O que é realmente necessário para criar uma cultura orientada por dados?

A maioria das pessoas que trabalha com ciência de dados, TI e transformação digital está dolorosamente ciente de que, muitas vezes, é a cultura, e não a tecnologia, que atrapalha seus esforços. Muitos até conhecem as etapas de alto nível que devem tomar para resolver esse problema - investir atenção e dinheiro para mudar a mentalidade das pessoas e a forma como a empresa usa os dados. Porém, quando as empresas e os líderes entram nos detalhes de como fazer isso, pode ser difícil saber como é a implementação dessas etapas. Para entender o que é necessário para mudar uma cultura e incentivar uma mentalidade digital, é útil ver como outra empresa está realmente fazendo isso. Quais estratégias funcionaram e quais foram um beco sem saída? Que mensagens foram bem recebidas pelos funcionários? Por onde o senhor deve realmente começar? Neste artigo, começamos a abordar essa lacuna resumindo os dois primeiros anos de um novo programa de dados no Gulf Bank do Kuwait, no qual trabalhamos para criar uma cultura que adotasse os dados. Embora dois anos seja um período muito curto para afirmar que o trabalho está concluído, centenas de pessoas estão fazendo seu trabalho de forma diferente e usando os dados de maneiras novas e empolgantes. Uma de nós, AlOwaish, foi contratada como a primeira Diretora de Dados do Gulf Bank em fevereiro de 2021, como parte do plano estratégico para lançar uma transformação digital completa das operações do banco, com a missão de fornecer experiências de clientes orientadas por dados. Dentro desse mandato, seu trabalho era organizar os planos do Gulf Bank, formar uma pequena equipe e executar. Embora fosse uma tecnóloga bem-sucedida, ela sabia que teria que crescer na função. Por isso, contratou o outro de nós, Redman, para aconselhá-la. Enquanto se preparava para iniciar seu novo trabalho, ela considerou um conselho comum: Obter algumas vitórias rápidas, como limpar um banco de dados de clientes, criar um lago de dados para melhorar o acesso ou melhorar os relatórios regulamentares. Mas seu chefe, o CEO adjunto Raghu Menon, era um veterano do setor e já tinha visto muitos programas de dados não serem lançados quando as oportunidades alcançáveis se revelaram podres. Em vez disso, ele a aconselhou a primeiro "acertar o básico". Tiramos duas mensagens dos insights de Menon. Primeiro, comece com a qualidade dos dados. Muitos verão isso como uma escolha estranha, mas no espaço de dados, e especialmente para a transformação digital e a experiência do cliente orientada por dados, nada é mais básico do que a qualidade. Dados ruins são a norma. E são um assassino cruel, adicionando enormes custos ao trabalho diário e tornando a monetização, a análise e a inteligência artificial muito mais difíceis. A segunda mensagem foi para pensarmos cuidadosamente sobre como envolveríamos todos, a cultura que desejávamos criar e as estruturas organizacionais necessárias para sermos eficazes. Especificamente, queríamos enfatizar duas coisas: que todos precisam de dados para fazer seu trabalho (por exemplo, são clientes de dados) e que também criam dados usados posteriormente (por exemplo, são criadores de dados). Quando as pessoas assumem essas funções, elas trabalham juntas para encontrar e eliminar as fontes de dados ruins e a qualidade melhora rapidamente. Ao longo do caminho, atacar a qualidade dos dados dessa maneira leva as pessoas a se envolverem e se capacitarem com os dados. Antes de começarmos, buscamos a opinião de muitos funcionários de longa data em todos os níveis: Os funcionários achariam atraente atacar a qualidade dos dados? Eles considerariam empoderadoras as novas funções de cliente e criador de dados? O feedback deles nos disse que, embora algumas pessoas precisassem ser convencidas, muitas gostariam muito, mas precisávamos oferecer algumas tarefas fáceis para "começar". TI também nos encorajou: se bem executadas, disseram os funcionários, essas funções poderiam transformar o banco. Criando a equipe de dados ampliada Como a