El Moonlighter

Jeremy Hicks, el programador principal, entró en la oficina a las ocho de la noche de un domingo y, literalmente, hizo una doble toma cuando vio a su jefe en su oficina. «Hola, Mel», dijo al pasar por su puerta. «Quemar el petróleo de medianoche, ¿no?» Sorprendida igualmente al descubrir que no estaba sola, Melanie se dio la vuelta en su silla mirando hacia la puerta y empezó a responder. Pero Jeremy no hizo una pausa para charlar. Así que Melanie dejó los archivos que acababa de sacar de un cajón, cogió su taza de café y lo siguió hasta su cubículo. «Jeremy, ¿qué diablos hace aquí esta noche?» preguntó, apoyada casualmente contra la pared del cubículo. «¿Conseguir un poco de paz y tranquilidad, lejos del bebé?» «Oh, ya sabe cómo son las cosas», dijo Jeremy, con los ojos fijos en el monitor mientras este cobraba vida en un abrir y cerrar de ojos. «Se acerca la fecha límite». Observó su rostro sin afeitar, su ropa arrugada; parecía que había pasado el fin de semana durmiendo a rabiar. Podría imaginarse sus seis pies y cuatro pulgadas envuelto en un sofá del salón demasiado pequeño para su marco, su mano grande cepillando el suelo, su boca abierta en un ronquido agotado, solo para que lo despertara una y otra vez un bebé quisquilloso. La empatía se apoderó de ella al recordar las noches de cólicos de su propia hija y la sensación de que nunca, nunca volvería a dormir bien por la noche. «Guau. Agradezco su dedicación», dijo Melanie, «pero me parece muy mal que este proyecto le impida Buenas noches, Luna. deber otra vez. Ayer pensé que todos estábamos de acuerdo en que estábamos en buena forma como para que nadie tuviera que venir hoy». Melanie esperó a que Jeremy le dijera qué bicho de última hora había descubierto, pero no dio más detalles. «Le diré una cosa», continuó, «justo estaba aquí poniéndome al día con todos los administración Lo he estado ignorando». Suspiró. «Marc llevó a los niños a un partido de hockey. ¿Está trabajando en algo en lo que pueda ayudarlo?» «No, de verdad, Mel. No es nada. Vaya a su casa». La miró y, luego, volvió a apartarse, un poco avergonzada, pensó Melanie. Pensó en seguir insistiendo en la oferta, pero decidió no hacerlo. Lo mejor, quizás, es dejar a Jeremy en paz. «Está bien, entonces. Supongo que guardaré parte de esta diversión para mañana». Primero, Melanie empezó a marcharse, pero lo pensó mejor. Volvió a llamar por la pared de su cubículo: «Y, Jeremy, se lo agradezco. Cuando lo pongamos en producción, me encargaré de que usted y algunos de los otros adictos al trabajo de por aquí tengan algunos días de compensación, ¿de acuerdo?» La piel en el juego De vuelta en su oficina, Melanie empezó a guardar los archivos que había encontrado, suspiró y se sentó. La verdad es que tenía una acumulación de papeleo, incluida la importantísima tarea de las revisiones anuales del desempeño. Le había prometido a su jefe que completaría su autoevaluación a mitad de semana, así como sus recomendaciones de ascensos dentro de su grupo. Miró por la ventana durante un momento. La brillante luna llena justo salía por encima de la línea de árboles. El bosque, pensó, es precioso, oscuro y profundo. Luego se le ocurrió el resto del poema de Frost. «Pero tengo promesas que cumplir», murmuró. «Y me quedan millas antes de dormir». Jeremy no era la única persona en Zagante Systems que trabajaba largas horas. Durante las últimas semanas, con la inminente congelación del código del software, algunas almas dedicadas habían metido sus sacos de dormir y habían dormido en sus cubos. Melanie insistió en irse a su casa a su cama, pero aun así había dormido de forma irregular, con el cerebro reproduciendo guiones llenos de correcciones de errores y pruebas de control de calidad. A pesar de que estaba bastante segura de que el código estaba en excelente estado, sus 4 soy las ansiedades persistieron. Mucho dependía del próximo lanzamiento del producto, incluido su esperado ascenso a vicepresidenta sénior de desarrollo. El software de creación de mapas TerraPix 2.0 de Zagante, diseñado para permitir a las compañías de exploración petrolera ver los detalles topográficos en tres dimensiones, supuso un gran salto por delante de la tecnología actual. El innovador producto no llegaría demasiado pronto porque, como casi todos los demás negocios relacionados con la tecnología de Silicon Valley, la suerte de Zagante se había visto afectada durante los últimos dos años. Su gracia salvadora había sido su nicho; como proveedor de una tecnología única de imágenes geofísicas para unas cuantas grandes compañías petroleras, Zagante pudo sobrevivir mientras las compañías de software de diestra y siniestra se vieron obligadas a cerrar sus puertas. Sin embargo, Zagante había sufrido dificultades financieras y la congelación de las contrataciones hizo que los empleados actuales, aunque contentos de tener trabajo, tuvieran que esforzarse inusualmente para sacar el nuevo producto. Melanie terminó rápidamente sus primeras evaluaciones y, a continuación, centró su