O futuro incerto das sedes corporativas

Nestes tempos difíceis, tornamos vários de nossos artigos sobre o coronavírus gratuitos para todos os leitores. Para receber todo o conteúdo da HBR em sua caixa de entrada, inscreva-se no boletim informativo Daily Alert. A pandemia de Covid-19 fez com que dezenas de milhões de americanos se engajassem em um gigantesco experimento de trabalho em casa - um experimento que parece ser mais permanente do que se poderia imaginar. Corporação após corporação anunciou que não reabrirá seus escritórios até meados de 2021, pelo menos. Alguns comentaristas estão até prevendo a morte do escritório e o fim das cidades. Mas não vamos nos precipitar muito. Agora, mais do que nunca, a questão de onde trabalhamos - de lugar e localização - continua sendo uma questão fundamental. Pandemias e outras crises podem gerar disrupção ou mudar o status quo, mas a história mostra que elas também podem acelerar tendências já em andamento. A questão de onde localizar as instalações corporativas vem aumentando em importância estratégica há muito tempo. As corporações estavam enfrentando uma reação cada vez maior aos efeitos percebidos sobre os preços das moradias e a gentrificação em cidades superestrelas e centros tecnológicos, e às tentativas de acumular incentivos financiados pelo contribuinte - uma reação que provavelmente só aumentará na esteira do crescente movimento por justiça racial e econômica que varreu as cidades americanas desde o brutal assassinato de George Floyd pela polícia em Minneapolis, em maio. Leitura adicional Coronavirus: Leadership and Recovery (Liderança e recuperação) Livro Leadership & Managing People 22.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar No atual ambiente econômico, político e social cada vez mais tenso, as decisões sobre onde se instalar estão se tornando mais, e não menos, importantes. Descobrir quem trabalhará em casa e quem precisará de um espaço de escritório real, quais escritórios podar e quais manter, como eles serão configurados e compartilhados e onde exatamente eles devem ser localizados - em cidades superestrelas repletas de talentos, em metrópoles de segundo ou terceiro nível mais econômicas, em centros urbanos, subúrbios ou regiões rurais - exige mais reflexão, análise e planejamento estratégicos do que nunca. Atualmente, a localização é um componente central da estratégia corporativa. A TI não é apenas um custo que pode ser cortado, mas um fator-chave para atrair e reter talentos. O que chamo de "estratégia de localização" é essencial para a capacidade das empresas de obter vantagem competitiva. Minhas percepções sobre estratégia de localização foram extraídas de minha pesquisa acadêmica em geografia econômica e localização de empresas, de meu envolvimento pessoal com várias decisões de localização de alto nível e do trabalho com empresas e cidades de alta tecnologia nas últimas décadas. Os novos imperativos da localização corporativa Nos últimos anos, realizei uma pesquisa sobre as mudanças na localização e os fatores determinantes das sedes corporativas. Essa pesquisa, conduzida com meu colega Patrick Adler, mapeia os locais das sedes das empresas da Fortune 500 desde o apogeu da antiga economia industrial, na década de 1950, até a ascensão da economia do conhecimento nos dias de hoje. A TI identifica uma enorme mudança nas localizações dessas sedes e se concentra nos fatores subjacentes a essas mudanças nos imperativos de localização. Em 1955, quando a revista Fortune compilou sua primeira lista das 500 empresas, os Estados Unidos ainda eram uma economia predominantemente industrial, dominada por corporações industriais como General Motors, Mobil Oil, General Electric e U.S. Steel. A economia atual, mais voltada para o conhecimento e a tecnologia, é dominada por empresas com uso intensivo de tecnologia, como Amazon, Apple e Alphabet. De fato, apenas 60 das empresas dessa lista original permanecem até hoje. Na antiga economia industrial, as decisões de localização eram orientadas para minimizar os custos de três fatores principais: obter acesso a matérias-primas e transportá-las para as fábricas, transportar produtos acabados para seus mercados e mão de obra. Embora as primeiras indústrias estivessem sediadas em cidades como Detroit e Pittsburgh e em seus arredores, com o passar do tempo esse modelo passou a ser tendencioso contra esses locais de custo mais alto. À medida que as corporações industriais cresciam e se tornavam empresas altamente diversificadas e dominadoras de setores, elas