Tres reglas para hacer que una empresa sea realmente grande

Gran parte de los consejos de estrategia y gestión a los que recurren los líderes empresariales no son fiables o poco prácticos. Esto se debe a que quienes nos guiarían subestiman el poder del azar. Los gurús extraen lecciones puntuales de empresas cuyos resultados sobresalientes pueden no ser más que fluctuaciones aleatorias. Los ejecutivos hablan con orgullo de los logros corporativos que pueden ser solo coincidencias afortunadas. Desafortunadamente, casi nadie da respuestas científicamente creíbles a las preguntas básicas de todos los líderes empresariales sobre un desempeño superior: ¿Qué empresas vale la pena estudiar? ¿Qué los diferencia? ¿Cómo podemos seguir sus ejemplos? Frustrados por la falta de una investigación rigurosa, realizamos un estudio estadístico de miles de empresas y, finalmente, identificamos varios cientos de ellas a las que les ha ido lo suficientemente bien durante un período de tiempo suficiente como para calificarse de realmente excepcionales. Luego descubrimos algo sorprendente: las numerosas y diversas decisiones que hacían que ciertas empresas fueran excelentes eran coherentes con solo tres reglas aparentemente elementales: 1. Mejor antes que más barato; en otras palabras, compita en función de factores diferenciadores distintos del precio. 2. Ingresos antes que costes: es decir, priorice el aumento de los ingresos antes que la reducción de los costes. 3. No hay otras reglas, así que cambie lo que tenga que hacer para seguir las reglas 1 y 2. Las reglas no dictan comportamientos específicos; ni siquiera son estrategias generales. Son conceptos fundamentales sobre los que las empresas han construido su grandeza a lo largo de muchos años. ¿Cómo las adoptaron los líderes de estas organizaciones? No tenemos ni idea, ni sabemos si los ejecutivos los siguieron conscientemente. Sin embargo, las normas se pueden utilizar para ayudar a los líderes actuales y futuros a aumentar las probabilidades de que sus empresas también ofrezcan décadas de rendimiento excepcional. Más allá de las obviedades El ímpetu de nuestra investigación fue la creciente popularidad en los últimos 30 años de los libros y artículos de negocios que «estudian el éxito». Quizás los más famosos sean los de Thomas Peters y Robert Waterman En busca de la excelencia (1982) y la de Jim Collins De bueno a excelente (2001), pero hay muchos otros. El problema con ellos es que no nos dan forma de juzgar si las empresas que citan como ejemplos son realmente excepcionales. La aleatoriedad puede coronar a una empresa media como rey durante un año, dos años o incluso una década, antes de que el rendimiento vuelva a la media. Si no podemos asegurarnos de que el desempeño de las empresas mencionado en los estudios de éxito se deba a algo más que a la suerte, no podemos saber si debemos imitar sus comportamientos. Hemos abordado el problema de la aleatoriedad de frente. Para encontrar lo que supusimos que serían señales débiles en entornos ruidosos se necesitaron muchos datos, así que empezamos con la base de datos más grande que pudimos encontrar: las más de 25 000 empresas que cotizaron en bolsas estadounidenses en cualquier momento entre 1966 y 2010. Medimos el rendimiento utilizando la rentabilidad de los activos (ROA), una métrica que refleja un rendimiento sólido y estable, a diferencia de, por ejemplo, la rentabilidad total para los accionistas, que puede reflejar los caprichos del mercado de valores y los cambios en las expectativas de los inversores más que el rendimiento fundamental de la empresa. Hemos definido dos categorías de resultados superiores: Hacedores milagrosos cayó entre el 10% más alto del ROA de las 25 000 empresas con la suficiente frecuencia como para que fuera muy poco probable que su desempeño hubiera sido casualidad; Corredores largos cayó entre el 20 y el 40% más rico y, de nuevo, lo hizo de manera lo suficientemente consistente como para que fuera muy poco probable que la suerte hubiera sido la razón. Calificamos a las compañías de ambas categorías con un desempeño excepcional. Con fines comparativos, también identificamos empresas que eran Joes promedio. (Consulte la barra lateral «Encontrar la señal en el ruido»). Encontrar la señal en el ruido En nuestro afán por identificar las empresas con mejor desempeño y averiguar por qué estaban entre las mejores, dedicamos casi dos años a desarrollar y trabajar con los métodos estadísticos adecuados y otros tres años a identificar los comportamientos comunes a los mejores. Empezamos por revisar la base de datos de Compustat sobre más de 25 000 empresas que cotizaron en bolsa en los mercados estadounidenses entre 1966 y 2010. Con