en la estabilidad de la base de suministro. El beneficio de la competencia es a largo plazo. Gran parte de ella gira en torno a la tecnología y el diseño". Las relaciones con los proveedores se basan en la confianza. La confianza y el apoyo de los proveedores son principios fundamentales del TPS. Esto significa que las relaciones deben construirse en torno a asociaciones a largo plazo y no deben ser de naturaleza transaccional. Cuando un proveedor tiene problemas, Toyota se ofrece a ayudarle a resolverlos, y ellos están dispuestos a aceptarlo. "Nuestros socios proveedores nos abren la puerta y nos dicen: 'Miren, sabemos que no nos van a penalizar por algún error que hayamos cometido, y están aquí para ayudarnos, son parte del equipo'", me dijo Bonini, el presidente del Centro de Apoyo al Sistema de Producción de Toyota. Cuando Bonini trabajaba en una división de desarrollo de proveedores, era una de las muchas personas de Toyota que acudían a esos proveedores para ayudarles cuando tenían problemas de producción, sobre todo en situaciones de alto riesgo relacionadas con la introducción de nuevas tecnologías. A menudo pasaba semanas in situ ayudando a los proveedores a resolver los problemas, generando confianza en el proceso. "Si vas a gestionar un sistema justo a tiempo realmente ajustado, tienes que tener la experiencia así como la relación de confianza para ir a un proveedor y ayudarle cuando hay un problema", dijo Bonini. "Si un proveedor tiene verdaderos problemas, tenemos gente que puede intervenir, con los conocimientos técnicos para ayudar realmente a resolver el problema. No entramos y pedimos una auditoría de sus planes de recuperación; nos arremangamos y ayudamos a resolver el problema como parte de un esfuerzo de colaboración." Así, cuando un problema en un proveedor amenaza con generar disrupciones en la producción de Toyota, ésta presta atención al asunto. Se asocia con el proveedor para resolver el problema rápidamente. TPS es un sistema de aprendizaje. Lo que la mayoría de la gente pasa por alto sobre el TPS es que se trata de un sistema diseñado para el aprendizaje. Este enfoque en el aprendizaje y la mejora continua se produce en múltiples niveles. En el taller, el énfasis se pone en las habilidades de resolución de problemas de primera línea. Esto se apoya en una jerarquía de líderes de equipo y de grupo con mayor experiencia y capacidad para enseñar. Muchas personas que ven una cadena de montaje de vehículos Toyota consideran que el número de niveles es ineficaz, pero la realidad es la contraria. La rápida resolución de problemas impulsa la mejora y permite que los ajustados sistemas "justo a tiempo" funcionen con eficacia. Así que el personal se amortiza con creces. El aprendizaje se extiende también al apoyo a los proveedores. Cuando Toyota invierte el esfuerzo en ayudar a los proveedores a solucionar problemas, también aprende sus procesos de producción. Así, la próxima vez que surja un problema, estará mejor preparada para ayudar. Y como a menudo trabaja con los proveedores dos o tres años antes del lanzamiento de nuevos productos, está bien posicionada para ayudar con los problemas de start-up. Bonini explicó: "Podemos ayudarles con el diseño, y podemos conseguir que retoquen u optimicen el diseño para hacerlo más fabricable. Luego, si hay un problema en el lanzamiento, surge un problema de calidad o hay un cambio de ingeniería, tenemos tanto la confianza con el proveedor como conocemos el proceso. La colaboración es la clave". Los procesos de los proveedores no sólo serán más sólidos desde el principio, sino que lo aprendido por Toyota a lo largo de todo el proceso profundizará en su comprensión de los problemas futuros en caso de que surjan. Esto conducirá a una resolución más rápida y a un desarrollo más rápido de alternativas en caso necesario. El TPS es una cultura organizativa. El Sistema de Producción Toyota es una cultura organizativa tanto como un sistema operativo de fábrica. Su filosofía central -motivar y desarrollar a las personas para que puedan aflorar y resolver los problemas con rapidez y construir una cultura de mejora continua- se extiende obviamente más allá de los propios muros de la empresa para incluir a sus proveedores. Y los proveedores afirman que su relación con Toyota es diferente de la que mantienen con otros clientes, una relación que se valora claramente cuando surgen problemas. Esto ayuda a explicar por qué la empresa ha capeado las interrupciones de la cadena de suministro de los últimos años mejor que la mayoría, incluso mientras sigue aprendiendo y evolucionando. Como cualquier cultura, la de Toyota está profundamente arraigada en los valores. Eso significa que si realmente quiere obtener los beneficios del sistema operativo de la empresa, no basta con copiar sólo las herramientas como lean y just in time. Hay que empezar por los valores y las creencias. Eso hace que sea mucho más difícil de replicar, aunque los beneficios sean evidentes.

Lo que realmente hace resistente al sistema de producción de Toyota

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