conseguiam transferir suas fábricas - ou o que veio a ser chamado de "fábricas filiais" - de cidades mais caras para locais de baixo custo, primeiro nos subúrbios, depois no Sunbelt e, por fim, no exterior. Para capturar essas fábricas, os prefeitos e outros líderes locais e incentivadores de cidades aspirantes usaram créditos fiscais e outros incentivos financeiros. Surgiu a nova profissão de desenvolvimento econômico para posicionar as comunidades para melhor competir e atrair investimentos corporativos e de seleção de locais corporativos para gerenciar o processo e extrair o máximo de incentivos para as empresas. Com o passar do tempo, os pacotes de incentivos cresceram e se transformaram em mega-negócios multimilionários dos dias atuais. Mas as decisões de localização de empresas de alta tecnologia e baseadas no conhecimento dependem de um conjunto diferente de fatores. O fator determinante é o acesso a pessoas altamente instruídas e qualificadas. Esse novo modelo de localização é moldado pelo simples fato de que esses talentos estão fortemente agrupados e concentrados em determinados lugares. Isso é particularmente verdadeiro para os jovens talentos que são fundamentais para os setores baseados no conhecimento, como finanças, mídia, entretenimento e alta tecnologia, e que são atraídos para lugares que oferecem uma combinação de oportunidades de trabalho abundantes, redes profissionais profundas e muitos outros jovens para fazer amizade (e namorar). Dessa forma, ele se inclina para cidades superestrelas, como Nova York e Los Angeles, e para os principais centros de tecnologia, como São Francisco, Seattle, Boston, Washington D.C. e Austin, que funcionam como ímãs de talentos. De acordo com esse modelo, a capacidade de atrair e reter talentos se tornou o fator central na localização das empresas. Nossos modelos estatísticos, que acompanham a localização de centenas de sedes da Fortune 500 ao longo de seis décadas, confirmam o papel do talento como o principal fator na geografia das sedes corporativas atualmente. Setenta por cento das sedes da Fortune 500 estão localizadas em metrópoles que se classificam no quartil superior (25%) em termos de talento, medido como a parcela da população que possui um diploma de bacharel ou mais. Outro fator importante é o tamanho das áreas metropolitanas. Isso reflete o fato de que as metrópoles maiores têm um conjunto maior de talentos e mais comodidades que atraem os melhores talentos. Noventa por cento das sedes da Fortune 500 estão localizadas em regiões metropolitanas com populações de 1,3 milhão de pessoas ou mais. O terceiro fator é a presença de aeroportos internacionais. Quase 90% das sedes corporativas estão localizadas em metrópoles com aeroportos internacionais. Esses aeroportos oferecem conectividade global entre centros de talentos em todo o mundo. Nossa pesquisa também mapeia a mudança nas cidades e metrópoles onde as sedes corporativas estão localizadas. Não é de surpreender que o maior perdedor desde 1955 tenha sido o meio-oeste industrial, enquanto o maior ganhador é, de longe, a área da Baía de São Francisco, o verdadeiro centro da economia do conhecimento de alta tecnologia dos Estados Unidos. Nova York, é claro, continuou sendo o centro das sedes corporativas durante todo o período, abrigando 16% das sedes corporativas de meados dos anos 50 até hoje. Em 1955, Chicago era a segunda principal cidade de sedes do país, e Cleveland, Detroit, Pittsburgh, Minneapolis e Milwaukee estavam todas no topo da lista. Hoje, a Bay Area, que abrange as áreas metropolitanas de São Francisco e San Jose, está em segundo lugar, com 52 sedes, o que quadruplica o número da década de 1950 e representa mais de 10% do total atual. Esse enorme crescimento colocou a Bay Area à frente de Los Angeles e Chicago, a segunda e a terceira maiores áreas metropolitanas dos Estados Unidos. A sede corporativa de Los Angeles diminuiu quase 20% durante esse período. E Chicago, um grande centro de sedes corporativas na era industrial, teve um declínio ainda maior, de quase 30%. Outras cidades do Cinturão da Ferrugem, como Cleveland, Pittsburgh, Detroit e Milwaukee, registraram quedas ainda mais acentuadas. São Francisco não foi a única metrópole a adicionar sedes. Os centros tecnológicos de Seattle e Denver também quadruplicaram seus números. E a grande Washington, D.C. acrescentou 13 novas sedes, com uma taxa de crescimento de mais de 300%. Várias cidades do Sunbelt também registraram crescimento significativo. Dallas e Houston, com aproximadamente 