la ayuda de Andrew D. Henderson, de la Universidad de Texas en Austin, utilizamos la regresión cuantílica, que nos permitió eliminar factores extraños, como el sesgo de supervivencia, el tamaño de la empresa y el apalancamiento financiero, para clasificar las empresas según su rentabilidad relativa sobre los activos (ingresos divididos por el valor contable de los activos), una métrica que refleja de forma fiable los esfuerzos de la dirección y no simplemente los cambios en las expectativas de los inversores, que son el principal impulsor de la rentabilidad de los accionistas.. Luego utilizamos técnicas de simulación avanzadas para determinar qué empresas habían logrado un alto rendimiento durante el tiempo suficiente como para que la probabilidad de que sus resultados se debieran a la suerte fuera inferior al 10%. El período de tiempo necesario dependía de la duración de la vida: por ejemplo, para hacer milagros, una empresa con 10 años de datos tenía que haber estado entre el 10% más rico de todos ellos, pero una empresa con 45 años de datos solo necesitaba 16 años entre el 10% más rico. Para averiguar qué hacía que estas empresas fueran especiales, seleccionamos un hacedor de milagros, un corredor a largo plazo y un ciudadano medio en cada uno de los nueve sectores y, a continuación, hicimos comparaciones por pares entre los tres. En cada comparación, calculamos qué parte de la diferencia de ROA provenía de cada uno de los componentes del ROA: la rentabilidad de las ventas (ROS) y la rotación total de activos (TAT), también conocida como utilización de los activos. Luego calculamos qué parte de la diferencia de ROS se debía a las diferencias en los márgenes brutos y a varias categorías de gastos, que incluían I+D, gastos de venta, generales y administrativos (ventas, generales y administrativos) y varias otras (depreciación, partidas extraordinarias, etc.). Del mismo modo, calculamos qué parte de la diferencia TAT se debía a la rotación actual de activos y a la rotación de activos fijos. Buscamos comportamientos que pudieran explicar de forma plausible las ventajas de rendimiento de las empresas excepcionales y, siempre que fue posible, evaluamos el impacto de esos comportamientos mediante la creación de modelos financieros. Un total de 174 empresas calificaron como Miracle Workers y 170 como Long Runners. Esa es toda la población de empresas que se separaron del ruido de esta manera. (Probablemente valga la pena mencionar que de las empresas supuestamente superiores mencionadas en 19 estudios de éxito de alto perfil que examinamos, apenas el 12% cumplía con nuestros criterios, incluso para obtener el estatus de corredor largo). Resulta que las empresas excepcionales vienen en todas las formas y tamaños. 3M, con su legendaria innovación y miles de productos en los mercados comerciales e industriales, figuró en la lista, pero también lo hizo la WD-40, una empresa basada en un solo producto no patentado que se diseñó para evitar la corrosión de los misiles nucleares y que desde entonces se ha hecho más famosa como la perdición de las bisagras que chirrian. El McDonald's, omnipresente en todo el mundo, demostró ser excepcional, pero también lo hizo Luby's, una cadena de cafeterías, cuando solo tenía 43 locales (desde entonces ha crecido hasta casi 100). IBM reunía los requisitos, al igual que Syntel, a pesar de que en ese momento solo tenía el 0,5% del tamaño de Big Blue. Para entender qué había detrás de un rendimiento superior, identificamos tríos en cada uno de los nueve sectores; cada trío consistía en una empresa de cada una de nuestras categorías de rendimiento, cuidadosamente agrupadas para tener en cuenta los años de superposición y tamaño relativo. Buscamos diferencias de comportamiento que pudieran explicar las diferencias de rendimiento específicas que habíamos descubierto. Por ejemplo, si la ventaja del ROA de Miracle Worker se debía principalmente a unos márgenes brutos superiores, buscábamos comportamientos que pudieran explicarlo. Si la utilización de los activos era importante, buscábamos los comportamientos que impulsaban la utilización de los activos. Cuando los datos lo permitían, creamos modelos financieros para estimar el impacto de estas diferencias de comportamiento en el rendimiento. Para ilustrarlo: Heartland Express, el hacedor de milagros de nuestro trío de la industria del transporte, se basó enteramente en la ventaja del margen bruto para obtener su ventaja en el ROA, y sus márgenes brutos parecían estar en función del aumento de los precios. Al volver a calcular las finanzas de la empresa sin esa prima, nos aseguramos de que los precios de Heartland eran una explicación plausible de sus márgenes brutos más