El poder estratégico de la esperanza

"Predice siempre lo peor", dijo una vez el escritor satírico Tom Lehrer, "y serás aclamado como un profeta". Lehrer hizo ese comentario irónicamente, pero algunos líderes tratan ideas similares como si fueran el evangelio. Famosamente, Andrew Grove, el CEO de Intel, elogió a los líderes que se centran constantemente en lo que podría ir mal a medida que su industria evoluciona. En el trabajo y en la vida de hoy, prestamos mucha atención a lo que dicen esas personas. La negatividad atrae la atención: Se ha demostrado que cada palabra negativa en el titular de una noticia, por ejemplo, aumenta en un dos por ciento los clics que recibe. La negatividad también suele entenderse como inteligencia. En un estudio clásico, las reseñas críticas de libros fueron calificadas como más inteligentes que las elogiosas. En otro estudio, cuando se instruyó a los participantes para que parecieran competentes, respondieron mostrándose irritables y eliminando el lenguaje positivo de sus correos electrónicos. Reflexionando sobre este tipo de comportamientos, Teresa Amabile, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha señalado: "Sólo el pesimismo suena profundo. El optimismo suena superficial". Centrarse en lo que podría salir mal puede ayudar a las organizaciones a mantenerse a salvo, por supuesto. Según el "principio del detector de humo", las falsas alarmas son una característica, no un fallo, de nuestro sistema de defensa contra amenazas: pueden detectar amenazas donde no las hay, pero eso es sólo porque son lo bastante sensibles para captar las amenazas reales. En términos evolutivos, estar a la hiperdefensa nos ha ayudado a sobrevivir. Pero adoptar una postura permanentemente defensiva puede mermarle. Piense en lo que ocurre en los deportes: Si juega un partido con miedo y se centra simplemente en no perder, estrechará su enfoque, lo que a su vez reducirá su creatividad y le dificultará reconocer las oportunidades. Puede que evite perder, pero probablemente no ganará mucho. La esperanza proporciona un baluarte contra este comportamiento autodestructivo y, si se aprovecha adecuadamente, puede ser una fuerza poderosa para ayudar a las organizaciones a prosperar. Decir esto puede sonar escuálido o "pollyannish", pero eso es sólo porque la mayoría de la gente malinterpreta el concepto. Qué es la esperanza La ciencia del comportamiento ha demostrado que la esperanza puede impulsar resultados positivos tanto para las personas como para las organizaciones. He aquí por qué: La esperanza es más activa que el optimismo. Si usted es optimista, cree que el futuro saldrá bien. Los optimistas tienden a ser felices pero complacientes, esperando pacientemente un mañana brillante. Las personas esperanzadas, en cambio, creen que las cosas pueden salir bien, pero también creen que en ese contexto de incertidumbre, las acciones importan. En otras palabras, tener esperanza no sólo implica imaginar resultados positivos. También implica fuerza de voluntad (el deseo de lograr los resultados esperados) y fuerza de camino (el trazado de un camino claro para alcanzarlos). Dado que las personas esperanzadas hacen planes para el futuro que desean y trabajan para conseguirlo, son más eficaces que las optimistas. En un estudio, la esperanza, pero no el optimismo, predijo el rendimiento entre los estudiantes de derecho. En otro estudio, los ejecutivos esperanzados de empresas de la lista Fortune 100 rindieron más eficazmente en el trabajo y produjeron soluciones más creativas a los problemas que los menos esperanzados, incluso cuando se tuvo en cuenta su inteligencia. La esperanza enciende ciclos virtuosos en el trabajo. Los individuos esperanzados trabajan duro y piensan con amplitud. Un metaestudio reciente de más de 11.000 empleados descubrió que la esperanza estaba correlacionada con el bienestar y la moral positiva en el trabajo. La esperanza también fomenta los ciclos virtuosos entre compañeros. En un estudio de 2024, los trabajadores que se sentían apoyados -especialmente por sus supervisores- experimentaban un mayor poder de maniobra y utilizaban ese poder para el bien. Al hacerlo, se comprometieron más con sus organizaciones y ayudaron a sus colegas con más frecuencia. En muchos lugares de trabajo, estos ciclos de bondad pueden parecer lejanos, especialmente cuando los prejuicios negativos dirigen la conversación. En mi laboratorio hemos descubierto que la gente cotillea tres veces más a menudo sobre las personas egoístas que sobre las que ayudan. En el trabajo, ese tipo de cotilleo pone a la gente a la defensiva y la enfría, animándola, por ejemplo, a acaparar conocimientos en lugar de compartirlos. Una oficina llena de personas