El incierto futuro de las sedes corporativas

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre el coronavirus a disposición de todos los lectores de forma gratuita. Para recibir todo el contenido de HBR en su buzón de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. La pandemia Covid-19 ha visto a decenas de millones de estadounidenses embarcarse en un gigantesco experimento de trabajo desde casa, que parece ser más permanente de lo que nadie hubiera imaginado. Una corporación tras otra han anunciado que no volverán a abrir sus oficinas hasta mediados de 2021, como mínimo. Algunos comentaristas predicen incluso la muerte de la oficina y el fin de las ciudades. Pero no nos adelantemos demasiado. Ahora, más que nunca, la cuestión de dónde trabajamos -del lugar y la ubicación- sigue siendo una cuestión fundamental. Las pandemias y otras crisis pueden generar disrupción o cambiar el statu quo, pero la historia demuestra que también pueden acelerar tendencias ya en marcha. La cuestión de dónde ubicar las instalaciones corporativas ha ido aumentando en importancia estratégica durante mucho tiempo. Las corporaciones se enfrentaban a una creciente reacción en contra de sus efectos percibidos sobre los precios de la vivienda y el aburguesamiento en las ciudades superestrella y los centros tecnológicos, y de los intentos de acaparar incentivos financiados por los contribuyentes - una reacción que probablemente sólo aumente a raíz del creciente movimiento por la justicia racial y económica que ha barrido las ciudades estadounidenses desde el brutal asesinato policial de George Floyd en Minneapolis en mayo. Más información Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir En el entorno económico, político y social actual, cada vez más tenso, las decisiones sobre dónde ubicarse son cada vez más importantes, no menos. Averiguar quién trabajará desde casa y quién necesitará espacio de oficina real, qué oficinas podar y cuáles mantener, cómo se configurarán y compartirán, y precisamente dónde deben ubicarse -en ciudades superestrella cargadas de talento, en metros de segundo o tercer nivel más rentables, en centros urbanos céntricos, suburbios o regiones rurales- requiere más pensamiento estratégico, análisis y planificación que nunca. La ubicación es hoy un componente central de la estrategia corporativa. No es sólo un coste que pueda recortarse, sino un factor clave para atraer y retener el talento. Lo que yo llamo "estrategia de localización" es esencial para que las empresas puedan obtener una ventaja competitiva. Mis ideas sobre la estrategia de localización proceden tanto de mi investigación académica en geografía económica y localización de empresas, como de mi implicación personal en numerosas decisiones de localización de alto perfil y de mi trabajo con empresas y ciudades de alta tecnología durante las últimas décadas. Los nuevos imperativos de la localización empresarial Durante los últimos años, he llevado a cabo una investigación sobre los cambios en la ubicación y los factores determinantes de las sedes corporativas. Esta investigación, realizada con mi colega Patrick Adler, traza las ubicaciones de las unidades de las sedes de las empresas de la lista Fortune 500 desde el apogeo de la antigua economía industrial en la década de 1950 hasta el auge de la economía del conocimiento en la actualidad. Identifica un enorme cambio en la ubicación de esas sedes y se detiene en los factores que subyacen a esos imperativos cambiantes de localización. En 1955, cuando la revista Fortune elaboró su primera lista de 500 empresas, Estados Unidos seguía siendo una economía eminentemente industrial, dominada por corporaciones industriales como General Motors, Mobil Oil, General Electric y U.S. Steel. La economía actual, más impulsada por el conocimiento y la tecnología, está dominada por empresas intensivas en tecnología como Amazon, Apple y Alphabet. De hecho, sólo 60 de las empresas de aquella lista original permanecen hoy en día. En la antigua economía industrial, las decisiones de localización se orientaban a minimizar los costes de