altos y, por lo tanto, de su mejor ROA. Entonces las cosas se complicaron. En repetidas ocasiones lo intentamos y no logramos aislar los comportamientos mensurables que fueran relevantes de manera constante. Por ejemplo, al principio parecía que una estrategia de evitar fusiones y adquisiciones podría estar generando resultados excepcionales en la industria del transporte por carretera; sin embargo, durante un período de 15 años, Heartland, con mejor rendimiento, también fue la que más compras. Tampoco podríamos concluir que una propensión hacia Las fusiones y adquisiciones fueron un factor positivo constante en otros sectores, ya que en la confitería, por ejemplo, Wrigley, Miracle Worker, y Rocky Mountain Chocolate Factory, The Average Joe, habían crecido de forma orgánica, mientras que Tootsie Roll, The Long Runner, compró en gran medida su crecimiento. ¿La clave era centrarse en el cliente? No. ¿Innovación? ¿Asumir riesgos? No y no. Todos estos factores se asociaron con un rendimiento excelente, bueno o medio prácticamente en igual medida. Nos vimos reducidos a una frase de rendición de dos palabras: «Depende». Tal vez, pensamos, la lección fue que las empresas solo podían tener éxito si hacían las verdad ofertas, persiguió el verdad innovaciones, o tomó el verdad riesgos en el verdad tipos de formas. Pero esas son obviedades y, por lo tanto, tan inútiles como el consejo que los empresarios suelen recibir de lo que podría llamarse la Escuela de Administración de Haga lo correcto: ¡suba a las personas adecuadas al autobús! (¿Alguien quiso alguna vez a las personas equivocadas?) ¡Tenga una estrategia clara! (¿Alguien se ha propuesto crear uno confuso?) ¡Ofrezca a los clientes lo que quieren! (¿Quién les da deliberadamente lo que no quieren?) Todos están tomados de estudios de éxito muy leídos. Así que seguimos adelante. Un marco explicativo útil comenzó a surgir solo después de dejar de hacer hincapié en lo que estas empresas lo hizo a las hipótesis sobre cómo pensamiento. Eso nos permitió ver más allá de lo que hacían las empresas excepcionales, que era infinitamente variable, hasta la forma en que aparentemente decidían qué hacer, lo que demostró ser muy coherente. Al considerar las adquisiciones, por ejemplo, Miracle Workers actuó como si siguiera nuestras reglas y optó por acuerdos que mejoraran sus posiciones no relacionadas con los precios y les permitieran generar ingresos desproporcionadamente más altos. Lo mismo ocurrió con todos los demás factores del comportamiento, desde la diversificación hasta la adopción de un enfoque limitado, desde la globalización hasta quedarse en casa. El único factor que parecía importar era el cumplimiento de las normas. Y las reglas son, sin duda, no obviedades. Podría haber resultado que la competencia basada en los precios fuera sistemáticamente más rentable, o que el liderazgo en costes tuviera prioridad como motor de un rendimiento superior, pero no fue así. 1. Mejor antes que más barato Cada empresa tiene una opción: puede competir principalmente ofreciendo ventajas superiores sin precio, como una gran marca, un estilo atractivo o una funcionalidad, durabilidad o comodidad excelentes; o puede cumplir con algún estándar mínimo aceptable en estas dimensiones e intentar atraer a los clientes con precios más bajos. Miracle Workers adopta por abrumadora mayoría la primera posición. Los estadounidenses promedio suelen competir en precio. Los corredores largos no muestran una tendencia clara en un sentido u otro. (Consulte la exposición «Seguir las reglas [en su mayoría]».) Seguir las reglas (en su mayoría) Las posiciones competitivas basadas en una mayor diferenciación a través de la marca, el estilo o la fiabilidad tienen más probabilidades de generar un rendimiento excepcional que las posiciones basadas en precios más bajos. Esta tabla muestra cómo las empresas de nuestro estudio comparativo crearon y capturaron valor. Los Miracle Workers suelen confiar mucho más en los márgenes brutos que en la reducción de los costes para obtener su ventaja de rentabilidad, mientras que los corredores a largo plazo tienen más probabilidades de depender de una ventaja de costes que de una ventaja de margen bruto. Los factores del margen bruto solo se pueden determinar examinando estudios de casos detallados. Los análisis estadísticos sugieren claramente que nuestra muestra de estudio de caso de 18 Miracle Workers y Long Runners es representativa de las 344 empresas excepcionales que identificamos entre nuestra población de más de 25 000 habitantes. Por ejemplo, en 1980, cuando las empresas de camiones tuvieron que diferenciarse tras la desregulación, se abrieron una serie de nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, Heartland, el