pequena equipe do AlOwaish poderia fazer com que todo o banco de 1.800 pessoas participasse? Para isso, criamos um programa de "embaixadores de dados", essencialmente uma rede de pessoas que liderariam os esforços para levar a qualidade dos dados às suas equipes. Para criá-lo, AlOwaish reuniu-se com o comitê de gestão do banco para explicar a tarefa de Menon, motivar o foco na qualidade e descrever o perfil das pessoas que ela buscava. Ela também prometeu fornecer treinamento e suporte e que todo o banco aprenderia ao longo do caminho. A abordagem "pessoas, depois tecnologia" de AlOwaish repercutiu no comitê, e seus 13 membros indicaram 140 futuros embaixadores. Mesmo que os futuros embaixadores tenham sido indicados pelos líderes seniores, como previsto, muitos estavam céticos. Eles viam a função apenas como um trabalho adicional. Assim, AlOwaish e sua equipe se uniram aos recursos humanos para tornar o trabalho interessante, gratificante e divertido. Eles fizeram isso de três maneiras: Treinamento de nível internacional: Os embaixadores foram informados de que aprenderiam e fariam coisas que lhes seriam úteis ao longo de suas carreiras. A Covid dificultou a entrega, mas o treinamento - realizado presencialmente em cinco sessões - explorou suas funções e responsabilidades como clientes e criadores de dados, mostrou-lhes como fazer sua primeira medição de qualidade de dados e forneceu um método para encontrar e eliminar as causas raiz do erro. A sessão final foi um laboratório prático com foco em análise de autoatendimento e visualização de dados. Cada sessão apresentou uma tarefa no local de trabalho para ajudar os embaixadores a começar. Mídia: Os embaixadores receberam muita publicidade, pois boletins informativos internos, canais sociais e jornais locais destacaram seu trabalho. Branding: A equipe de dados entrou em contato com o marketing para criar um logotipo para o programa de embaixadores de dados e aumentar a conscientização fornecendo brindes com a marca, como um notebook digital. Até mesmo os embaixadores mais céticos viram oportunidades de capacitação pessoal ao final da primeira sessão. Eles perceberam que os dados e a análise não eram apenas para técnicos, mas algo que eles podiam fazer por conta própria. E eles levaram essas mensagens para suas equipes. Conseguir a adesão de todos O próximo alvo era todo o resto das pessoas, com foco especial naquelas que trabalhavam nas agências, no call center e nas equipes de vendas, das quais dependia grande parte da experiência do cliente do banco. Criamos um "programa de dados 101" que explicava suas funções como criadores de dados e clientes e destacava o impacto da qualidade dos dados no sucesso do banco em todos os níveis. É interessante notar que as pessoas nessas funções criam grande parte dos dados mais importantes do banco, mas nunca souberam o porquê. Os dados eram a coisa mais distante de suas mentes. Por fim, a AlOwaish trabalhou para garantir que o Data 101 agora fosse incluído em todos os processos de integração de novos funcionários. Compreender o alcance mais amplo de seu trabalho tornou-o mais empolgante do que a abordagem "apenas fazer a venda" da maioria dos bancos. Por exemplo, Fahad AlRefaei, um representante de vendas diretas, procurou AlOwaish após um treinamento para explicar como o Data 101 mudou sua atitude. Ao abrir uma nova conta depois de fechar uma venda, ele agora presta mais atenção aos dados que não usa pessoalmente, porque sabe que os clientes de dados do banco precisam deles. Outras pessoas forneceram feedback semelhante - quando souberam da importância dos dados de qualidade, levaram a sério suas responsabilidades como criadores de dados. Eles se sentiram capacitados e mais conectados ao sucesso geral do banco. Milhares de pequenos passos como esses facilitam para que todos tragam mais dados, e mais confiáveis, para os compromissos com os clientes. Inovação em primeiro plano O empoderamento é uma coisa linda! Como esperávamos, os embaixadores e outras pessoas em todo o banco começaram a trabalhar juntos, fazendo