tres factores clave: el acceso a las materias primas y su transporte a las fábricas, el transporte de los productos acabados a sus mercados y la mano de obra. Aunque las primeras industrias se asentaron en ciudades como Detroit y Pittsburgh y sus alrededores, con el tiempo este modelo llegó a estar sesgado en contra de estas ubicaciones de costes más elevados. A medida que las corporaciones industriales crecían y se convertían en empresas altamente diversificadas y dominadoras de la industria, pudieron trasladar sus fábricas -o lo que llegó a denominarse de forma reveladora "plantas sucursales"- de las ciudades más caras a ubicaciones nuevas de menor coste, primero en los suburbios, luego en el cinturón solar y, finalmente, en el extranjero. Para captar esas fábricas, los alcaldes y otros líderes locales y promotores de las ciudades aspirantes utilizaron créditos fiscales y otros incentivos financieros. Surgió la nueva profesión de desarrollo económico para posicionar a las comunidades para competir mejor por las inversiones empresariales y atraerlas, y la de selección de emplazamientos empresariales para gestionar el proceso y extraer los máximos incentivos para las empresas. Con el tiempo, los paquetes de incentivos crecieron y se convirtieron en los megacanjes multimillonarios de hoy en día. Pero las decisiones de ubicación de las empresas de alta tecnología y basadas en el conocimiento dependen de un conjunto diferente de factores. El factor impulsor es el acceso a personas altamente formadas y cualificadas. Este nuevo modelo de localización está determinado por el simple hecho de que ese talento está muy agrupado y concentrado en determinados lugares. Esto es especialmente cierto en el caso del talento joven que es fundamental para las industrias basadas en el conocimiento, como las finanzas, los medios de comunicación, el entretenimiento y la alta tecnología, y que se siente atraído por lugares que ofrecen una combinación de abundantes oportunidades laborales, redes profesionales profundas y muchos otros jóvenes con los que hacer amistad (y salir). Como tal, se inclina hacia ciudades superestrellas como Nueva York y Los Ángeles, y centros tecnológicos punteros como San Francisco, Seattle, Boston, Washington D.C. y Austin, que sirven como imanes de talento. Según este modelo, la capacidad de atraer y retener el talento se ha convertido en el factor central de la ubicación corporativa. Nuestros modelos estadísticos, que realizan un seguimiento de la ubicación de cientos de sedes de Fortune 500 a lo largo de seis décadas, confirman el papel del talento como factor clave en la geografía de las sedes corporativas en la actualidad. El 70% de las sedes de Fortune 500 se ubican en metros que se sitúan en el cuartil superior (25%) en cuanto a talento, medido como el porcentaje de la población que posee una licenciatura o más. Otro factor clave es el tamaño de las áreas metropolitanas. Esto refleja el hecho de que las metrópolis más grandes cuentan con mayores reservas de talento y con más comodidades que atraen a los mejores talentos. El 90% de las sedes de Fortune 500 se encuentran en regiones metropolitanas con poblaciones de 1,3 millones de habitantes o más. El tercer factor es la presencia de aeropuertos internacionales. Casi el 90% de las sedes corporativas están situadas en metros con aeropuertos internacionales. Estos aeropuertos ofrecen una conectividad global entre los centros de talento de todo el mundo. Nuestra investigación también traza el cambio en las ciudades y metros donde se ubican las sedes corporativas. No es sorprendente que el mayor perdedor desde 1955 haya sido el Medio Oeste industrial, mientras que el mayor ganador con diferencia es el área de la bahía de San Francisco, el auténtico centro de la economía del conocimiento de alta tecnología de Estados Unidos. Nueva York, por supuesto, siguió siendo el centro de las sedes corporativas durante todo el periodo, albergando el 16% de las sedes corporativas desde mediados de los 50 hasta hoy. En 1955, Chicago era la segunda ciudad con más sedes del país, y