hacedor de milagros, optó por mantener su presencia geográfica y su número de clientes relativamente pequeños para ofrecer un servicio fiable y puntual, sin importar lo complejos o impredecibles que fueran los requisitos de sus clientes. Esta diferenciación no relacionada con los precios le valió a Heartland una prima de precio de aproximadamente el 10%, que fue clave para su rentabilidad superior y constante. Por el contrario, Werner Enterprises, la empresa más longeva de nuestro trío de camiones, se expandió en ambas escalas (prestando servicio prácticamente a todo el territorio continental de EE. UU.) y en alcance, ofreciendo una amplia gama de servicios. Este enfoque imponía compensaciones. En primer lugar, el enorme alcance y la diversidad de mercados de Werner le impidieron alcanzar el nivel de diferenciación de servicios de Heartland y conseguir una prima de precio similar. En segundo lugar, su búsqueda de economías de escala significaba que, de vez en cuando, la empresa tenía que aceptar negocios menos rentables para mantener sus vehículos en marcha y, por lo tanto, mantener un nivel adecuado de utilización de los activos. Su ejecución de primer nivel permitió a Werner lograr un rendimiento excepcional: es un corredor largo, después de todo, pero nunca llegó al estatus de Hacedor de Milagros. P.A.M. Transportation Services (PAM), el ciudadano promedio de los tres, se centró en una gama más limitada de clientes y servicios que Werner, pero buscó grandes volúmenes a través de precios más bajos. Por extraño que parezca, cuando la demanda superó a la oferta en la industria, PAM se encontró sin conductores y agobiado por activos inactivos. Para restablecer la rentabilidad, la empresa pasó al transporte por contrato y optó por centrarse en el sector de la automoción. Cuando los fabricantes de automóviles pasaron por momentos difíciles, PAM también. No había nada intrínsecamente malo en la estrategia de PAM de adoptar un enfoque limitado; al fin y al cabo, Heartland también tenía un enfoque limitado. Pero PAM adoptó una posición de bajo precio. No seguía las reglas. Cuando empresas excepcionales abandonan posiciones ajenas a los precios, su rendimiento normalmente se tambalea. Maytag, por ejemplo, es uno de nuestros hacedores de milagros, pero solo en una era distinta. Desde 1966 hasta mediados de la década de 1980, su ROA estuvo infaliblemente entre el 10% más alto, gracias a los productos líderes del sector, a una imagen de marca única creada en torno a «Ol' Lonely», el icónico reparador de Maytag, y a un canal de distribución de alto nivel que dependía de decenas de miles de concesionarios independientes. Pero a medida que las grandes tiendas dominaron el panorama minorista, Maytag respondió diversificando su línea de productos y sus precios, lo que comprometió su posición no relacionada con los precios y las primas de precio. El rendimiento disminuyó sustancialmente y Whirlpool compró la empresa en 2006. Una vez más, no hay nada necesariamente malo en diversificar una gama de productos en respuesta a los cambios en el sector, pero Maytag perdió su posición ajena a los precios y siguió adelante en esta dirección a pesar de las consecuencias negativas de su nueva estrategia. Un marco explicativo útil comenzó a surgir solo después de dejar de hacer hincapié en lo que estas empresas lo hizo a la forma en que pensamiento. No queremos sugerir que una empresa pueda darse el lujo de ignorar su posición relativa de precios, como tampoco una que compite con precios bajos puede darse el lujo de ignorar la calidad de los productos o servicios. Solo queremos decir que, en la mayoría de los casos, el rendimiento sobresaliente se debe a una mayor relación calidad-precio y no a un precio más bajo. Las empresas que buscan una rentabilidad sostenida y excepcional deberían seguir estrategias que sean coherentes con esta regla y evitar las que no lo sean. Tenga en cuenta el antes en «mejor antes que más barato». Cuando el panorama de la competencia cambie, como ocurrió con Maytag, puede bajar los precios y seguir cumpliendo la norma. Lo que importa no es si sus precios son más bajos que antes, sino que sigan siendo más altos que los de sus rivales. Maytag podría haberse diversificado solo en aquellos segmentos en los que podría establecer una posición superior sin precios, incluso si los segmentos exigieran precios más bajos que los que la empresa había ofrecido históricamente. A pesar de todas sus virtudes, una posición sin precios no está exenta de peligros. Por lo general, una empresa que compite en dimensiones distintas del precio debe luchar constantemente contra rivales que han descubierto su fórmula. Como mínimo, los