Três regras para tornar uma empresa realmente excelente

Muitos dos conselhos estratégicos e gerenciais aos quais os líderes empresariais recorrem não são confiáveis ou impraticáveis. Isso porque aqueles que nos guiariam subestimam o poder do acaso. Os gurus extraem lições pontuais de empresas cujos resultados excepcionais podem ser nada mais do que flutuações aleatórias. Os executivos falam com orgulho das conquistas corporativas que podem ser apenas coincidências sortudas. Infelizmente, quase ninguém fornece respostas cientificamente confiáveis às perguntas básicas de todos os líderes de negócios sobre desempenho superior: quais empresas valem a pena estudar? O que os diferencia? Como podemos seguir seus exemplos? Frustrados pela falta de pesquisas rigorosas, realizamos um estudo estatístico de milhares de empresas e, por fim, identificamos várias centenas delas que se saíram bem o suficiente por um período de tempo suficiente para se qualificarem como verdadeiramente excepcionais. Então descobrimos algo surpreendente: as muitas e diversas escolhas que tornaram certas empresas excelentes eram consistentes com apenas três regras aparentemente elementares: 1. Melhor antes de mais barato — em outras palavras, concorra com outros diferenciais além do preço. 2. Receita antes do custo, ou seja, priorize o aumento da receita em vez da redução de custos. 3. Não há outras regras, então mude tudo o que você precisa para seguir as Regras 1 e 2. As regras não ditam comportamentos específicos; nem mesmo são estratégias gerais. Eles são conceitos fundamentais sobre os quais as empresas construíram a grandeza ao longo de muitos anos. Como os líderes dessas organizações passaram a adotá-las? Não temos ideia, nem sabemos se os executivos sequer os seguiram conscientemente. No entanto, as regras podem ser usadas para ajudar os líderes de hoje e de amanhã a aumentar as chances de que suas empresas também ofereçam décadas de desempenho excepcional. Além dos truísmos O ímpeto de nossa pesquisa foi a crescente popularidade nos últimos 30 anos de livros e artigos de negócios sobre “estudos de sucesso”. Talvez os mais famosos sejam os de Thomas Peters e Robert Waterman Em busca da excelência (1982) e de Jim Collins Do bom ao ótimo (2001), mas existem muitos outros. O problema com eles é que eles não nos dão nenhuma maneira de julgar se as empresas que eles apresentam como exemplos são realmente excepcionais. A aleatoriedade pode coroar o rei médio de uma empresa por um ano, dois anos e até uma década, antes que o desempenho volte à média. Se não podemos ter certeza de que o desempenho das empresas mencionadas nos estudos de sucesso foi causado por mais do que apenas sorte, não podemos saber se devemos imitar seus comportamentos. Enfrentamos o problema da aleatoriedade de frente. Encontrar o que presumimos serem sinais fracos em ambientes ruidosos exigiu muitos dados, então começamos com o maior banco de dados que pudemos encontrar — as mais de 25.000 empresas que negociaram em bolsas dos EUA em qualquer momento, de 1966 a 2010. Medimos o desempenho usando o retorno sobre ativos (ROA), uma métrica que reflete um desempenho forte e estável — diferente, digamos, do retorno total aos acionistas, que pode refletir os caprichos do mercado de ações e as mudanças nas expectativas dos investidores, em vez do desempenho fundamental da empresa. Definimos duas categorias de resultados superiores: Operadores milagrosos caiu entre os 10% melhores do ROA de todas as 25.000 empresas, muitas vezes o suficiente para que seu desempenho fosse altamente improvável de ter sido um acaso; Corredores de longa duração caiu entre 20% a 40% melhores e, novamente, o fez de forma consistente o suficiente para que fosse altamente improvável que a sorte tivesse sido o motivo. Chamamos as empresas dessas duas categorias de desempenhos excepcionais. Para fins de comparação, também identificamos empresas que foram Joes comuns. (Veja a barra lateral “Encontrando o sinal no ruído”.) Encontrando o sinal no ruído Em nossa busca para identificar empresas com melhor desempenho e descobrir por que elas estavam entre as melhores, passamos quase dois anos desenvolvendo e trabalhando com métodos estatísticos apropriados e outros três anos identificando os comportamentos comuns às melhores. Começamos pesquisando o banco de dados da Compustat de mais de 25.000 empresas negociadas publicamente nos mercados dos EUA de 1966 a 2010. Com a ajuda