Cleveland, Detroit, Pittsburgh, Minneapolis y Milwaukee ocupaban puestos altos en la lista. En la actualidad, el Área de la Bahía, que abarca las áreas metropolitanas de San Francisco y San José, ocupa el segundo lugar con 52 sedes, el cuádruple que en la década de 1950 y más del 10% del total actual. Este tremendo crecimiento situó al Área de la Bahía por delante de Los Ángeles y Chicago, segunda y tercera áreas metropolitanas de Estados Unidos. Las sedes corporativas de Los Ángeles disminuyeron casi un 20% durante este periodo. Y Chicago, un enorme centro de sedes corporativas en la era industrial, experimentó un descenso aún mayor, de casi el 30%. Otras ciudades del Rustbelt como Cleveland, Pittsburgh, Detroit y Milwaukee experimentaron descensos aún más pronunciados. San Francisco no fue la única metrópolis que añadió sedes. Los centros tecnológicos de Seattle y Denver también cuadruplicaron sus cifras. Y, el gran Washington, D.C. añadió 13 nuevas sedes para una tasa de crecimiento de más del 300%. Varias ciudades del Cinturón del Sol también experimentaron un crecimiento significativo. Dallas y Houston, con aproximadamente un 60% de crecimiento de sedes cada una, son ahora el tercer y cuarto centro de sedes más grande del país, respectivamente. Atlanta y Nashville experimentaron ambas un crecimiento de sedes del 50%. Y Miami, que ha consolidado su posición como centro económico y financiero de América Latina, experimentó un crecimiento del 200% en sus sedes. En total, las 10 principales metrópolis concentran más de la mitad de todas las sedes corporativas, las cinco primeras casi el 40%, y sólo dos regiones metropolitanas, Nueva York y el área de la bahía de San Francisco, concentran más del 25%. Las sedes corporativas urbanas no van a desaparecer El nuevo patrón geográfico de las sedes corporativas refleja el auge de una geografía en la que el ganador se lo lleva todo y que está dominada por gigantescas ciudades superestrella y áreas metropolitanas. Aunque Covid-19 puede dar lugar a alguna dispersión adicional, es poco probable que anule drásticamente este patrón de localización corporativa ya bien establecido. Centros y radios Lo que es más probable es que la crisis de Covid-19 altere la distribución de las funciones empresariales y las ubicaciones dentro de los principales clusters corporativos. Con el auge del trabajo a distancia, muchas familias y personas mayores y más vulnerables pueden optar por trasladarse a suburbios menos masificados, exurbios e incluso ciudades más pequeñas. Un resultado probable es un sistema más distribuido de centro y radios de ubicación corporativa, con las principales sedes centrales en los centros urbanos, rodeadas de complejos satélites para dar servicio a los trabajadores remotos. En última instancia, los cambios se registrarán menos en la macrogeografía del país que en la microgeografía de sus metrópolis y megarregiones. La profundidad y el alcance de este cambio dependerán en última instancia de cuánto dure la crisis actual. Si se dispone de una vacuna a principios de 2021 y las cosas vuelven a algo parecido a la antigua normalidad, los cambios serán relativamente pequeños. Pero si una vacuna se muestra esquiva y el virus sigue siendo una amenaza activa, los cambios serán más duraderos y en algunos casos permanentes. En cualquier caso, el cambio al trabajo a distancia no es un bache temporal. Antes de que estallara la crisis, alrededor del 10 o el 12% de la mano de obra estadounidense trabajaba a distancia parte del tiempo, y sólo el 2% trabajaba desde casa a tiempo completo. Esa cifra se dispar ó a entre el 50% y hasta el 75% de la mano de obra cuando el virus se instaló en la primavera pasada. Es probable que aproximadamente el 20% de la mano de obra siga trabajando a distancia a tiempo completo después de la crisis, y que otro tercio lo haga a tiempo parcial, según una encuesta reciente. La posibilidad de trabajar a distancia da a la gente mucha más flexibilidad a la hora de elegir dónde vivir. La necesidad de distanciamiento social ha hecho que las familias se inclinen más por dar prioridad al