Utilizamos menos información para tomar decisiones de lo que pensamos

Vivimos en una época de acceso sin precedentes a la información. Para comprar el teléfono adecuado, encontrar los mejores tacos o contratar al empleado perfecto, basta con entrar en Internet e investigar todo lo necesario antes de elegir. Tener tanta información al alcance de la mano nos ha hecho estar más informados que nunca. ¿O no es así? Sin duda, la era de la información tiene el potencial de mejorar nuestra comprensión. Pero nuevas pruebas sugieren que el acceso a la información puede funcionar mejor en la teoría que en la práctica. La gente cree que evaluará racionalmente toda la información disponible antes de formarse conclusiones, pero luego, con tanta información a su disposición, en realidad se forman conclusiones casi de inmediato. Las mentes se forman mucho antes de llegar a las pruebas. Juzgamos más rápido de lo que pensamos En siete experimentos, publicados recientemente en la revista Proceedings of the National Academy of Sciences, mi coautor Nadav Klein y yo pusimos a prueba la hipótesis de que las personas sobrestiman la cantidad de información que evaluarán antes de formarse una opinión. En un experimento, 214 participantes (una mezcla de estudiantes de la Universidad de Chicago y transeúntes de la ciudad) completaron una prueba de sabor. En primer lugar, bebieron un vaso de muestra de 0,5 onzas de un zumo sin marca. En segundo lugar, dividimos a los participantes en condiciones de predictor o de experimentador. A los predictores se les pidió que estimaran cuántos vasos adicionales necesitarían beber antes de decidirse sobre si les gustaba o no el zumo. Se compararon estas estimaciones con el número real consumido por los experimentadores, que bebieron tantos como necesitaron para decidirse. Los predictores creían que esperarían a beber más del doble de vasos (tres o cuatro de media), en comparación con el número real consumido por los experimentadores (uno o dos de media), antes de decidir si les gustaba o no el zumo. Los participantes pensaban que esperarían para formarse conclusiones, pero en realidad, sus mentes estaban decididas en los primeros sorbos. Replicamos estos resultados en un experimento con obras de arte. Doscientos siete participantes en línea evaluaron cuadros de muestra, todos ellos con el mismo estilo general de arte. De nuevo, dividimos a los participantes en predictores o experimentadores. Los predictores vieron primero un cuadro (seleccionado al azar de un grupo de 40), y luego se les pidió que calcularan cuántos cuadros adicionales (hasta 40) necesitarían ver antes de decidirse sobre si les gustaba o no ese estilo. Los experimentadores vieron realmente una selección aleatoria de estos cuadros uno a uno, y dejaron de hacerlo cuando se decidieron. Los predictores creían que esperarían a ver el cuádruple de cuadros (16 o 17 de media) en comparación con el número real que vieron los experimentadores (tres o cuatro de media) antes de decidirse. Sabemos que esta rapidez reflejaba realmente el punto en el que los experimentadores se decidieron, y no la impaciencia general por terminar el estudio, porque se les informó de antemano de que tendrían que quedarse a ver todos los cuadros independientemente de su respuesta. Su rápido punto de parada no era simplemente una estrategia de salida furtiva. En un tercer experimento, pasamos a los juicios sociales. Cuatrocientos participantes en línea leyeron sobre una variedad de situaciones sociales, cada una de las cuales implicaba evaluar pruebas fragmentarias. Por ejemplo, les pedimos que consideraran: suponga que es usted un directivo que evalúa el rendimiento tarea a tarea de un nuevo empleado. ¿Cuántos buenos rendimientos le convencerían de que ha contratado a la persona adecuada? ¿Cuántos malos rendimientos le convencerían para buscar a alguien nuevo? En cualquiera de los dos casos, es probable que piense que esperará más tiempo para emitir un juicio en comparación con el tiempo que realmente tarda en decidirse. Los participantes en nuestro experimento pensaban que esperarían a ver muchas más buenas actuaciones antes de considerar a otros buenos actores, y del mismo modo pensaban que esperarían a ver muchas más malas actuaciones antes de condenar a otros como malos actores, de lo que realmente esperaron a observar en tiempo real. Tanto si se seguían los resultados de un empleado, las notas de un estudiante o el comportamiento de un niño, el deseo de la gente de recompensar o castigar se manifestaba mucho más rápido de lo que habían planeado. Todos estos experimentos ponen de manifiesto la misma trampa psicológica. La gente ve la mente como un árbitro racional, asumiendo que ellos y los demás retendrán el juicio hasta que terminen de hojear todas las pruebas. Pero la mente no es sólo un procesador pasivo de información; también es emocional. En realidad, una vez que las personas empiecen a experimentar esas pruebas en tiempo real, inevitablemente reaccionarán a ellas sobre la marcha. No necesitaremos ver información posterior si ya amamos u odiamos