Usamos menos informações do que pensamos para tomar decisões

Vivemos em uma época de acesso sem precedentes às informações. Para comprar o telefone certo, encontrar os melhores tacos ou contratar o funcionário perfeito, basta entrar na Internet e pesquisar o quanto for necessário antes de escolher. Ter tantas informações na ponta dos dedos nos tornou mais bem informados do que nunca. Ou será que sim? A era da informação certamente tem o potencial de melhorar nossa compreensão. Mas novas evidências sugerem que o acesso à informação pode funcionar melhor na teoria do que na prática. As pessoas acham que avaliarão racionalmente todas as informações disponíveis antes de tirar conclusões, mas depois, com tantas informações à disposição, elas realmente tiram conclusões quase que imediatamente. As mentes já estão formadas muito antes de chegarmos às evidências. Julgamento mais rápido do que pensamos Em sete experimentos, publicados recentemente na revista Proceedings of the National Academy of Sciences, meu coautor Nadav Klein e eu testamos a hipótese de que as pessoas superestimam a quantidade de informações que avaliarão antes de se decidirem. Em um experimento, 214 participantes (uma mistura de estudantes da Universidade de Chicago e transeuntes da cidade) fizeram um teste de sabor. Primeiro, eles beberam um copo de amostra de 0,5 onças de um suco sem marca. Em seguida, dividimos os participantes em condições de previsão ou de experiência. Foi solicitado aos previsores que estimassem quantos copos adicionais precisariam beber antes de decidir se gostariam ou não do suco. Comparamos essas estimativas com o número real consumido pelos experimentadores, que beberam o quanto precisaram para se decidir. Os preditores acreditavam que esperariam para beber mais do que o dobro de copos (três ou quatro, em média), em comparação com o número real consumido pelos experimentadores (um ou dois, em média), antes de decidir se gostavam ou não do suco. Os participantes pensaram que esperariam para tirar conclusões, mas, na realidade, suas decisões foram tomadas logo nos primeiros goles. Replicamos essas descobertas em um experimento envolvendo obras de arte. Duzentos e sete participantes on-line avaliaram amostras de pinturas, todas representando o mesmo estilo geral de arte. Novamente, dividimos os participantes em preditores ou experimentadores. Os previsores viram primeiro uma pintura (selecionada aleatoriamente de um conjunto de 40) e depois foram solicitados a estimar quantas pinturas adicionais (até 40) precisariam ver antes de decidir se gostavam ou não daquele estilo. Na verdade, os experimentadores viram uma seleção aleatória dessas pinturas, uma a uma, e pararam quando se decidiram. Os preditores acreditavam que esperariam para ver o quádruplo do número de pinturas (16 ou 17, em média) em comparação com o número real visto pelos experimentadores (três ou quatro, em média) antes de tomar uma decisão. Sabemos que essa velocidade realmente refletiu o momento em que os participantes se decidiram, e não a impaciência geral para terminar o estudo, porque eles foram informados antecipadamente de que teriam de ficar para ver todas as pinturas, independentemente de sua resposta. Seu rápido ponto de parada não foi simplesmente uma estratégia de saída sorrateira. Em um terceiro experimento, passamos para os julgamentos sociais. Quatrocentos participantes on-line leram sobre uma variedade de situações sociais, cada uma envolvendo a avaliação de evidências fragmentadas. Por exemplo, pedimos a eles que considerassem: suponha que o senhor seja um gerente avaliando o desempenho de um novo funcionário em cada tarefa. Quantos bons desempenhos o convenceriam de que o senhor contratou a pessoa certa? Quantos desempenhos ruins o convenceriam a procurar alguém novo? Em ambos os casos, o senhor provavelmente acha que vai esperar mais tempo para fazer o julgamento em comparação com o tempo que realmente leva para decidir. Os participantes do nosso experimento pensaram que esperariam para ver muito mais ações boas antes de considerar os outros como bons atores e, da mesma forma, pensaram que esperariam para ver muito mais ações ruins antes de condenar os outros como maus atores do que realmente esperaram para observar em tempo real. Seja acompanhando os resultados de um funcionário, as notas de um aluno ou o comportamento de uma criança, o desejo das pessoas de recompensar ou punir surgiu muito mais rápido do que o planejado. Todos esses experimentos destacam a mesma armadilha psicológica. As pessoas veem a mente como um árbitro racional, presumindo que elas e os outros não farão julgamentos até que terminem de examinar todas as evidências. Mas a mente não é apenas um processador passivo de informações; ela também é emocional. Na realidade, assim que as pessoas começarem a vivenciar essas evidências em tempo real, elas inevitavelmente reagirão a elas à medida que avançam. Não precisaremos ver informações