espacio, tanto exterior como interior, para acomodar una oficina en casa y un espacio de aprendizaje en línea para sus hijos. Así que algunas personas se verán expulsadas de las ciudades. Pero también hay factores que empujarán a otros grupos de vuelta a las ciudades. Los trabajadores más jóvenes en las primeras etapas de su carrera profesional seguirán viéndose atraídos por las ciudades porque ofrecen salarios más altos, amplias redes profesionales y grupos más profundos y espesos de amigos y compañeros potenciales. Los jóvenes con estudios de entre 25 y 34 años han representado aproximadamente la mitad del crecimiento de la población en los barrios urbanos cercanos (a menos de tres millas del centro de la ciudad) desde 2010, y es probable que su proporción aumente. Como se hacinan en apartamentos pequeños con varios compañeros de piso, quieren y necesitan desarrollar más vínculos personales y profesionales, y se sienten menos amenazados por el virus, el espacio de oficinas -ya sea en un centro corporativo o en un espacio de cotrabajo suscrito por la empresa- seguirá siendo una amenidad o ventaja clave para reclutarlos. Esta tendencia no pasa desapercibida para las grandes empresas tecnológicas, varias de las cuales han redoblado su apuesta por las ubicaciones urbanas. Facebook sorprendió a muchos este agosto cuando firmó el alquiler de la friolera de 730.000 pies cuadrados de espacio de oficinas en el emblemático edificio de correos situado frente a la estación Penn de Nueva York. Amazon sigue planeando ubicar a miles de trabajadores en el emblemático edificio Lord and Taylor de Nueva York, que adquirió antes de la pandemia. Estas tendencias de empuje no son tanto grandes disrupciones como aceleraciones de cambios que ya estaban en marcha. Redúzcalos añadiendo la necesidad de reconfigurarse por el distanciamiento social y físico y es difícil saber hasta qué punto disminuirá la necesidad de espacio de oficinas en ubicaciones centrales. Las empresas necesitarán asignar más metros cuadrados a sus trabajadores no remotos, al menos a corto plazo, y es probable que al menos la mitad y más probablemente las tres cuartas partes de los trabajadores remotos actuales acaben volviendo a las oficinas a tiempo completo. Un informe reciente de CBRE predice que las instalaciones de los centros urbanos serán necesarias para albergar las principales funciones corporativas, como mecanismo para reclutar y retener a los jóvenes talentos, y para funcionar como "declaraciones de marca", de forma parecida a como lo hace una tienda insignia de la Quinta Avenida para una cadena minorista. Los radios albergarán a trabajadores de oficina a tiempo completo o a trabajadores remotos a tiempo parcial que vivan en los suburbios o en ciudades de segundo y tercer nivel. El estudio desmiente por completo la idea de que las grandes empresas abandonarán o reducirán sustancialmente sus huellas en ciudades superestrellas como Nueva York o San Francisco. Como dice el informe, esos mercados densos "albergan competencias profundas, diversas y codiciadas que atraen continuamente a los empleadores". Una estrategia que dé cabida tanto a los trabajadores más jóvenes como a los de más edad, tanto si son partidarios de la densidad como si son reacios a ella, "casaría bien con el aumento de los formatos de trabajo desde casa y ofrecería una flexibilidad y seguridad óptimas a los trabajadores que siguen queriendo opciones de lugar de trabajo en la oficina". Al crear oficinas satélite pensadas y atractivas cerca de las concentraciones de trabajadores, estas oficinas sirven como imanes, atrayendo a los empleados y promoviendo la cultura, la colaboración y la innovación." Aunque este cambio puede afectar negativamente a las economías y las capacidades fiscales de algunas ciudades caras, tendrá el beneficio colateral de reforzar las economías suburbanas y regionales, reducir los desplazamientos y las emisiones que de ellos se derivan, y crear la posibilidad de establecer barrios integrados de 15 minutos en los que la gente pueda trabajar, vivir y criar a sus familias tanto en las ciudades