60% de crescimento de sedes cada, são agora o terceiro e o quarto maiores centros de sedes do país, respectivamente. Atlanta e Nashville tiveram um crescimento de 50% em suas sedes. E Miami, que solidificou sua posição como o centro econômico e financeiro da América Latina, teve um crescimento de 200% em suas sedes. No total, os 10 principais metrôs respondem por mais da metade de todas as sedes corporativas, os cinco principais por quase 40% e apenas duas regiões metropolitanas, Nova York e a área da Baía de São Francisco, respondem por mais de 25%. As sedes corporativas urbanas não estão desaparecendo O novo padrão geográfico das sedes corporativas reflete o surgimento de uma geografia pontiaguda, onde o vencedor leva tudo, dominada por cidades e áreas metropolitanas superestrelas gigantes. Embora a Covid-19 possa resultar em alguma dispersão adicional, é improvável que ela derrube drasticamente esse padrão de localização corporativa agora bem estabelecido. Centros e raios O que é mais provável é que a crise da Covid-19 altere a distribuição das funções e locais de negócios nos principais clusters corporativos. Com o aumento do trabalho remoto, muitas famílias e pessoas mais velhas e mais vulneráveis podem optar por se mudar para subúrbios, periferias e até mesmo cidades menores e menos populosas. Um resultado provável é um sistema de localização corporativa mais distribuído, com as principais sedes nos centros urbanos, cercadas por complexos satélites para atender aos trabalhadores remotos. Em última análise, as mudanças serão registradas menos na macrogeografia do país do que na microgeografia de suas metrópoles e megarregiões. A profundidade e a extensão dessa mudança dependerão, em última análise, da duração da crise atual. Se uma vacina estiver disponível no início de 2021 e as coisas voltarem a se aproximar do antigo normal, as mudanças serão relativamente pequenas. Mas se uma vacina se mostrar difícil de ser obtida e o vírus continuar sendo uma ameaça ativa, as mudanças serão mais duradouras e, em alguns casos, permanentes. Em ambos os casos, a mudança para o trabalho remoto não é algo temporário. Antes da crise, cerca de 10 ou 12% da força de trabalho americana trabalhava remotamente parte do tempo, sendo que apenas 2% trabalhavam em casa em tempo integral. Esse número aumentou para 50 a 75% da força de trabalho quando o vírus se instalou na primavera passada. Cerca de 20% da força de trabalho provavelmente continuará trabalhando remotamente em tempo integral após a crise, e outro terço o fará em tempo parcial, de acordo com uma pesquisa recente. A capacidade de trabalhar remotamente dá às pessoas muito mais flexibilidade em suas escolhas de onde morar. A necessidade de distanciamento social fez com que as famílias se tornassem mais inclinadas a valorizar o espaço - tanto externo quanto interno - para acomodar um escritório em casa e um espaço para aprendizado on-line para seus filhos. Portanto, algumas pessoas serão retiradas das cidades. Mas também há fatores que empurrarão outros grupos de volta para as cidades. Os trabalhadores mais jovens nos estágios iniciais de suas carreiras continuarão a ser atraídos para as cidades porque elas oferecem salários mais altos, redes profissionais extensas e grupos mais profundos e densos de amigos e companheiros em potencial. Pessoas jovens e instruídas com idade entre 25 e 34 anos foram responsáveis por cerca de metade do crescimento populacional em bairros urbanos próximos (a menos de cinco quilômetros do centro da cidade) desde 2010, e sua participação tende a aumentar. Como eles estão amontoados em pequenos apartamentos com vários colegas de quarto, querem e precisam desenvolver mais laços pessoais e profissionais e se sentem menos ameaçados pelo vírus, o espaço de escritório - seja em um centro corporativo ou em um espaço de trabalho compartilhado subscrito pela empresa - continuará sendo uma comodidade ou vantagem fundamental para recrutá-los. Essa tendência não passa despercebida pelas grandes empresas de tecnologia, algumas das quais dobraram a aposta em locais urbanos. O Facebook chocou a muitos em agosto deste ano, quando assinou um contrato de aluguel de incríveis 730.000 pés quadrados de espaço para escritórios no histórico prédio dos correios em frente à Penn Station de Nova York. A Amazon continua planejando instalar milhares de funcionários no icônico edifício Lord and Taylor, em Nova York, que comprou antes da pandemia. Essas tendências de empurrar e puxar não são tanto grandes disrupções, mas