que sólo se centran en las amenazas potenciales puede esquivar el desastre del exterior, pero al hacerlo lo crean entre ellos. La esperanza es una habilidad que se puede aprender. En algunas culturas, la esperanza puede parecer como nadar contracorriente, pero también es una habilidad que cualquiera -y cualquier grupo- puede aprender con la práctica. Nuestra cultura la ha estereotipado como ingenua, privilegiada e incluso peligrosa, pero en realidad puede ser una herramienta útil para producir ideas innovadoras y encontrar la manera de llevarlas a cabo. Las organizaciones que la aprovechan, alineando la imaginación y la voluntad de su gente, pueden ejecutar mejor sus estrategias más ambiciosas. La esperanza como estrategia Los investigadores se han centrado a menudo en crear esperanza entre las personas que se enfrentan a la adversidad, como los estudiantes desfavorecidos o los pacientes que padecen enfermedades crónicas. Pero las ideas de este trabajo también pueden ayudar a las organizaciones. Yo me baso en ellas, por ejemplo, cuando trabajo con líderes para crear culturas esperanzadas. En concreto, pido a los líderes que den estos tres pasos: 1. Establecer objetivos basados en valores compartidos. Cuando he encuestado a estudiantes universitarios, equipos médicos y directivos sobre sus valores, los participantes afirman sentirse profundamente implicados en conectar con sus compañeros y en hacer un trabajo que ayude a los demás, pero no reconocen que las personas que les rodean sienten lo mismo y quieren las mismas cosas. Las comunidades tienden a solaparse más de lo que creen. Si la esperanza requiere un objetivo, la esperanza organizativa requiere objetivos compartidos. Los líderes pueden aprovechar esto recordando a la gente lo que tienen en común. Por ejemplo, la sencilla pero profunda declaración de misión de Patagonia, "Estamos en el negocio para salvar nuestro planeta natal", centra valores que resuenan entre sus empleados. 2. Encuentre formas de empoderar a su gente. Especialmente en las grandes empresas, los sentimientos de esperanza pueden escasear, porque a menudo los empleados se sienten arrastrados por fuerzas que no pueden controlar. La esperanza sólo florece cuando las personas sienten que tienen poder sobre su futuro. Eso es algo en lo que usted puede ayudarles, por ejemplo, delegando tareas importantes y aflojando las riendas directivas. Google utiliza famosamente la "regla del 20%", por la que se concede a algunos empleados un día a la semana para explorar sus propias ideas. Aunque la empresa no ha medido los efectos de esta iniciativa sobre la esperanza, la autonomía que proporciona da a los empleados mayores iniciativas para fijar y perseguir objetivos, dos componentes clave del pensamiento esperanzador. Los líderes también pueden adoptar un enfoque más psicológico, simplemente recordando a la gente lo que pueden controlar. En el trabajo, eso podría ser entregar un producto a tiempo, desarrollar una habilidad técnica o conectar más profundamente con su equipo. La clave es pensar globalmente pero tener esperanza localmente: centrar su mente en las partes de su vida y de su trabajo sobre las que tiene autonomía, y construir una sensación de control. 3. Celebre los progresos. La desesperanza puede formar una bola de nieve. Cuando esperamos lo peor, nos tratamos unos a otros con recelo y a nuestras tareas con pesadumbre. Cuando las cosas van mal, nuestro pesimismo crece y se endurece. Pero en las manos adecuadas la esperanza también puede construirse sobre sí misma. Una forma de afianzar un sentimiento de eficacia y voluntad es prestar mucha atención a los progresos y celebrarlos. Centrar la atención de la gente en sus victorias y en cómo han conseguido tomar las riendas de su vida laboral hace que sea más probable que se sientan capaces de actuar en el futuro. . . . El pesimismo y el miedo forman parte de nuestra mente por una razón. Estas emociones son centinelas que nos protegen de lo peor. Cuando las sienta brotar, considere la posibilidad de darles las gracias por desempeñar ese papel. Pero cuando confundimos estos sentimientos con sabiduría y dejamos que dominen nuestra cultura, perdemos innumerables oportunidades. Habrá tormentas en el futuro, pero son los líderes esperanzados los que mejor pueden trazar un rumbo a través de ellas. Si anclan sus estrategias en la esperanza -no en un optimismo ingenuo, sino en una creencia deliberada en objetivos y acciones compartidos- podrán dirigir su organización hacia el crecimiento, la conexión y la creatividad. La esperanza no se limita a imaginar un futuro mejor; le ayuda a construirlo.

El poder estratégico de la esperanza

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