competidores también pueden confundir a los clientes y difuminar la diferenciación de una empresa tradicional, ganada con tanto esfuerzo. En el peor de los casos, puede que encuentren fórmulas de éxito aún mejores. (Consulte la barra lateral «Los peligros y la promesa de una posición sin precios»). Los peligros y la promesa de una posición sin precios Nuestro trío de tiendas minoristas era intrigante, primero porque Weis, el hacedor de milagros del grupo, era un competidor basado en los precios que obtenía beneficios a través de bajos costes, pero también porque Whole Foods, un destacado proveedor de productos orgánicos, claramente practica mejor antes que lo más barato y los ingresos antes que los costes, pero resulta ser un ciudadano común. Durante sus más de 20 años como empresa pública, su ROA a veces ha sido peor que el de la mayoría de las empresas. Es muy posible que Whole Foods esté en camino de convertirse en corredor largo o hacedor de milagros, pero también podría sumergirse en una ola de competencia. Son altos costes: comprar artículos especiales es caro y la empresa ofrece un alto nivel de servicio de atención al cliente («Disculpe, ¿cómo se cocina la quinua?») —han mantenido a raya a la competencia, pero con la caída de los costes de la cadena de suministro, las principales tiendas de abarrotes ya están empezando a imitar su posición competitiva (hoy en día se puede encontrar quinua en casi todas partes). Este ejemplo pone de relieve una importante limitación de nuestro trabajo: seguir nuestras normas no garantiza el estatus de hacedor de milagros. A veces, una posición sin precios no vale los recursos que una empresa debe dedicar a mantenerla. Las reglas solo pueden decirle qué problema difícil debe intentar resolver. No pueden decirle cómo resolverlo. No olvide estar atento a las amenazas disruptivas. Cobrar precios más altos en busca de márgenes brutos más altos es lo que crea oportunidades en los segmentos del mercado menos exigentes y proporciona oxígeno a los posibles disruptores con productos más baratos y bastante buenos. Pero la disrupción ahora se entiende lo suficientemente bien como para que sea posible determinar con bastante precisión cuándo las soluciones alternativas tienen un potencial disruptivo y justifican los contraataques de retaguardia. Y unas palabras para los posibles disruptores: los más eficaces y rentables de entre ustedes siguen las reglas a la hora de lanzar ataques disruptivos. 2. Ingresos antes de costes Las empresas no solo deben crear valor, sino también capturarlo en forma de beneficios. Por un margen abrumador, las empresas excepcionales obtienen beneficios superiores al lograr mayores ingresos que sus rivales, ya sea mediante precios más altos o un mayor volumen. Muy pocas veces el liderazgo en costes impulsa una rentabilidad superior. No hay nada sorprendente en la idea de que precios más altos puedan generar mayores beneficios, pero nos impresionó la variedad de contextos en los que las empresas han creado negocios a partir de esta idea. Tomemos, por ejemplo, la tienda de descuentos estadounidense Family Dollar Stores, una empresa milagrosa, que ha superado a las leyendas de la venta minorista de descuentos desde mediados de la década de 1970. Teniendo en cuenta que muchos de los clientes de la empresa son pobres, quizás sorprenda que el éxito de Family Dollar se deba al aumento de los precios, que puede cobrar, ya que ofrece una comodidad y una selección superiores. Sus tiendas más pequeñas están en lugares a los que es más fácil llegar a los clientes y muchos compradores compran pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos. Administrar estas tiendas es inevitablemente caro; de hecho, la empresa tolera costes más altos y una menor eficiencia que muchos de sus principales competidores. Sin embargo, sus precios cada vez más altos han permitido a Family Dollar disfrutar de una ventaja de margen bruto y, en consecuencia, de un ROA superior durante décadas. Para ocho de los nueve Miracle Workers de nuestra muestra, los ingresos fueron el principal impulsor del rendimiento. (La novena es la cadena de supermercados Weis Markets, con sede en Pensilvania, que compite en precios e impulsa la rentabilidad mediante la reducción de los costes; más información sobre esta empresa más adelante.) Seis de estas ocho se basaron principalmente en precios más altos para alcanzar sus niveles de ingresos; las otras dos se basaron en gran medida o totalmente en el volumen. Una de las dos compañías que se centran en el volumen es Merck, que se globalizó antes, con más éxito y de forma más agresiva que el candidato a largo plazo del trío farmacéutico, Eli Lilly. Merck siguió la regla de «mejor