sim acelerações de mudanças que já estavam em andamento. Se o senhor as descontar e acrescentar a necessidade de reconfiguração para o distanciamento social e físico, é difícil dizer o quanto a necessidade de espaço de escritório em locais centrais diminuirá. As empresas precisarão alocar mais metragem quadrada para seus funcionários não remotos, pelo menos no curto prazo, e é provável que pelo menos metade e, mais provavelmente, três quartos dos funcionários remotos de hoje acabem retornando aos escritórios em tempo integral. Um relatório recente da CBRE prevê que as instalações dos hubs urbanos serão necessárias para abrigar as principais funções corporativas, como um mecanismo para recrutar e reter jovens talentos e para funcionar como "declarações de marca", da mesma forma que uma loja principal da Quinta Avenida faz para uma rede de varejo. Os raios abrigarão trabalhadores de escritório em tempo integral ou trabalhadores remotos em tempo parcial que moram nos subúrbios ou em cidades de segundo e terceiro níveis. O estudo desmente completamente a ideia de que as grandes empresas abandonarão ou reduzirão substancialmente suas pegadas em cidades superestrelas como Nova York ou São Francisco. De acordo com o relatório, esses mercados densos "abrigam habilidades profundas, diversificadas e procuradas que atraem continuamente os empregadores". Uma estratégia que acomoda tanto os trabalhadores mais jovens quanto os mais velhos, sejam eles favoráveis ou contrários à densidade, "combinaria bem com o aumento dos formatos de trabalho em casa e ofereceria flexibilidade e segurança ideais para os trabalhadores que ainda querem opções de local de trabalho no escritório. Ao criar escritórios satélites atenciosos e envolventes próximos a concentrações de trabalhadores, esses escritórios funcionam como ímãs, atraindo funcionários e promovendo a cultura, a colaboração e a inovação." Embora essa mudança possa afetar negativamente as economias e as capacidades fiscais de algumas cidades caras, ela terá o benefício colateral de fortalecer as economias suburbanas e regionais, reduzir os deslocamentos e as emissões decorrentes deles e criar a possibilidade de estabelecer bairros integrados de 15 minutos nos quais as pessoas possam trabalhar, viver e criar suas famílias tanto nas cidades quanto nos subúrbios - uma meta com a qual os urbanistas só sonharam até agora. Localização como estratégia corporativa Decidir onde localizar uma grande instalação corporativa - especialmente uma sede ou uma filial significativa em um centro de conhecimento ou inovação - está entre as decisões mais consequentes e caras que uma empresa pode tomar. Essas decisões envolvem muito mais do que cálculos sobre os custos de imóveis e os níveis de salários locais. Elas têm efeitos poderosos e duradouros sobre a capacidade da empresa de atrair, recrutar e reter talentos e obter acesso a redes de negócios e mercados vitais. Quando as decisões de localização são tomadas de forma leviana ou mal feita, elas podem ser extremamente caras e muito difíceis de serem desfeitas. O possível impacto negativo na reputação ou na "marca" de uma empresa como a Amazon, decorrente da exigência e da aceitação de incentivos excessivos, pode superar em muito o seu valor em dólares. Esses riscos, que sempre foram substanciais, aumentaram significativamente à medida que o clima político do país se tornou mais turbulento. A tão alardeada busca da Amazon por uma segunda sede, ou HQ2, oferece um caso exemplar do que o senhor pode e não pode fazer em um novo local corporativo. Anunciada em setembro de 2017, a Solicitação de Proposta (RFP) original da Amazon encapsulava perfeitamente os principais fatores que impulsionam a localização de empresas hoje em dia: uma grande metrópole com mais de um milhão de pessoas, com um grande pool de talentos qualificados em tecnologia e administração, servida por rodovias interestaduais e trânsito, e próxima a um grande aeroporto internacional. A Amazon levou o processo muito a sério, realizando o que talvez seja o processo de seleção de locais mais detalhado, abrangente e baseado em dados que alguém já viu, conduzido por uma equipe de alto nível de profissionais do setor imobiliário, de desenvolvimento econômico e de seleção de locais. No entanto, para os especialistas em desenvolvimento econômico urbano, como eu, parecia uma espécie de circo, se não um ardil. As empresas quase sempre sabem mais ou menos onde querem instalar suas principais instalações com antecedência. Mais especificamente, apenas