de Andrew D. Henderson, da Universidade do Texas em Austin, usamos a regressão quantílica, que nos permitiu eliminar fatores estranhos, como preconceito de sobrevivência, tamanho da empresa e alavancagem financeira, para classificar as empresas de acordo com seu desempenho relativo sobre o retorno sobre os ativos (renda dividida pelo valor contábil dos ativos), uma métrica que reflete de forma confiável os esforços gerenciais em vez de simplesmente mudanças nas expectativas dos investidores, que são o principal fator de retornos aos acionistas. Em seguida, usamos técnicas avançadas de simulação para determinar quais empresas alcançaram alto desempenho por tempo suficiente para que a chance de seus resultados serem devidos à sorte fosse inferior a 10%. O período de qualificação dependia da expectativa de vida: por exemplo, para ser uma milagreira, uma empresa com 10 anos de dados precisava estar entre os 10% melhores de todos eles, mas uma empresa com 45 anos de dados precisava de apenas 16 anos entre os 10% melhores. Para descobrir o que tornava essas empresas especiais, selecionamos um Miracle Worker, um Long Runner e um Average Joe em cada um dos nove setores e, em seguida, fizemos comparações entre os três. Em cada comparação, descobrimos quanto da diferença de ROA surgiu de cada um dos componentes do ROA — retorno sobre vendas (ROS) e movimentação total de ativos (TAT), também conhecida como utilização de ativos. Em seguida, descobrimos quanto da diferença de ROS se devia a diferenças nas margens brutas e em várias categorias de despesas, que incluíam P&D, VAG (vendas, gerais e administrativas) e várias outras (depreciação, itens extraordinários e assim por diante). Da mesma forma, descobrimos quanto da diferença de TAT se devia à movimentação atual de ativos e à movimentação de ativos fixos. Buscamos comportamentos que pudessem explicar de forma plausível as vantagens de desempenho de empresas excepcionais e, sempre que possível, avaliamos o impacto desses comportamentos criando modelos financeiros. Um total de 174 empresas se qualificaram como Miracle Workers e 170 se qualificaram como Long Runners. Essa é toda a população de empresas que se separou do barulho dessa forma. (Provavelmente vale a pena mencionar que, das empresas supostamente superiores mencionadas em 19 estudos de sucesso de alto perfil que examinamos, apenas 12% atenderam aos nossos critérios, mesmo para o status de Long Runner.) Acontece que existem empresas excepcionais em todas as formas e tamanhos. A 3M, com sua inovação lendária e milhares de produtos nos mercados comercial e industrial, entrou na lista, assim como a WD-40, uma empresa construída com base em um único produto não patenteado que foi projetado para evitar a corrosão em mísseis nucleares e, desde então, se tornou mais famosa por ser a maldição das dobradiças que rangem. O McDonald's, mundialmente onipresente, provou ser excepcional, mas o mesmo aconteceu com a Luby's, uma rede de cafeterias, quando tinha apenas 43 lojas (desde então, cresceu para quase 100). A IBM se qualificou, assim como a Syntel, embora na época ela tivesse apenas 0,5% do tamanho da Big Blue. Para entender o que estava por trás do desempenho superior, identificamos trios em cada um dos nove setores; cada trio consistia em uma empresa de cada uma de nossas categorias de desempenho, cuidadosamente combinados para anos de sobreposição e tamanho relativo. Procuramos diferenças comportamentais que pudessem explicar as diferenças específicas de desempenho que havíamos discernido. Por exemplo, se a vantagem de ROA de um Miracle Worker foi impulsionada principalmente por margens brutas superiores, procuramos comportamentos que pudessem explicar isso. Se a utilização dos ativos fosse importante, procuramos os comportamentos que impulsionaram a utilização dos ativos. Onde os dados permitiram, construímos modelos financeiros para estimar o impacto dessas diferenças comportamentais no desempenho. Para ilustrar: a Heartland Express, a Miracle Worker de nosso trio da indústria de caminhões, confiou inteiramente na vantagem da margem bruta para obter uma vantagem de ROA, e suas margens brutas pareciam ser uma função dos preços mais altos. Ao recalcular as finanças da empresa sem esse prêmio, nos convencemos de que os preços da Heartland eram uma explicação plausível para suas margens brutas mais altas e, portanto, para seu melhor ROA. Então as coisas ficaram confusas. Tentamos