antes que más barato» y se negó a competir en precio en relación con las alternativas en los mercados mundiales. Sin embargo, los precios más bajos en esos mercados impidieron que la empresa utilizara los márgenes brutos como su principal fuente de ventaja. En cambio, Merck aumentó el volumen basándose en la eficacia clínica de sus medicamentos protegidos por patente. El aumento del volumen permitió a Merck lograr una rentabilidad superior mediante una mejor utilización de los activos de la que disfrutaba Eli Lilly, que fue la razón principal del aumento del ROA de la empresa. (Consulte la barra lateral «Muchos caminos hacia la mejora»). Del mismo modo que puede reducir los precios y, al mismo tiempo, cumplir con lo mejor antes que lo más barato, puede eliminar las ineficiencias y reducir los costes y, al mismo tiempo, seguir la regla de ingresos antes que costes. Pero no intente lograr una ventaja de rentabilidad mediante el liderazgo en costes. Muchos caminos hacia la mejora No se deje engañar por la sencillez de las reglas. El éxito a largo plazo en cualquier sector es un logro difícil y poco común, y encontrar una estrategia viable que se mantenga dentro de las normas requiere una enorme creatividad y flexibilidad. Tomemos como ejemplo a Merck y Eli Lilly: tienen una larga trayectoria y son conocidas como las principales compañías farmacéuticas basadas en la investigación, pero Merck pudo convertirse en hacedor de milagros, mientras que Eli Lilly siguió siendo un corredor largo. ¿Por qué? Los ejecutivos anteriores nos han dicho que el principal impulsor del desempeño superior de Merck fue su excelencia en la investigación, que dio lugar a terapias de mayor valor. Es cierto que Merck fue una de las primeras compañías farmacéuticas en cambiar el enfoque de su investigación, pasando de los exámenes basados en la química (aislar nuevos compuestos y probarlos in vivo para evaluar los efectos) al «descubrimiento racional» basado en la biología. Pero Eli Lilly también investigó muy bien. Y en cualquier caso, los precios más altos no fueron la razón principal del aumento de la rentabilidad de Merck: apenas un tercio de su ventaja de ROA puede atribuirse a márgenes brutos superiores. Descubrimos que la rentabilidad de Merck se basaba en una mejor utilización de los activos, que era una función del crecimiento de los ingresos a través del aumento de los volúmenes unitarios. Por ejemplo, el dominio de Merck sobre los mecanismos de acción de varios compuestos permitió a los científicos desarrollar variaciones de los fármacos establecidos con el fin de atenuar los efectos secundarios o mitigar las interacciones con otros fármacos, lo que puso los efectos terapéuticos básicos de un compuesto a disposición de una población mayor de pacientes. Como resultado, Merck introdujo tres veces más productos en el doble de áreas terapéuticas, pero disfrutó de economías de alcance tanto en el descubrimiento como en la fabricación, derivadas de las similitudes entre los compuestos principales. La empresa también fue líder en la expansión internacional, lo que aumentó aún más los volúmenes unitarios y la utilización de los activos. Tanto su expansión mundial como su mayor diversificación de productos estuvieron impulsadas por la demanda, nacida del valor de los medicamentos únicos de Merck. En 2010, su negocio farmacéutico era más del doble del tamaño del de Eli Lilly, frente a un 8% más que en 1985. La historia de Merck muestra que hay varias rutas que van mejor antes que más baratas e ingresos antes que costes, y todas deberían tenerse en cuenta todo el tiempo. 3. No hay otras reglas Esta regla subraya la incómoda (o liberadora) verdad de que, en busca de una rentabilidad excepcional, todo excepto las dos primeras reglas debe estar sobre la mesa. Si tenemos en cuenta todos los demás determinantes del desempeño de la empresa (la excelencia operativa, el desarrollo del talento, el estilo de liderazgo, la cultura corporativa, los sistemas de recompensas, lo que sea), observamos una gran variación entre las empresas de todos los tipos de desempeño. No cabe duda de que estos y otros factores son importantes para el desempeño empresarial, ¿cómo podrían no hacerlo? —pero no pudimos encontrar patrones consistentes de cómo importaban. Más revelador aún es que encontramos empresas individuales que habían seguido siendo excepcionales a pesar de cambiar sus enfoques en función de una serie de determinantes fundamentales del rendimiento. ¿El motivo? Los cambios que hicieron los mantuvieron alineados con las dos primeras reglas. En otras palabras, las empresas con mejor rendimiento son tenaces y persistentes en la búsqueda de una posición que no esté relacionada con los