posteriores se já amarmos ou odiarmos a primeira parte. Uma consequência de não entendermos a rapidez com que julgamos é que isso pode custar caro. Em um experimento, testamos se as pessoas superestimam o valor dos testes de produtos de longo prazo. Criamos um serviço de e-mail chamado "The Daily Cute", no qual os usuários recebem um e-mail todas as manhãs com um vídeo engraçado e links para compartilhar nas mídias sociais. Recrutamos 150 participantes on-line para concluir um teste de 5 dias. No início da semana, eles previram que cada dia do teste seria muito valioso para descobrir se gostavam ou não do serviço. Eles também afirmaram que estariam dispostos a pagar mais e mais dinheiro por testes cada vez mais longos. No entanto, à medida que o teste se desenrolava e medíamos as classificações reais de valor após cada dia, surgiu um quadro diferente. Por volta do terceiro dia (em média), os usuários já tinham visto o suficiente para formar seu julgamento. Isso sugere que, no caso de experiências que não exigem muito tempo ou esforço para serem avaliadas, nossa intuição de adquirir muitas informações pode sair pela culatra, pois podemos pagar por algo que nunca usaremos. Se julgamos mais rápido do que imaginamos, será que também podemos subestimar a velocidade com que os outros nos julgam? Realizamos um experimento final para testar isso no contexto de candidaturas a empregos. Primeiro, 124 alunos do MBA da Chicago Booth preencheram um formulário hipotético de candidatura a um emprego, que envolvia escrever várias redações sobre suas experiências anteriores de gestão. Em segundo lugar, 124 gerentes de contratação profissionais foram recrutados para avaliar cada candidatura, o que envolveu a leitura das redações de cada candidato, uma a uma, e a interrupção sempre que eles tivessem uma boa noção dessa pessoa como gerente. De forma crítica, os alunos de MBA foram instruídos a escrever exatamente o número de redações que eles acreditavam que os gerentes de contratação leriam antes de chegar a esse ponto - escreva muito pouco ou muito, e o senhor perderá o emprego. Os alunos de MBA falharam. Eles escreveram o dobro do número de redações (cerca de quatro, em média) que os gerentes de contratação se preocuparam em ler (cerca de duas, em média). Os avaliadores podem se decidir mais rápido do que os candidatos imaginam, fazendo com que os esforços obsessivos para impressionar passem despercebidos ou, como nesse caso, sejam ativamente prejudiciais. Um pouco de planejamento ajuda muito Quanto o senhor deve provar de um produto antes de comprá-lo? Quanto tempo o senhor deve esperar antes de desistir de um funcionário? Quanto o senhor deve trabalhar em seu currículo antes que os outros parem de notar? É difícil saber quanta informação acabará impactando suas próprias impressões ou as do público. Mas algumas estratégias simples podem facilitar as coisas. Primeiro, diagnostique o problema. Algumas experiências não mudam muito com o tempo. Seu décimo gole de um suco provavelmente terá o mesmo sabor do primeiro. Nesses casos, o senhor tem um problema de previsão - lute contra sua intuição para adquirir muitas informações, pois não precisará delas. Outras experiências são mais complexas. Sua décima interação com um novo funcionário pode não ser nada parecida com as anteriores. Nesses casos, o senhor tem um problema de experiência - lute contra sua reação emocional para parar, pois as coisas podem mudar. Nem sempre é óbvio quais experiências acabarão mudando com o passar do tempo, mas fazer um trabalho prévio para ter uma ideia fundamentada pode compensar. Em segundo lugar, considere as perspectivas dos outros. É muito difícil supor que os outros notarão cada linha perfeitamente elaborada em nossas candidaturas, assim como nós mesmos as vemos. Provavelmente não. Lembre-se da rapidez com que o público o avaliará. Ao tentar impressionar, dedique a maior parte do seu tempo e energia ao ajuste fino de algumas informações, em vez de se preocupar e trabalhar em cada pequena parte. Os avaliadores provavelmente não processarão completamente cada página de seu currículo de 20 páginas, mas formarão uma impressão logo na primeira página. Terceiro, mantenha a pontuação. O senhor passou a vida experimentando novas informações. Quando foi que o senhor tirou conclusões prematuras com impaciência? Quando foi que o senhor acumulou tantas informações que elas simplesmente viraram pó? Quanto mais o senhor puder se basear nos dados de sua própria vida, melhor saberá o quanto adquirir ou compartilhar na próxima vez. É provável que o senhor se decida - e os outros se decidam a seu respeito - mais rápido do que gostaria de admitir. Conhecer esse fato permitirá que o senhor crie expectativas mais realistas no futuro e, com sorte, o ajudará a realmente tirar proveito da atual era da informação.

Usamos menos informações do que pensamos para tomar decisões

Resumo.

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