repetidamente e falhamos em isolar comportamentos mensuráveis que fossem consistentemente relevantes. Por exemplo, a princípio parecia que uma estratégia de evitar fusões e aquisições poderia estar gerando resultados excepcionais no setor de caminhões; no entanto, durante um período de 15 anos, a Heartland de alto desempenho também foi a mais aquisitiva. Nem podemos concluir que uma propensão em direção a As fusões e aquisições foram um fator consistentemente positivo em outros setores, porque na confeitaria, por exemplo, a Wrigley, a Miracle Worker, e a Rocky Mountain Chocolate Factory, a Average Joe, havia crescido organicamente, enquanto a Tootsie Roll, a Long Runner, comprou em grande parte seu crescimento. O foco no cliente foi a chave? Não. Inovação? Assumir riscos? Não e não. Todos esses fatores foram associados a um desempenho ótimo, bom ou médio em praticamente a mesma medida. Nós nos vimos reduzidos a uma frase de rendição de duas palavras: “Depende”. Talvez, pensamos, a lição fosse que as empresas só poderiam ter sucesso se fizessem o certo negócios, perseguiu o certo inovações, ou pegou o certo riscos no certo de várias maneiras. Mas esses são truísmos e, portanto, tão inúteis quanto os conselhos que os empresários normalmente recebem do que pode ser chamado de Escola de Administração Faça a Coisa Certa: Coloque as pessoas certas no ônibus! (Alguém já quis as pessoas erradas?) Tenha uma estratégia clara! (Alguém já se propôs a criar uma confusa?) Dê aos clientes o que eles querem! (Quem deliberadamente lhes dá o que eles não querem?) Tudo isso foi retirado de estudos de sucesso bem lidos. Então continuamos. Uma estrutura explicativa útil começou a surgir somente depois que desviamos nossa ênfase do que essas empresas faziam. fez às hipóteses sobre como elas pensei. Isso nos permitiu ver além do que as empresas excepcionais estavam fazendo, que era infinitamente variável, até como elas aparentemente decidiam o que fazer, o que se mostrou altamente consistente. Ao considerar aquisições, por exemplo, a Miracle Workers agiu como se estivesse seguindo nossas regras, fechando negócios que melhorariam suas posições não tarifárias e permitiriam que eles gerassem receitas desproporcionalmente maiores. O mesmo aconteceu com todos os outros fatores comportamentais, da diversificação à adoção de um foco restrito, da globalização à permanência em casa. O único fator que parecia importar era a adesão às regras. E as regras são, com certeza não truísmos. Poderia ter acontecido que a concorrência baseada em preços fosse sistematicamente mais lucrativa ou que a liderança em custos tivesse precedência como impulsionadora de um desempenho superior, mas isso não aconteceu. 1. Melhor antes de mais barato Toda empresa enfrenta uma escolha: ela pode competir principalmente oferecendo benefícios superiores não relacionados ao preço, como uma ótima marca, um estilo empolgante ou excelente funcionalidade, durabilidade ou conveniência; ou pode atender a algum padrão mínimo aceitável nessas dimensões e tentar atrair clientes com preços mais baixos. Os Miracle Workers adotam esmagadoramente a posição anterior. Joes comuns normalmente competem em preço. Os corredores de longa duração não mostram uma tendência clara de uma forma ou de outra. (Veja a exposição “Seguindo as regras [principalmente]”.) Seguindo as regras (principalmente) Posições competitivas baseadas em maior diferenciação por meio de marca, estilo ou confiabilidade têm maior probabilidade de gerar um desempenho excepcional do que posições construídas com preços mais baixos. Esta tabela mostra como as empresas em nosso estudo comparativo criaram e capturaram valor. Os Miracle Workers normalmente confiam muito mais nas margens brutas do que nos custos mais baixos para obter sua vantagem lucrativa, enquanto os Long Runners têm tanta probabilidade de depender de uma vantagem de custo quanto de uma vantagem de margem bruta. Os fatores determinantes da margem bruta só podem ser determinados examinando estudos de caso detalhados. A análise estatística sugere fortemente que nossa amostra de estudo de caso de 18 Miracle Workers e Long Runners é representativa das 344 empresas excepcionais que identificamos em nossa população de mais de 25.000. Por exemplo, em 1980, quando as empresas de transporte tiveram que se diferenciar após a desregulamentação, uma série de novas oportunidades de crescimento se abriram. No entanto, a Heartland, a