algumas cidades se encaixam nos critérios declarados pela própria Amazon. Desde o início, previ que eles escolheriam Washington, D.C., onde Jeff Bezos havia comprado recentemente uma mansão de mais de US$ 20 milhões. D.C. não é apenas uma metrópole importante no corredor de energia da Costa Leste, mas as opções de moradia dos CEOs há muito tempo são reconhecidas como fatores-chave para a escolha da sede das empresas. (Fui membro do conselho da organização que apresentou a proposta de Toronto - cargo ao qual renunciei mais tarde, quando ficou claro para mim que o processo havia se transformado em uma expedição de pesca para obter incentivos financeiros). No entanto, o concurso "Amazon Idol" seguiu seu roteiro até o fim: 236 cidades enviaram propostas, fornecendo dados detalhados sobre suas economias, bases de talentos e locais de construção disponíveis. A Amazon reduziu o número de propostas para 20 finalistas, mergulhando ainda mais fundo nessas cidades, enviando equipes para realizar várias visitas a cada local. O conjunto de dados resultante é um tesouro que a Amazon pode utilizar como locais para operações, pesquisas, armazenamento e instalações de distribuição no futuro. Apesar de todo esse planejamento cuidadoso e da análise de dados, a Amazon acabou tendo que refazer sua seleção final. A TI desistiu de seu local em Long Island City após uma tempestade de indignação de políticos locais e ativistas comunitários em relação aos incentivos e à perspectiva de mais gentrificação e deslocamento. Poucos meses depois, a Amazon provou o meu ponto de vista e o de outros críticos quando alugou discretamente uma grande quantidade de espaço em Hudson Yards, em Manhattan, sem receber um centavo de subsídios em troca. A Amazon está longe de ser a única empresa de alta tecnologia a gerar esse tipo de reação da comunidade. Houve protestos contra os ônibus que transportam os técnicos entre seus apartamentos urbanos em São Francisco e Oakland e seus locais de trabalho no Vale do Silício. Em março deste ano, São Francisco considerou uma medida que limitaria a construção de novos espaços para escritórios se a cidade não conseguisse oferecer moradias acessíveis. Em abril, a Sidewalk Labs, subsidiária de cidades inteligentes da Alphabet, uma empresa com a qual trabalhei em estreita colaboração, retirou-se de Toronto, em parte por causa da pandemia, mas também por causa da controvérsia sobre privacidade e o que foi percebido como seu acesso privilegiado a terrenos públicos à beira do lago de Toronto. Isso ocorreu apesar de a Sidewalk Labs não ter buscado ou aceitado nenhum incentivo patrocinado pelo contribuinte, ter se comprometido com moradias acessíveis e desenvolvimento ambiental e ter se envolvido em um amplo envolvimento com a comunidade. Em julho, Seattle aprovou um imposto sobre a folha de pagamento ou "imposto sobre a cabeça", para aumentar a receita das maiores empresas da cidade e das pessoas que ganham mais dinheiro, que são amplamente consideradas como não pagando sua parte justa - uma questão contínua que foi parcialmente responsável pela busca da Amazon por uma segunda sede para começar. Como as empresas devem repensar sua abordagem Chegou a hora de as empresas repensarem e revisarem sua abordagem em relação à localização corporativa. Elas devem abordar a seleção do local e o envolvimento da comunidade de uma forma muito menos transacional. Elas devem pensar nos locais não como pontos abstratos em um mapa feito de conjuntos de características mensuráveis que atendem a determinados critérios corporativos, mas como comunidades reais onde as pessoas vivem, criam suas famílias e formam vínculos emocionais profundos. E as empresas devem investir onde estão, investindo nessas comunidades e em todo o conjunto de capacidades necessárias para criar e manter relações mais frutíferas com os locais onde decidem se instalar. A reação só aumentará com o aprofundamento do sentimento anticorporativo e anti-Big Tech, tanto na esquerda quanto na direita populista; as preocupações da comunidade com a gentrificação, a desigualdade e as moradias inacessíveis; e o crescente movimento Black Lives Matter por justiça racial e econômica. No ambiente atual, a estratégia de localização é uma vantagem competitiva cada vez mais importante. Com base em minhas pesquisas e conversas com as principais empresas, consultores, prefeitos, líderes municipais e especialistas em desenvolvimento urbano, bem como em mais de uma década de ensino sobre essas questões em uma importante escola de negócios, aqui