como en los suburbios, un objetivo con el que los urbanistas sólo habían soñado hasta ahora. La ubicación como estrategia corporativa Decidir dónde ubicar una instalación corporativa importante -especialmente una sede central o una sucursal significativa en un polo de conocimiento o innovación- es una de las decisiones más trascendentales y costosas que puede tomar una empresa. Tales decisiones implican mucho más que cálculos sobre los costes inmobiliarios y los niveles de los salarios locales. Tienen efectos poderosos y duraderos sobre la capacidad de una empresa para atraer, contratar y retener talentos y acceder a redes empresariales y mercados vitales. Cuando las decisiones de localización se toman a la ligera o se hacen mal, pueden resultar extremadamente costosas y muy difíciles de deshacer. El impacto negativo potencial para la reputación o la "marca" de una empresa como Amazon que puede derivarse de exigir y aceptar incentivos excesivos puede superar con creces su valor en dólares. Esos riesgos, que siempre han sido sustanciales, han aumentado significativamente a medida que el ambiente político de la nación se ha vuelto más díscolo. La tan cacareada búsqueda de Amazon de una segunda sede, o HQ2, proporciona un caso de libro de texto de lo que "se debe y no se debe hacer" en la nueva ubicación corporativa. Anunciada en septiembre de 2017, la solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en inglés) original de Amazon encapsulaba perfectamente los factores clave que impulsan la ubicación empresarial hoy en día: una gran metrópolis con más de un millón de habitantes, con una gran reserva de talento tecnológico y directivo cualificado, servida por autopistas interestatales y tránsito, y en las proximidades de un gran aeropuerto internacional. Amazon se tomó el proceso muy en serio, emprendiendo lo que quizá sea el proceso de selección de emplazamientos más detallado, exhaustivo y basado en datos que se haya visto nunca, dirigido por un equipo de primer nivel de profesionales inmobiliarios, de desarrollo económico y de selección de emplazamientos. Sin embargo, a los expertos en desarrollo económico urbano como yo, les pareció una especie de circo, cuando no una auténtica treta. Las empresas casi siempre saben más o menos de antemano dónde quieren ubicar sus instalaciones clave. Es más, sólo un puñado de ciudades encajan en los propios criterios declarados de Amazon. Desde el principio, predije que elegirían Washington, D.C., donde Jeff Bezos había comprado recientemente una mansión de más de 20 millones de dólares. No sólo es D.C. una gran metrópolis en el corredor de poder de la Costa Este, sino que las opciones de vida de los CEOs han sido reconocidas desde hace tiempo como factores clave a la hora de decidir dónde ubicar las sedes de las corporaciones. (Yo fui miembro de la junta de la organización que presentó la propuesta de Toronto, cargo al que renuncié más tarde cuando me quedó claro que el proceso se había convertido en una expedición de pesca de incentivos financieros). No obstante, el concurso "Amazon Idol " siguió su guión hasta el final: 236 ciudades enviaron sus propuestas, aportando datos detallados sobre sus economías, bases de talento y solares disponibles. Amazon redujo la lista a 20 finalistas y realizó una inmersión aún más profunda en estas ciudades, enviando equipos para realizar múltiples visitas a cada lugar. El conjunto de datos resultante es un tesoro que Amazon puede aprovechar como emplazamientos para operaciones, investigación, almacenamiento e instalaciones de distribución en el futuro. A pesar de toda esa cuidadosa planificación y análisis de datos, al final Amazon tuvo que volver a hacer su selección final. Se retiró de su emplazamiento en Long Island City a raíz de una tormenta de indignación de los políticos locales y los activistas comunitarios por los incentivos y la perspectiva de un mayor aburguesamiento y desplazamiento. Unos meses más tarde, Amazon demostró mi punto de vista y el de otros críticos cuando alquiló discretamente una gran cantidad de espacio en Hudson Yards de Manhattan