Miracle Worker, optou por manter sua presença geográfica e o número de clientes relativamente pequenos para fornecer um serviço confiável e pontual, independentemente de quão complexos ou imprevisíveis sejam os requisitos de seus clientes. Essa diferenciação sem preço rendeu à Heartland o prêmio de preço de aproximadamente 10%, que foi fundamental para sua lucratividade consistentemente superior. Em contraste, a Werner Enterprises, a líder em nosso trio de caminhões, expandiu-se tanto em escala — atendendo essencialmente a todo o território continental dos EUA — quanto em escopo, fornecendo uma ampla gama de serviços. Essa abordagem impôs compensações. Primeiro, o amplo alcance e a diversidade de mercados da Werner impediram que ela alcançasse o nível de diferenciação de serviços da Heartland e obtivesse um preço premium similar. Em segundo lugar, sua busca por economias de escala significava que a empresa ocasionalmente tinha que aceitar negócios menos lucrativos para manter seus veículos rodando e, assim, manter um nível adequado de utilização de ativos. Sua execução de primeira linha permitiu que a Werner alcançasse um desempenho excepcional —é Afinal, era um Long Runner, mas nunca alcançou o status de Miracle Worker. A P.A.M. Transportation Services (PAM), a empresa média das três, se concentrou em uma gama mais restrita de clientes e serviços do que Werner, mas buscou alto volume por meio de preços mais baixos. Curiosamente, à medida que a demanda superava a oferta no setor, a PAM ficou sem motoristas e sobrecarregada com ativos ociosos. Para restaurar a lucratividade, a empresa passou a contratar caminhões, optando por focar no setor automotivo. Quando as montadoras passaram por tempos difíceis, o PAM também. Não havia nada inerentemente errado com a estratégia da PAM de adotar um foco estreito — afinal, Heartland também estava focado de forma restrita. Mas o PAM assumiu uma posição de baixo preço. Não seguiu as regras. Quando empresas excepcionais abandonam posições sem preços, seu desempenho normalmente falha. Maytag, por exemplo, é uma das nossas Operadoras de Milagres, mas apenas em uma época distinta. De 1966 até meados da década de 1980, seu ROA estava infalivelmente entre os 10% melhores, graças aos produtos líderes do setor; a uma imagem de marca exclusiva construída em torno de “Ol' Lonely”, o icônico reparador da Maytag; e a um canal de distribuição de alto contato que contou com dezenas de milhares de revendedores independentes. Mas, à medida que as grandes lojas passaram a dominar o cenário de varejo, a Maytag respondeu diversificando sua linha de produtos e faixas de preço, o que comprometeu sua posição não relacionada ao preço e seus prêmios de preço. O desempenho diminuiu substancialmente e a empresa foi comprada pela Whirlpool em 2006. Novamente, não há nada necessariamente errado em diversificar uma linha de produtos em resposta às mudanças em um setor, mas a Maytag perdeu sua posição sem preços e continuou nessa direção, apesar das consequências negativas de sua nova estratégia. Uma estrutura explicativa útil começou a surgir somente depois que desviamos nossa ênfase do que essas empresas faziam. fez de como eles pensei. Não queremos sugerir que uma empresa possa se dar ao luxo de ignorar sua posição relativa de preço, assim como uma que compete com preços baixos não pode se dar ao luxo de ignorar a qualidade do produto ou serviço. Queremos dizer apenas que, na maioria dos casos, o desempenho excepcional é causado por um maior valor e não por um preço mais baixo. As empresas que buscam lucratividade sustentada e excepcional devem buscar estratégias que sejam consistentes com essa regra e evitar aquelas que não sejam. Tenha em mente o antes em “melhor antes do mais barato”. Quando o cenário competitivo muda, como aconteceu com a Maytag, você pode baixar seus preços e ainda seguir a regra. O que importa não é se seus preços estão mais baixos do que costumavam ser, mas se continuem mais altos do que os de seus rivais. A Maytag poderia ter se diversificado apenas nos segmentos em que poderia estabelecer uma posição superior sem preços, mesmo que os segmentos exigissem preços mais baixos do que aqueles que a empresa oferecia historicamente. Apesar de todas as suas virtudes, uma posição sem preço não está isenta de perigos. Normalmente, uma empresa que compete em dimensões diferentes do preço deve constantemente lutar contra rivais que descobriram