precios bajos y en adoptar una fórmula de rentabilidad basada en los ingresos, mientras que todo lo demás está en juego. La ausencia de otras reglas no le da permiso para cerrar su pensamiento. Sigue siendo responsable de buscar de forma activa y flexible formas de seguir las reglas ante lo que puede ser un cambio aplastante en la competencia. Se necesita una creatividad enorme para mantenerse fiel a las dos primeras reglas. Por ejemplo, Abercrombie & Fitch se ha mantenido al tanto de un mercado minorista de ropa en constante cambio al estar dispuesta a inventar nuevas imágenes para sí misma y nuevas líneas de productos (la marca infantil Abercrombie está dirigida a estudiantes de primaria, mientras que Hollister es para niños de 14 a 18 años y Gilly Hicks es para mujeres jóvenes), sin vacilar en su dedicación a un puesto basado en el valor intensivo de la marca y en un precio más alto fórmula de rentabilidad basada. A&F ha evitado las promociones y las grandes rebajas y, por lo general, ha vendido su ropa alrededor del 70% del precio total, una cifra superior a la cifra comparable en muchas tiendas de ropa. Cuando llegó la recesión, en 2008, A&F se resistió a seguir a otras empresas de ropa por la senda de los descuentos, una elección que le valió muchas críticas por parte de los analistas, ya que sus ventas en la misma tienda cayeron más que las de la competencia. Sin embargo, la persistencia de la empresa ha mantenido el prestigio de su marca y, con la reciente recuperación económica, A&F vuelve a un nivel de rentabilidad que sus competidores encuentran difícil de igualar, tras haber revelado a sus clientes que las camisetas no tienen por qué costar 30 dólares, al fin y al cabo. En el sector farmacéutico, las principales empresas han pasado con éxito de ser internas a ser empresas conjuntas para abrir la innovación, mientras que en los semiconductores hemos visto aumentar la inversión de capital y ampliar la cartera de clientes, todo ello en apoyo de lo mejor antes que lo más barato. En la confitería, los mejores resultados han pasado de la distribución nacional a la mundial, y en el caso de los dispositivos médicos, las fusiones y adquisiciones se han convertido en la piedra angular del crecimiento. Cuando estos cambios se han traducido en una rentabilidad superior, ha sido porque han contribuido a aumentar el volumen más que a reducir los costes. Debemos señalar que no existe una relación necesaria entre la forma en que se crea valor y la forma en que lo capta. Aunque no tendría sentido que las empresas que compiten mediante precios más bajos captaran valor mediante precios más altos, cualquier otra combinación de fórmulas de posición y rentabilidad es, al menos teóricamente, posible. Las posiciones sin precios, como hemos dicho, suelen asociarse a precios más altos o a un mayor volumen. Conceptualmente, las empresas que no se centran en el precio podrían seguir impulsando la rentabilidad mediante la reducción de los costes, pero nunca lo hemos visto. Aritméticamente, una posición de bajo precio (más barata antes que mejor) podría generar un volumen suficiente como para mantener la utilización de los activos lo suficientemente alta como para garantizar una rentabilidad superior (ingresos antes que costes), pero tampoco lo vimos nunca. Nuestras investigaciones muestran que las empresas con posiciones de precios más bajas tienden a confiar en costes más bajos para lograr la rentabilidad. El éxito de la cadena de supermercados Weis demuestra cómo puede funcionar una fórmula de precios más bajos y una rentabilidad más baja. Este Miracle Worker estuvo décadas por delante de sus competidores en la introducción de productos de marca propia, que se venden a precios más bajos, pero son mucho menos costosos de producir y, por lo tanto, generan márgenes más altos. Sus 28 años consecutivos entre el 10% más alto del ROA hacen que Weis sea una clara excepción a nuestras reglas 1 y 2. Pero cuando compite por el precio, siempre parece que un arma más rápida llega a la ciudad eventualmente. La ventaja de Weis comenzó a caer en la década de 1980, cuando otras tiendas de abarrotes adoptaron programas de marca privada y las tiendas de descuentos se expandieron al segmento de abarrotes. Weis demostró ser incapaz de adaptarse y desde 1996 no ha estado entre el 10% más rico ni una sola vez. A diferencia de Publix, que ha disfrutado de una rentabilidad cada vez mayor, Weis no hizo cambios con la suficiente agresividad como para diferenciarse a través de tiendas de delicatessen, farmacias, productos orgánicos o formatos de tiendas centrados en la comida étnica. La conclusión es que, si quiere superar las probabilidades, debe concentrarse en crear valor