sin recibir ni un céntimo de subvenciones a cambio. Amazon no es ni mucho menos la única empresa de alta tecnología que ha suscitado este tipo de reacciones en la comunidad. Han estallado protestas por los autobuses que transportan a los tecnólogos entre sus apartamentos urbanos de San Francisco y Oakland y sus lugares de trabajo en Silicon Valley. En marzo de este año, San Francisco consideró una medida que limitaría la construcción de nuevos espacios de oficinas si la ciudad no proporcionaba viviendas asequibles. En abril, la filial de ciudades inteligentes de Alphabet, Sidewalk Labs, una empresa con la que he trabajado estrechamente, se retiró de Toronto, en parte por la pandemia, pero también por la controversia sobre la privacidad y lo que se percibía como su acceso privilegiado a terrenos públicos en la orilla del lago de Toronto. Esto ocurrió a pesar de que Sidewalk Labs no buscó ni aceptó ningún incentivo patrocinado por los contribuyentes, se comprometió con la vivienda asequible y el desarrollo medioambiental, y se implicó ampliamente con la comunidad. En julio, Seattle aprobó un impuesto sobre las nóminas o "impuesto sobre la cabeza", para aumentar los ingresos de las empresas más grandes de la ciudad y de las que más ganan, que en general se considera que no pagan lo que les corresponde, un problema que, para empezar, fue en parte responsable de que Amazon buscara una segunda sede. Cómo deben replantearse su enfoque las empresas Es hora de que las empresas se replanteen y revisen su enfoque de la ubicación corporativa. Deben abordar la selección de emplazamientos y el compromiso con la comunidad de una forma mucho menos transaccional. Deben pensar en los lugares no como puntos abstractos en un mapa formado por conjuntos de características mensurables que cumplen ciertos criterios corporativos, sino como comunidades reales en las que la gente vive, cría a sus familias y forma vínculos emocionales profundos. Y deben poner su dinero donde está su proverbial boca, invirtiendo en esas comunidades y en todo el complemento de capacidades que necesitan para construir y mantener relaciones más fructíferas con los lugares en los que deciden ubicarse. La reacción no hará más que crecer dado el sentimiento cada vez más profundo contra las empresas y las grandes tecnológicas tanto en la izquierda como en la derecha populista; la preocupación de las comunidades por el aburguesamiento, la desigualdad y la vivienda inasequible; y el floreciente movimiento Black Lives Matter por la justicia racial y económica. En el entorno actual, la estrategia de localización es una ventaja competitiva cada vez más importante. Basándome en mis investigaciones y conversaciones con destacadas empresas, consultores, alcaldes, dirigentes municipales y expertos en desarrollo urbano, así como en más de una década de docencia sobre estos temas en una destacada escuela de negocios, he aquí las cinco dimensiones clave que sustentan un enfoque más eficaz de la estrategia de localización. Diga no a los incentivos financiados por los contribuyentes Los incentivos financiados por los contribuyentes ascienden a la friolera de unos 50.000 millones de dólares cada año. Y los megaproyectos individuales han ascendido a varios miles de millones. Eso es mucho dinero de los contribuyentes que podría gastarse en educación, infraestructuras, viviendas asequibles y otros bienes públicos. Los incentivos empresariales son un despilfarro y son inútiles. Investigaciones detalladas demuestran que tienen poco o ningún efecto sobre las decisiones de ubicación. Las empresas (o sus asesores de selección de emplazamientos) crean una competencia ficticia para extraer el máximo de incentivos y ubicarse donde lo habrían hecho de todos modos. Estados Unidos es un caso extremo en este asunto. La Unión Europea, por ejemplo, limita estrictamente los incentivos fiscales que pueden ofrecer las jurisdicciones. Pero los esfuerzos por desarrollar políticas federales, estatales y locales similares en Estados Unidos no han llegado a ninguna parte. A falta de una regulación pública, las empresas deben