sua fórmula. No mínimo, concorrentes como eu também podem confundir os clientes e confundir a diferenciação duramente conquistada por uma empresa estabelecida. Na pior das hipóteses, eles podem encontrar fórmulas ainda melhores para o sucesso. (Veja a barra lateral “Os perigos e a promessa de uma posição sem preço”.) Os perigos e a promessa de uma posição sem preço Nosso trio varejista de supermercados foi intrigante, primeiro porque Weis, o milagreiro do grupo, era um concorrente baseado em preços que obtinha lucros por meio de baixos custos, mas também porque a Whole Foods, uma importante fornecedora de produtos orgânicos, claramente pratica melhor do que mais barato e receita antes do custo, mas acaba sendo uma pessoa comum. Durante seus mais de 20 anos como empresa pública, seu ROA às vezes foi pior do que o da maioria das empresas. A Whole Foods pode muito bem estar a caminho de se tornar uma corredora de longa duração ou uma fazedora de milagres, mas pode facilmente ficar submersa em uma onda de competição. Seus altos custos — comprar itens especiais é caro e a empresa oferece altos níveis de atendimento ao cliente (“Desculpe-me, como faço para cozinhar quinoa?”) —mantiveram os concorrentes afastados, mas com a queda dos custos da cadeia de suprimentos, os principais supermercados já estão começando a imitar sua posição competitiva (atualmente, você pode comprar quinoa em quase todos os lugares). Este exemplo destaca uma limitação importante do nosso trabalho: seguir nossas regras não garante o status de Miracle Worker. Às vezes, uma posição sem preço não vale os recursos que uma empresa deve dedicar para mantê-la. As regras só podem dizer qual problema difícil você deve tentar resolver. Eles não podem te dizer como resolver isso. Não se esqueça de ficar de olho nas ameaças disruptivos. Cobrar preços mais altos em busca de margens brutas mais altas é o que cria oportunidades em segmentos de mercado menos exigentes e fornece oxigênio para possíveis disruptores com produtos mais baratos e bons o suficiente. Mas agora a disrupção é suficientemente compreendida para que seja possível determinar com bastante precisão quando soluções alternativas têm potencial disruptivo e justificam contra-ataques de retaguarda. E uma palavra para os possíveis disruptores: os mais eficazes e lucrativos seguem as regras ao lançar ataques disruptivos. 2. Receita antes do custo As empresas não devem apenas criar valor, mas também capturá-lo na forma de lucros. Por uma margem esmagadora, empresas excepcionais obtêm lucros superiores ao obterem uma receita maior do que suas rivais, por meio de preços mais altos ou de maior volume. Muito raramente a liderança em custos é um fator de maior lucratividade. Não há nada surpreendente na noção de que preços mais altos podem levar a maiores lucros, mas ficamos impressionados com a variedade de contextos em que as empresas construíram negócios com base nessa ideia. Veja, por exemplo, a loja de descontos americana Family Dollar Stores, a Miracle Worker, que superou as lendas do varejo de descontos desde meados da década de 1970. Considerando que muitos dos clientes da empresa são pobres, talvez seja surpreendente que o sucesso da Family Dollar tenha resultado de preços mais altos, que ela pode cobrar porque oferece conveniência e seleção superiores. Suas lojas menores estão em locais mais fáceis de serem acessados pelos clientes, e muitos compradores compram pequenas quantidades de uma grande variedade de produtos. Administrar essas lojas é inevitavelmente caro — na verdade, a empresa tolera custos mais altos e menor eficiência do que muitos de seus maiores concorrentes. Mas seus preços consistentemente mais altos permitiram que a Family Dollar desfrutasse de uma vantagem de margem bruta e, consequentemente, de um ROA superior por décadas. Para oito dos nove Miracle Workers em nossa amostra, a receita foi o principal fator de desempenho. (A nona é a rede de supermercados Weis Markets, com sede na Pensilvânia, que compete em preços e impulsiona a lucratividade por meio de custos mais baixos; mais sobre essa empresa abaixo.) Seis desses oito dependiam principalmente de preços mais altos para atingir seus níveis de receita; os outros dois dependiam em grande parte ou inteiramente do volume. Uma das duas empresas focadas em volume é a Merck, que se globalizou mais cedo, com mais sucesso e de forma mais agressiva do que a Long Runner do trio farmacêutico