estão as cinco principais dimensões que sustentam uma abordagem mais eficaz da estratégia de localização. Diga não aos incentivos financiados pelo contribuinte Os incentivos financiados pelo contribuinte totalizam cerca de US$ 50 bilhões todos os anos. E os mega-negócios individuais chegam a vários bilhões. É muito dinheiro do contribuinte que poderia ser gasto em educação, infraestrutura, moradia acessível e outros bens públicos. Os incentivos corporativos são um desperdício e inúteis. Pesquisas detalhadas mostram que eles têm pouco ou nenhum efeito sobre as decisões de localização. As empresas (ou seus consultores de seleção de locais) criam uma concorrência fictícia para extrair o máximo de incentivos e se instalam onde teriam se instalado de qualquer forma. Os Estados Unidos são uma exceção extrema nessa questão. A União Europeia, por exemplo, limita estritamente os incentivos fiscais que as jurisdições podem oferecer. Mas os esforços para desenvolver políticas federais, estaduais e locais semelhantes nos EUA não deram em nada. Na ausência de regulamentação pública, as empresas devem reconhecer que é de seu próprio interesse regulamentar a si mesmas. Abrace a ascensão do resto As empresas precisam pensar de forma mais abrangente sobre onde se localizam. Faz sentido que elas desenvolvam raios, não apenas nos subúrbios das cidades superestrelas, mas também em cidades de segundo e terceiro níveis. Apesar de todas as suas concentrações maciças de talentos, as cidades superestrelas estão cada vez mais caras e vêm acompanhadas de uma série de problemas decorrentes da desigualdade - aluguéis exorbitantes, gentrificação desenfreada, desigualdade extrema, congestionamento de tráfego, falta de moradia e outros - que eu apelidei de "nova crise urbana". Quando se trata de localização, muitas empresas têm uma mentalidade de rebanho, seguindo umas às outras para os mesmos locais. É hora de líderes ousados romperem as fileiras e estabelecerem novas cabeças de ponte, ampliando seus investimentos e ajudando a construir novos ecossistemas de inovação, acelerando o que Steve Case chamou de "a ascensão do resto". Parece que estamos chegando a um ponto de inflexão na geografia do talento, em que cidades menores e mais baratas têm um novo fascínio, algo que se reflete na inclusão de cidades como Filadélfia, Pittsburgh, Columbus, Indianápolis, Newark, Miami e Nashville na lista de finalistas da HQ2 da Amazon. Essas cidades e muitas outras são muito mais acolhedoras do que as cidades superestrelas do litoral, tanto porque precisam de empregos quanto porque são mais econômicas. Como um líder empresarial de uma dessas cidades me disse: "Diga a essas empresas de tecnologia que venham para as 'cidades gratas', onde serão mais bem-vindas." Seja um parceiro sério e investido da comunidade As empresas devem resistir à tentação de colocar as comunidades umas contra as outras ou de tratá-las como meros pontos em um mapa. A estratégia de localização não se trata apenas de escolher lugares, mas de gerenciá-los e investir neles de forma que sejam vantajosos para as comunidades e seus residentes. As empresas podem aprender com as instituições-âncora, como universidades e centros médicos, que normalmente trabalham lado a lado com os líderes locais para criar moradias, comodidades e empregos. Um número cada vez maior de empresas já está usando essa abordagem de parceria e investimento em suas comunidades, algumas das quais eu observei e participei: A Prudential Insurance manteve-se fiel à sua cidade natal, Newark, em Nova Jersey, em todos os momentos. Em vez de seguir outras empresas para Manhattan ou residentes para os subúrbios, a empresa permaneceu em Newark após os tumultos devastadores do final da década de 1960, aumentando seus investimentos na cidade. Bem na época em que a Amazon lançou sua busca pela HQ2, o Walmart anunciou sua decisão de construir um novo campus em sua cidade natal original, Bentonville, Arkansas. O Walmart poderia facilmente ter se mudado para Dallas, Atlanta, Nova York ou outro local superstar. Mas, em vez disso, dobrou a aposta em sua cidade natal. Com o apoio do Walmart, dos líderes locais e de alguns dos herdeiros da família Walton, Bentonville investiu em uma série de projetos e comodidades de ponta com o objetivo de transformar a região em um local atraente para talentos de classe mundial - entre eles, o museu de arte Crystal Bridges e sua instituição irmã The Momentary, um novo espaço de arte contemporânea; um hotel de arte; uma escola de culinária; uma