reconocer que les conviene autorregularse. Abrazar el auge del resto Las empresas deben pensar de forma más expansiva sobre dónde se ubican. Tiene sentido que desarrollen radios, no sólo en los suburbios de las ciudades superestrella, sino también en ciudades de segundo y tercer nivel. A pesar de sus enormes concentraciones de talento, las ciudades superestrella son cada vez más caras y vienen acompañadas de una serie de problemas derivados de la desigualdad - alquileres desorbitados, gentrificación desenfrenada, desigualdad extrema, congestión del tráfico, personas sin hogar, etc. - que he bautizado como la "nueva crisis urbana". Cuando se trata de la ubicación, demasiadas empresas tienen mentalidad de rebaño, siguiéndose unas a otras en las mismas ubicaciones. Es hora de que los líderes audaces rompan filas y establezcan nuevas cabezas de playa, extendiendo más sus inversiones y ayudando a construir nuevos ecosistemas de innovación, acelerando lo que Steve Case apodó "el ascenso del resto". Parece que estamos llegando a un punto de inflexión en la geografía del talento en el que las ciudades más pequeñas y menos caras tienen un nuevo atractivo, algo que se refleja en la inclusión de ciudades como Filadelfia, Pittsburgh, Columbus, Indianápolis, Newark, Miami y Nashville en la lista de finalistas para la HQ2 de Amazon. Esas ciudades y muchas otras son mucho más acogedoras que las ciudades costeras superestrella, tanto porque necesitan puestos de trabajo como porque son más asequibles. Como me dijo un líder empresarial de una de esas ciudades: "Dígales a esas empresas tecnológicas que vengan a las 'ciudades agradecidas', donde serán más bienvenidas". Sea un socio comunitario serio e implicado Las empresas deben resistir la tentación de enfrentar a las comunidades entre sí, o de tratarlas como meros puntos en un mapa. La estrategia de localización no consiste sólo en elegir lugares, sino en gestionarlos e invertir en ellos de forma que las comunidades y sus residentes salgan ganando. Pueden aprender de las instituciones ancla, como las universidades y los centros médicos, que suelen trabajar mano a mano con los dirigentes locales para crear viviendas, servicios y puestos de trabajo. Un número creciente de empresas ya están utilizando este enfoque de asociación e inversión en sus comunidades, algunas de las cuales he observado y en las que he participado: Prudential Insurance se ha mantenido fiel a su ciudad natal de Newark, Nueva Jersey, en las buenas y en las malas. En lugar de seguir a otras empresas a Manhattan o a los residentes a los suburbios, la empresa se quedó en Newark tras los devastadores disturbios de finales de los años sesenta, aumentando sus inversiones en la ciudad. Justo en el momento en que Amazon lanzó su búsqueda de la HQ2, Walmart anunció su decisión de construir un nuevo campus en su ciudad de origen, Bentonville, Arkansas. Walmart podría haberse trasladado fácilmente a Dallas, Atlanta, Nueva York u otra ubicación superestrella. Pero en lugar de eso, se reafirmó en su ciudad natal. Con el apoyo de Walmart, de los líderes locales y de algunos de los herederos de la familia Walton, Bentonville invirtió en una serie de proyectos y servicios de vanguardia destinados a convertir la región en un lugar atractivo para los talentos de talla mundial - entre ellos el museo de arte Crystal Bridges y su institución hermana The Momentary, un nuevo espacio de arte contemporáneo; un hotel de arte; una escuela culinaria; una nueva escuela privada con becas para los estudiantes menos favorecidos; numerosos restaurantes y cafeterías; una red de nuevos senderos para bicicletas; y varios proyectos, centros y escuelas en la Universidad de Arkansas. En Tulsa, la Fundación de la Familia George Kaiser se ha esforzado por convertir la ciudad en un centro de trabajo a distancia, ha invertido en su galardonado distrito artístico, en el Museo Guthrie y mucho más. Dan Gilbert, de Quicken Loans, ha realizado grandes inversiones en el centro de Detroit. Cree un director de localización Las decisiones de ubicación ya no pueden descargarse en las