Eli Lilly. A Merck seguiu a regra do melhor antes do mais barato, recusando-se a competir no preço em relação às alternativas nos mercados globais. Mas os tetos de preços mais baixos nesses mercados impediram a empresa de usar as margens brutas como sua principal fonte de vantagem. Em vez disso, a Merck impulsionou o volume confiando na eficácia clínica de seus medicamentos protegidos por patentes. O maior volume permitiu que a Merck alcançasse uma lucratividade superior por meio de uma melhor utilização dos ativos do que a Eli Lilly desfrutou, o que foi o principal motivo do maior ROA da empresa. (Veja a barra lateral “Muitos caminhos para a melhoria”.) Assim como você pode baixar os preços e, ao mesmo tempo, aderir ao melhor antes do mais barato, você pode eliminar as ineficiências e reduzir seus custos seguindo a regra da receita antes do custo. Mas não tente obter uma vantagem de lucratividade por meio da liderança de custos. Muitos caminhos para a melhoria Não se deixe enganar pela simplicidade das regras. O sucesso a longo prazo em qualquer setor é uma conquista rara e difícil, e encontrar uma estratégia viável que permaneça dentro das regras exige enorme criatividade e flexibilidade. Veja a Merck e a Eli Lilly: elas têm uma longa história e são conhecidas como as principais empresas farmacêuticas baseadas em pesquisas, mas a Merck conseguiu se tornar uma milagreira, enquanto a Eli Lilly permaneceu uma corredora de longa data. Por quê? Executivos anteriores nos disseram que o principal fator do desempenho superior da Merck foi sua excelência em pesquisa, que resultou em terapias de maior valor. É verdade que a Merck foi uma das primeiras empresas farmacêuticas a mudar o foco de sua pesquisa da triagem química — isolando novos compostos e testando-os in vivo para avaliar os efeitos — para a “descoberta racional” baseada na biologia. Mas Eli Lilly também fez uma ótima pesquisa. De qualquer forma, preços mais altos não foram a principal razão para a maior lucratividade da Merck: apenas um terço de sua vantagem de ROA pode ser atribuída a margens brutas superiores. Descobrimos que a lucratividade da Merck dependia de uma melhor utilização dos ativos, em função do crescimento da receita por meio de maiores volumes unitários. Por exemplo, o domínio da Merck sobre os mecanismos de ação de vários compostos permitiu que os cientistas desenvolvessem variações nos medicamentos estabelecidos a fim de atenuar os efeitos colaterais ou mitigar as interações com outros medicamentos, disponibilizando os efeitos terapêuticos básicos de um composto para uma população maior de pacientes. Como resultado, a Merck estava introduzindo três vezes mais produtos em duas vezes mais áreas terapêuticas, mas desfrutando de economias de escopo tanto na descoberta quanto na fabricação decorrentes de semelhanças entre os principais compostos. A empresa também foi líder em expansão internacional, o que aumentou ainda mais os volumes unitários e a utilização de ativos. Tanto sua expansão global quanto sua maior diversificação de produtos foram impulsionadas pela demanda, nascida do valor dos medicamentos exclusivos da Merck. Em 2010, seu negócio farmacêutico era mais do que o dobro do tamanho do da Eli Lilly's — contra cerca de 8% maior em 1985. A história da Merck mostra que existem várias rotas para melhorar antes de mais barato e receita antes de custar, e todas elas devem ser consideradas o tempo todo. 3. Não há outras regras Essa regra ressalta a verdade incômoda (ou libertadora) de que, na busca por uma lucratividade excepcional, tudo, exceto as duas primeiras regras, deve estar na mesa. Ao considerar todos os outros determinantes do desempenho da empresa — excelência operacional, desenvolvimento de talentos, estilo de liderança, cultura corporativa, sistemas de remuneração, etc. — observamos uma grande variação entre empresas de todos os tipos de desempenho. Não há dúvida de que esses e outros fatores são importantes para o desempenho corporativo — como não poderiam? —mas não conseguimos encontrar padrões consistentes de como eles importavam. Mais revelador ainda, encontramos empresas individuais que permaneceram excepcionais, apesar de mudarem suas abordagens em relação a vários determinantes críticos de desempenho. O motivo? As mudanças que eles fizeram os mantiveram alinhados com as duas primeiras regras. Em outras palavras, as empresas de alto desempenho persistem obstinadamente em buscar