nova escola particular com bolsas de estudo para alunos menos favorecidos; vários restaurantes e cafeterias; uma rede de novas trilhas para bicicletas; e vários projetos, centros e escolas na Universidade de Arkansas. Em Tulsa, a George Kaiser Family Foundation trabalhou para tornar a cidade um centro de trabalho remoto, investiu em seu premiado distrito artístico, no Museu Guthrie e muito mais. Dan Gilbert, da Quicken Loans, fez grandes investimentos no centro de Detroit. Crie um diretor de localização As decisões de localização não podem mais ser transferidas para unidades imobiliárias ou terceirizadas para consultores de seleção de locais. As empresas grandes e em rápido crescimento precisam gerenciar proativamente portfólios de locais que atendem a diferentes finalidades. Para garantir que suas decisões sejam tomadas de forma sensível e estratégica, as empresas devem nomear um Diretor de Localização no nível C-suite, fornecendo a eles uma equipe bem versada na nova geografia econômica, em seus fundamentos analíticos de dados e na gestão real das comunidades - não apenas MBAs com experiência em imóveis ou operações, mas profissionais que tenham trabalhado em cidades e no desenvolvimento econômico local. Essa capacidade da equipe deve ser complementada com grupos consultivos de ex-prefeitos, desenvolvedores econômicos e outros que possam ajudar as empresas a entender e gerenciar melhor as comunidades e fazer parcerias com elas para tratar de questões urgentes. O desenvolvimento dessa capacidade deve se estender à sala da diretoria. As grandes empresas fariam bem em recrutar ex-prefeitos, líderes municipais e desenvolvedores comunitários como diretores e criar comitês especiais para supervisionar as funções de localização e gerenciamento da comunidade. Estratégia de localização como peça central da educação empresarial As escolas de administração de empresas também precisam dar um passo à frente, estabelecendo cursos e currículos que ensinem aos candidatos a MBA as disciplinas de localização e gestão comunitária. A estratégia de localização precisa ser ensinada como um elemento central da estratégia corporativa. Nesse caso, as escolas de negócios podem se valer do corpo docente já existente, especialista em gestão estratégica e imóveis, que desenvolveu novas percepções sobre clusters geográficos e ecossistemas. Meu curso na Rotman School of Management da Universidade de Toronto agora pede aos alunos que considerem três conjuntos principais de questões. Começo tornando a localização pessoal, convidando os alunos a considerar suas próprias decisões de localização de forma estratégica e orientada por dados. Em seguida, faço com que eles analisem cada um dos fatores envolvidos na localização e seleção de um novo local para uma start-up ou uma grande corporação. Depois disso, eu os envolvo em negociações simuladas com um governo municipal ou uma organização de desenvolvimento econômico, ajudando-os a entender as dimensões do conflito e da contestação de todos os lados. Dessa forma, eu os ajudo a compreender melhor os vários lados das decisões de localização e do desenvolvimento da comunidade. Talvez seja o momento de criar uma concentração de MBA em localização e desenvolvimento urbano, mesclando gestão de empresas de conhecimento, estratégia corporativa e concentrações imobiliárias. Também é necessária uma educação executiva mais abrangente, especialmente programas de valor agregado voltados para a prática, para gerentes seniores e membros de conselhos administrativos de empresas. Dado o estresse, a mudança e a incerteza sem precedentes do momento atual, a localização e o envolvimento da comunidade devem se tornar o foco central da educação empresarial e da prática empresarial. A geografia econômica dos Estados Unidos mudou drasticamente nas últimas décadas, mudanças que estão se acelerando e mudando como resultado da pandemia da Covid-19. Ainda é muito cedo para dizer como o cenário se estabelecerá. Mas essas mudanças estão e continuarão a moldar um novo cenário corporativo. As empresas voltadas para o futuro levam a localização mais a sério do que nunca, fazendo da seleção do local e do envolvimento da comunidade uma peça central de sua estratégia corporativa geral. Afinal de contas, a localização é tudo. Se o nosso conteúdo ajudar o senhor a enfrentar o coronavírus e outros desafios, considere a possibilidade de assinar a HBR. A compra de uma assinatura é a melhor maneira de apoiar a criação desses recursos.

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