utilizando lo mejor antes que lo más barato y en captar valor con los ingresos antes que los costes. Elegir ser excepcional El primer paso para hacer uso de las normas es hacerse una idea clara de la posición competitiva y la fórmula de rentabilidad de su empresa. Nuestra experiencia demuestra que muchos altos directivos carecen de esa claridad, sobre todo porque las empresas tienden a poner demasiado énfasis en comparar su yo presente con el pasado y con demasiada frecuencia declaran la victoria si han mejorado. Lo que olvidan es que solo compite con sus rivales actuales. La evaluación comparativa puede ayudar, pero en muchos casos se convierte en una comparación de dimensiones individuales. ¿Nuestro producto es más duradero? ¿Nuestra I+D está más alta? —en lugar de un análisis sofisticado de la interacción de todas las dimensiones del rendimiento y su relación con las, a veces sutiles, compensaciones entre los muchos factores que impulsan la rentabilidad. He aquí cómo poner en práctica las reglas: la próxima vez que tenga que asignar los escasos recursos entre prioridades contrapuestas, piense en qué iniciativas contribuirán más a mejorar los elementos no relacionados con los precios de su posición y cuáles le permitirán cobrar precios más altos o vender en mayor volumen. Entonces asígneles el visto bueno. Si su programa de eficacia operativa consiste principalmente en reducir costes, mientras que sus esfuerzos de innovación se centran principalmente en separarlo del resto, opte por la innovación. Pero si ir más allá de las operaciones se trata de ofrecer niveles de servicio al cliente muy por encima de los de la competencia, mientras que la innovación parece orientada a hacer lo mismo por menos, su personal de operaciones se merece cuidados y alimentación adicionales. ¿Los ejecutivos de su empresa justifican una adquisición en términos de economías de escala? ¿O están hablando de una oportunidad para expandirse y, por lo tanto, aprovechar el potencial de crecimiento de una posición no relacionada con los precios que su empresa ya se ha ganado en los mercados en los que opera actualmente? Si es lo primero, la adquisición puede ser una buena idea (quizás incluso esencial para mantener a la empresa en el juego), pero no es probable que obtenga un rendimiento excepcional a menos que también se aplique lo segundo. La comprensión de las reglas puede ser un antídoto útil contra la intuición, ya sea en la forma de la visión de un solo líder o de la corazonada colectiva de un equipo de alta dirección (que a menudo viene acompañada de una capa de racionalización post hoc). Cuando las circunstancias son confusas y los datos ambiguos, como suelen ser, se necesitan reglas que garanticen que su interpretación de los datos tiene más probabilidades de obtener los resultados que busca. Las reglas son especialmente poderosas cuando se trata de hacer frente a esos temidos ratios financieros que rigen tantas vidas y que tan a menudo tienen consecuencias patológicas. En ratios como el ROA, el flujo de caja, el rendimiento de la inversión y el valor económico añadido, el numerador es una medida de los ingresos y el denominador es alguna medida de los activos. Cuando los clientes ya no están dispuestos a pagar por su última innovación y los ingresos comienzan a disminuir, es muy fácil intentar hacer que esas ratios suban reduciendo el denominador. Muchos directivos piensan desde hace tiempo que se trata de un error, pero lo hacen de todos modos, engañados por la igualmente convincente intuición de que reducir costes tiene consecuencias más rápidas, dramáticas y predecibles. Las reglas son especialmente poderosas cuando se trata de hacer frente a esos temidos ratios financieros que rigen tantas vidas y que tan a menudo tienen consecuencias patológicas. Cuando se sienta presionado a seguir ese camino, utilice nuestras investigaciones para demostrar que, en general, las empresas no se hacen realmente grandes reduciendo los costes o los activos, sino que se ganan su camino hacia la grandeza. Las empresas excepcionales suelen, incluso normalmente, aceptar costes más altos como precio de la excelencia. De hecho, muchos de ellos han desarrollado un gran gusto por el gasto y la inversión. Estas organizaciones dedican importantes recursos, durante largos períodos de tiempo, a crear valor no relacionado con el precio y generar mayores ingresos. Señale que cuando las empresas de éxito se dejan llevar por el mal camino por las aparentes certezas de la reducción de costes a corto plazo o la desinversión, es más probable que destruyan lo que más quieren mejorar.

Tres reglas para hacer que una empresa sea realmente grande

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