uma posição não relacionada a preços baixos e em adotar uma fórmula de lucratividade orientada pela receita, enquanto todo o resto está em jogo. A ausência de outras regras não lhe dá permissão para parar de pensar. Você ainda é responsável por pesquisar ativamente e com flexibilidade maneiras de seguir as regras em face do que pode ser uma mudança competitiva violenta. É preciso muita criatividade para permanecer fiel às duas primeiras regras. Por exemplo, a Abercrombie & Fitch se manteve no topo de um mercado de varejo de roupas em constante mudança ao estar disposta a inventar novas imagens para si mesma e para novas linhas de produtos — a marca infantil abercrombie é voltada para alunos do ensino fundamental, enquanto a Hollister é para jovens de 14 a 18 anos e Gilly Hicks é para mulheres jovens — sem hesitar em sua dedicação a uma posição baseada em valor intensivo de marca e em uma fórmula de lucratividade baseada em preços mais altos. A A&F evitou promoções e descontos acentuados e normalmente vende suas roupas por cerca de 70% do preço total, o que é mais do que o valor comparável em muitos varejistas de roupas. Quando a recessão chegou, em 2008, a A&F resistiu a seguir outras empresas de roupas no caminho dos descontos, uma escolha que rendeu muitas críticas de analistas, pois as vendas na mesma loja caíram mais do que as de seus concorrentes. Mas a persistência da empresa preservou o prestígio de sua marca e, com a recente recuperação econômica, a A&F está retornando a um nível de lucratividade que seus concorrentes acham difícil igualar, tendo revelado aos clientes que, afinal, as camisetas não precisam custar $30. No setor farmacêutico, as principais empresas passaram com sucesso da inovação interna para a joint-venture e para a inovação aberta, enquanto nos semicondutores, vimos um aumento no investimento de capital e um portfólio crescente de clientes, tudo em prol do melhor antes do mais barato. Na confeitaria, as empresas com melhor desempenho passaram da distribuição nacional para a distribuição global, e em dispositivos médicos, as fusões e aquisições se tornaram a base do crescimento. Quando essas mudanças levaram a uma lucratividade superior, foi porque elas contribuíram mais para um maior volume do que para a redução de custos. Devemos ressaltar que não há uma relação necessária entre como você cria valor e como você o captura. Embora seja absurdo que empresas que competem por meio de preços mais baixos capturem valor por meio de preços mais altos, todas as outras combinações de posição e fórmula de lucratividade são, pelo menos teoricamente, possíveis. Posições sem preço, como dissemos, geralmente estão associadas a preços mais altos ou maior volume. Conceitualmente, empresas que não se concentram no preço ainda poderiam impulsionar a lucratividade por meio de custos mais baixos, mas nunca vimos isso. Aritmeticamente, uma posição de preço baixo (mais barata antes de melhor) poderia gerar volume suficiente para manter a utilização de ativos alta o suficiente para garantir uma lucratividade superior (receita antes do custo), mas também nunca vimos isso. Nossa pesquisa mostra que empresas com posições de preços mais baixos tendem a depender de custos mais baixos para obter lucratividade. O sucesso da rede de supermercados Weis mostra como uma posição de preço mais baixo e uma fórmula de lucratividade de menor custo podem funcionar. Esse Miracle Worker estava décadas à frente de seus concorrentes na introdução de produtos de marca própria, que são vendidos a preços mais baixos, mas são muito mais baratos de produzir e, portanto, geram margens mais altas. Seus 28 anos consecutivos resultantes entre os 10% melhores do ROA fazem de Weis uma clara exceção às nossas Regras 1 e 2. Mas quando você compete pelo preço, uma arma mais rápida sempre parece chegar à cidade eventualmente. A vantagem de Weis começou a diminuir na década de 1980, à medida que outras mercearias adotaram programas de marca própria e os varejistas de descontos se expandiram para o segmento de alimentos. Weis se mostrou incapaz de se adaptar e, desde 1996, não esteve entre os 10% melhores nem uma vez. Ao contrário de nossa Long Runner, Publix, que tem desfrutado de uma lucratividade crescente, a Weis não se diferenciou de forma agressiva o suficiente por meio de lanchonetes, farmácias, produtos orgânicos ou formatos de lojas com foco em alimentos étnicos. O ponto principal é que, se você