medições, direcionando a limpeza de dados e eliminando as causas-raiz dos erros. Depois, de forma um tanto orgânica, os embaixadores e os funcionários regulares começaram a usar métodos e ferramentas fornecidos no treinamento de novas maneiras, para inovar por conta própria. Por exemplo, dois embaixadores uniram forças para aprimorar os modelos de combate à lavagem de dinheiro, melhorando a experiência do cliente na agência e, ao mesmo tempo, reduzindo o risco e as despesas operacionais. No início deste ano, AlOwaish e sua equipe organizaram o primeiro "torneio de inovação" no Gulf Bank. Centenas de pessoas competiram - um sinal claro de que o engajamento e a capacitação estão criando raízes. Conforme observado acima, dois anos é muito cedo para afirmar que a cultura de dados foi totalmente incorporada no Gulf Bank. Muita coisa ainda pode dar errado. Além disso, AlOwaish e o Gulf Bank têm ambições maiores, incluindo inteligência artificial, linguagem compartilhada, inovação orientada por dados, gerenciamento da cadeia de suprimentos de dados e monetização. Muitos desses esforços exigirão big data, tecnologias avançadas, profissionais com diplomas avançados e apoio de embaixadores e outros. Lições aprendidas Temos certeza de que há muitos caminhos para a criação de uma excelente cultura de dados. O Departamento de Estado dos EUA adotou uma "filosofia de surto", concentrando-se em um departamento de cada vez, e outros podem fazer isso aproveitando o entusiasmo em torno da inteligência artificial. Ainda assim, acreditamos que as experiências do Gulf Bank ilustram alguns pontos importantes. É difícil mudar uma cultura existente e é ainda mais difícil se o senhor estiver lutando contra isso a cada passo do caminho. Portanto, em vez disso, procure coisas que a cultura existente abraçará e que levarão adiante a cultura de dados que o senhor deseja. Por exemplo, as pessoas que trabalham na área de saúde podem estar convencidas de que é preciso "ajudar as pessoas a terem vidas mais longas e saudáveis". Explicar como um programa de dados promoverá essa missão aumenta suas chances. TI é importante começar a construir a nova cultura desde o primeiro dia, mesmo que isso não seja o principal objetivo. Isso vai contra a sabedoria convencional, que aconselha que o senhor precisa de vitórias rápidas para ajudar a criar apoio. No entanto, os esforços de ganho rápido geralmente usam atalhos, passando por cima das pessoas e da cultura e aumentando a probabilidade de esses projetos fracassarem. Além disso, as vitórias rápidas bem-sucedidas podem levar as empresas a concluir falsamente que não precisam se preocupar com as pessoas e a cultura, preparando-se para futuros fracassos. Em vez disso, busque "vitórias significativas", que englobem totalmente os resultados comerciais, a estrutura, as pessoas e a cultura. Em segundo lugar, para mudar uma cultura, o senhor precisa envolver todos. No Gulf Bank, procuramos o comitê de gestão, os recursos humanos, o marketing e as comunicações corporativas e recebemos contribuições oportunas de todos. Enfatizamos a importância dos dados, oferecendo o treinamento pessoalmente e adaptando-o a cada grupo. De fato, houve mais de 20 versões do Data 101. Além disso, as culturas mudam por meio de ações, não de palavras. Portanto, fomos explícitos sobre o que queríamos que as pessoas fizessem, não apenas sobre como queríamos que pensassem ou sentissem. As tarefas fornecidas em nosso treinamento ajudaram as pessoas a dar início aos esforços. Em terceiro lugar, considere fortemente a qualidade dos dados como o ponto de partida, como fizemos. Embora muitos vejam a qualidade dos dados como o tópico menos atraente em todos os dados, é uma ótima maneira de envolver todos e é fundamental. O senhor não pode criar um ótimo programa de dados sobre dados ruins. Por fim, criar uma cultura exige persistência e coragem. Espere ter alguns dias ruins, mas tenha sempre em mente o prêmio maior.

O que é realmente necessário para criar uma cultura orientada por dados?

Resumo.

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