unidades inmobiliarias o subcontratarse a consultores de selección de emplazamientos. Las grandes empresas de rápido crecimiento deben gestionar de forma proactiva carteras de ubicaciones que sirven a diferentes propósitos. Para asegurarse de que toman sus decisiones con sensatez y de forma estratégica, las empresas deberían nombrar a un director de ubicaciones a nivel de la C-suite, dotándolas de un personal bien versado en la nueva geografía económica, sus fundamentos analíticos de datos y en la gestión real de las comunidades - no sólo MBA con formación inmobiliaria o de operaciones, sino profesionales que hayan trabajado en ciudades y en el desarrollo económico local. Dicha capacidad del personal debería ser, complementada con grupos asesores de antiguos alcaldes, promotores económicos y otras personas que puedan ayudar a las empresas a comprender y gestionar mejor las comunidades y a asociarse con ellas para abordar problemas acuciantes. La creación de dicha capacidad debería extenderse a la sala de juntas. Las grandes empresas harían bien en reclutar como directores a antiguos alcaldes, líderes urbanos y promotores comunitarios y en crear comités especiales para supervisar las funciones de localización y gestión comunitaria. La estrategia de localización como pieza central de la educación empresarial Las escuelas de negocios también tienen que dar un paso adelante, estableciendo cursos y planes de estudios que enseñen a los candidatos a un MBA las disciplinas de la gestión de la localización y la comunidad. La estrategia de localización debe enseñarse como un elemento central de la estrategia empresarial. En este sentido, las escuelas de negocios pueden recurrir a profesores expertos en gestión estratégica e inmobiliaria, que han desarrollado nuevas perspectivas sobre las agrupaciones geográficas y los ecosistemas. Mi curso en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto pide ahora a los estudiantes que consideren tres conjuntos clave de cuestiones. Empiezo haciendo de la ubicación algo personal, invitando a los estudiantes a considerar sus propias decisiones de ubicación de forma estratégica y basada en datos. A continuación, les hago trabajar cada uno de los factores que intervienen en la localización y selección de un nuevo emplazamiento para una start-up o una gran empresa. Después, les hago participar en negociaciones simuladas con el gobierno de una ciudad o una organización de desarrollo económico, ayudándoles a comprender las dimensiones del conflicto y la contestación de todas las partes. De este modo, les ayudo a comprender mejor las múltiples facetas de las decisiones de localización y desarrollo comunitario. Es muy posible que haya llegado el momento de crear una concentración de MBA en localización y desarrollo urbano, que fusione la gestión de empresas de conocimiento, la estrategia corporativa y las concentraciones inmobiliarias. También se necesita una formación ejecutiva más amplia, en particular programas de valor añadido orientados a la práctica para altos directivos y miembros de consejos de administración de empresas. Dada la tensión, el cambio y la incertidumbre sin precedentes de nuestro momento actual, la localización y el compromiso con la comunidad deben convertirse en un foco central tanto de la educación empresarial como de la práctica empresarial. La geografía económica de Estados Unidos ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, cambios que se están acelerando y modificando como consecuencia de la pandemia del Covid-19. Es demasiado pronto para saber cómo se asentará el panorama. Pero estos cambios están configurando y seguirán configurando un nuevo paisaje corporativo. Las corporaciones con visión de futuro se toman la ubicación más en serio que nunca, haciendo de la selección del emplazamiento y del compromiso con la comunidad una pieza central de su estrategia corporativa global. La ubicación, después de todo, lo es todo. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor forma de apoyar la creación de estos recursos.

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