quiser superar as probabilidades, deve se concentrar em criar valor usando o melhor antes do mais barato e em capturar valor com receita antes do custo. Escolhendo ser excepcional O primeiro passo para fazer uso das regras é ter uma visão clara da posição competitiva e da fórmula de lucratividade de sua empresa. Nossa experiência mostra que muitos líderes seniores não têm essa clareza, principalmente porque as empresas tendem a colocar muita ênfase em comparar seu eu atual com o passado e, muitas vezes, declaram vitória se tiverem melhorado. O que eles esquecem é que você compete apenas com seus rivais atuais. O benchmarking pode ajudar, mas, em muitos casos, ele se transforma em uma comparação de dimensões únicas. Nosso produto é mais durável? Nosso P&D é maior? —em vez de uma análise sofisticada da interação de todas as dimensões de desempenho e sua relação com as compensações, às vezes sutis, entre os muitos fatores que impulsionam a lucratividade. Veja como colocar as regras em operação: da próxima vez que você tiver que alocar recursos escassos entre prioridades concorrentes, pense em quais iniciativas contribuirão mais para aprimorar os elementos não relacionados ao preço de sua posição e quais permitirão que você cobra preços mais altos ou venda em maior volume. Então acene com eles. Se seu programa de eficácia operacional visa principalmente cortar custos, enquanto seus esforços de inovação visam principalmente separar você do grupo, opte pela inovação. Mas se expandir as operações significa oferecer níveis de atendimento ao cliente muito acima dos da concorrência, enquanto a inovação parece orientada a fazer o mesmo por menos, então seu pessoal de operações merece cuidados e alimentação adicionais. Os executivos da sua empresa estão justificando uma aquisição em termos de economias de escala? Ou eles estão falando sobre uma oportunidade de expansão e, assim, perceber o potencial de crescimento de uma posição sem preços que sua empresa já conquistou nos mercados em que atua atualmente? No primeiro caso, a aquisição pode muito bem ser uma boa ideia, talvez até essencial para manter a empresa no jogo, mas não é provável que você tenha um desempenho excepcional, a menos que a segunda também se aplique. A compreensão das regras pode ser um antídoto útil para a intuição, seja ela na forma da visão de um único líder ou da intuição coletiva de uma equipe de alta gerência (que geralmente vem com um verniz de racionalização post hoc). Quando as circunstâncias são confusas e os dados são ambíguos, como acontece com frequência, você precisa de regras para ajudar a garantir que sua interpretação dos dados tenha maior probabilidade de levar aos resultados que você busca. As regras são especialmente poderosas quando se trata de lidar com os temidos índices financeiros que governam tantas vidas e muitas vezes levam a consequências patológicas. Em índices como ROA, retorno do fluxo de caixa sobre o investimento e valor econômico agregado, o numerador é uma medida da renda e o denominador é uma medida dos ativos. Quando os clientes não estão mais dispostos a pagar por sua inovação mais recente e a renda começa a diminuir, é muito fácil tentar fazer com que esses índices aumentem reduzindo o denominador. Muitos gerentes há muito acham que isso é um erro, mas o cometem mesmo assim, enganados pela intuição igualmente convincente de que cortar custos tem consequências mais rápidas, dramáticas e previsíveis. As regras são especialmente poderosas quando se trata de lidar com os temidos índices financeiros que governam tantas vidas e muitas vezes levam a consequências patológicas. Quando você se sentir pressionado a seguir esse caminho, use nossa pesquisa para argumentar que, em geral, as empresas não se tornam realmente excelentes reduzindo custos ou ativos; elas conquistam a grandeza. Empresas excepcionais geralmente, mesmo normalmente, aceitam custos mais altos como o preço da excelência. Na verdade, muitos deles desenvolveram um grande gosto por gastos e investimentos. Essas organizações investem recursos significativos, por longos períodos de tempo, na criação de valor não relacionado ao preço e na geração de maiores receitas. Saliente que, quando empresas bem-sucedidas são enganadas pelas aparentes certezas de corte de custos de curto prazo ou desinvestimento, elas têm maior probabilidade de destruir o que mais desejam aprimorar.

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