la primera pieza. Una consecuencia de no comprender la rapidez con la que juzgamos es que puede resultar costoso. En un experimento, comprobamos si la gente sobrestima el valor de las pruebas de productos a largo plazo. Diseñamos un servicio de correo electrónico llamado "The Daily Cute", en el que los usuarios reciben cada mañana un correo electrónico con un vídeo divertido y enlaces para compartir en las redes sociales. Reclutamos a 150 participantes en línea para completar una prueba de 5 días. Al principio de la semana, predijeron que cada día de la prueba sería muy valioso para averiguar si les gustaba o no el servicio. También afirmaron que estarían dispuestos a pagar cada vez más dinero por pruebas cada vez más largas. Sin embargo, a medida que se desarrollaba la prueba y medíamos las valoraciones reales después de cada día, surgía una imagen diferente. Hacia el tercer día (de media), los usuarios ya habían visto lo suficiente para formarse un juicio. Esto sugiere que, en el caso de las experiencias que en realidad no requieren mucho tiempo o esfuerzo para evaluarlas, nuestra intuición de adquirir mucha información puede resultar contraproducente, porque es posible que paguemos por algo que nunca utilizaremos. Si somos más rápidos juzgando de lo que creemos, ¿podríamos también subestimar la velocidad a la que nos juzgan los demás? Realizamos un último experimento para comprobarlo en el contexto de las solicitudes de empleo. En primer lugar, 124 estudiantes del MBA de Chicago Booth rellenaron una solicitud de empleo hipotética, que implicaba la redacción de múltiples ensayos sobre sus experiencias de gestión anteriores. En segundo lugar, se contrató a 124 directores de contratación profesionales para que evaluaran cada solicitud, lo que implicaba leer uno a uno los ensayos de cada solicitante y detenerse siempre que se formaran una buena idea de esta persona como gestor. De forma crítica, se instruyó a los estudiantes de MBA para que escribieran exactamente tantos ensayos como creyeran que los responsables de contratación leerían antes de llegar a este punto - escriba muy pocos o demasiados, y perderá el trabajo. Los estudiantes de MBA fracasaron. Escribieron el doble de ensayos (unos cuatro de media) de los que los responsables de contratación se preocuparon de leer (unos dos de media). Los evaluadores pueden decidirse más rápido de lo que los solicitantes se dan cuenta, lo que hace que los esfuerzos obsesivos de uno por impresionar pasen desapercibidos o, como en este caso, sean activamente perjudiciales. Un poco de planificación hace mucho ¿Cuánto debe probar de un producto antes de comprarlo? ¿Cuánto tiempo debe esperar antes de renunciar a un empleado? ¿Cuánto debe trabajar en su currículum antes de que los demás dejen de fijarse en usted? Es difícil saber cuánta información acabará influyendo en sus impresiones o en las de su público. Pero unas cuantas estrategias sencillas pueden hacerlo más fácil. En primer lugar, diagnostique el problema. Algunas experiencias no cambian mucho con el tiempo. Su décimo sorbo de un zumo probablemente le sabrá igual que el primero. En estos casos, tiene un problema de predicción: luche contra su intuición para adquirir mucha información, porque no la necesitará. Otras experiencias son más complejas. Puede que su décima interacción con un nuevo empleado no se parezca en nada a las anteriores. En estos casos, tiene un problema de experiencia - luche contra su reacción emocional para detenerse en seco, porque las cosas podrían cambiar. No siempre es obvio qué experiencias acabarán cambiando con el tiempo, pero hacer algo de trabajo de antemano para hacer una conjetura educada puede payoff. En segundo lugar, tenga en cuenta las perspectivas de los demás. Resulta convincente suponer que los demás se fijarán en todas y cada una de las líneas perfectamente elaboradas de nuestras aplicaciones, tal y como las vemos nosotros mismos. Probablemente no lo harán. Recuerde lo rápido que le juzgará el público. Cuando busque impresionar, dedique la mayor parte de su tiempo y energía a afinar algunos datos, en lugar de preocuparse y trabajar en cada pequeña pieza. Es probable que los evaluadores no procesen completamente cada página de su currículum de 20 páginas, pero se formarán una impresión desde la primera página. Tercero, lleve la cuenta. Se ha pasado la vida probando nueva información. ¿Cuándo ha sacado impacientemente conclusiones prematuras? ¿Cuándo ha acumulado tanta información que simplemente ha acumulado polvo? Cuanto más pueda recurrir a los datos de su propia vida, mejor sabrá cuánto adquirir o compartir la próxima vez. Lo más probable es que usted se forme una opinión -y los demás se la formen sobre usted- más rápido de lo que le importa admitir. Conocer este hecho le permitirá trazar unas expectativas más realistas de cara al futuro y, con suerte, le ayudará a sacar verdadero partido de la era de la información actual.

Utilizamos menos información para tomar decisiones de lo que pensamos

Resumen.

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