atención en el puesto de directora de grupo. Se inclinaba por darle a Jeremy este trabajo fundamental, pero tenía que asegurarse de que realmente se lo merecía más que el otro candidato interno, Tom Gomez. Sacó los formularios de autoevaluación de Tom y Jeremy y los puso uno al lado del otro. Volviendo primero al de Tom, echó un vistazo a la lista de logros: «Descubrí y corrigió 23 errores personalmente. Trabajó en estrecha colaboración con los evaluadores de control de calidad. El equipo de pruebas gestionó correctamente». Se recostó en su silla y volvió a mirar por la ventana. Sin lugar a dudas, Tom era hábil y trabajador. Siempre era el primero en llegar, el último en salir y normalmente almorzaba en su escritorio. También había hecho buenas sugerencias para aprovechar al máximo la versión de este producto. Su idea fue invitar a los geofísicos a revisar el software que se estaba desarrollando. Como resultado, TerraPix 2.0 prometía ser incluso más útil que los productos de la competencia. Está claro que Tom estaba dedicado a su trabajo y al éxito general de la empresa. Luego, Melanie estudió la lista de Jeremy. «Completó con éxito el programa de pruebas beta antes de lo previsto», leyó. «Dirigía un grupo de cinco programadores». Sonrió. Jeremy apenas estaba presumiendo. Durante los últimos meses, ha mostrado destellos de brillantez al encontrar soluciones creativas a los problemas que podrían haber hecho que el equipo se detuviera. También era una fuente constante de energía y entusiasmo. Incluso después del nacimiento del bebé, mantuvo un ritmo admirable y su buen humor. Honestamente, a Melanie le gustaba más Jeremy que Tom. Lo consideraba un amigo. Casi tomado una decisión, Melanie cerró sus archivos y los guardó en su maletín. Sin embargo, antes de dirigirse a la puerta, decidió pasar por delante del cubículo de Jeremy una vez más, al menos para ofrecerle apoyo moral. Dobló la esquina y lo encontró encorvado sobre el teclado, de espaldas a ella; no la había oído acercarse. Por encima del hombro, vio su monitor estallar con imágenes extrañas: había un cavernoso túnel con formas tridimensionales de aspecto ominoso que avanzaban a través de él y albergaban bazucas futuristas. De repente, Jeremy congeló el marco, abrió una ventana de programación y escribió una línea. Jeremy no trabajaba en TerraPix. Estaba programando un juego. No deje su trabajo diario El restaurante japonés estaba casi vacío y Jeremy y Melanie se sentaron en una mesa cerca de la puerta. Después de que Jeremy dejara su menú, Melanie decidió ser franca. «Vale, Jeremy, ¿qué pasa?» Jeremy la miró sin comprender durante unos segundos y, a continuación, sonrió. «Todo va bien en casa, Mel. En serio». «No, esa no es la cuestión. Es decir, ¿en qué estaba trabajando anoche?» «Ah». Hubo un silencio incómodo; Melanie prácticamente podía oír el frenético ruido en el cerebro de Jeremy. Luego se encogió de hombros tímidamente. «Mire, es solo un pequeño proyecto que aprendí. No es para tanto. ¿Recuerda que le hablé de la empresa de mi cuñado? ¿El que hace juegos de ordenador tridimensionales? Se están matando ahora mismo intentando sacar este nuevo antes de una gran feria comercial. Así que, ya sabe, en cierto modo me hicieron una oferta que no pude rechazar. Y sinceramente, Mel», entusiasmó Jeremy con su tema, «es un juego totalmente guay. Es una paliza Perdición.” Melanie frunció el ceño y masticó su rollo californiano. «Vale, déjeme entender esto. ¿Tiene un segundo empleo?» Cuando Jeremy no lo negó, se esforzó más: «¿Y cree que es una buena idea? Quiero decir, tenemos nuestro propio proyecto, que puede que no sea un totalmente guay juego, pero es muy importante. Realmente necesito que se dedique plenamente a ello». Déjeme entender esto. ¿Tiene un segundo empleo? ¿Y cree que es una buena idea? Tenemos nuestro propio proyecto. Realmente necesito que se dedique plenamente a ello. «Guau». Jeremy levantó las manos en señal de protesta. «Estoy totalmente comprometido, Mel. No haría esto si no sintiera que puedo soportarlo por las noches y los fines de semana. Créame, he sido muy sincero con ellos acerca de lo ocupado que estoy y de que no puedo comprometer mi trabajo ni nada. Están de acuerdo con eso». Estas últimas palabras molestaron aún más a Melanie. Quiénes eran ellos ¿estar de acuerdo o no con la situación? ¿Por qué no había sido tan admirablemente sincero con ella? Estaba a punto de criticarlo con palabras en ese sentido cuando, de repente, su enfado se convirtió en preocupación. ¿Y si su programador principal ya tuviera un pie fuera de la puerta? «¿Y si le ofrecieran un puesto a tiempo completo?» preguntó tentativamente. «¿Debo deducir de esto que no es muy feliz en Zagante?» Jeremy parecía sinceramente molesto por la implicación. «De ninguna manera. O sea, Anna y yo tenemos un bebé nuevo. No es en absoluto un buen momento para unirme a una empresa de juegos de asiento de pantalones». Entonces Jeremy pareció recordar con quién estaba hablando. «Además, me gusta trabajar para usted. Es un gran jefe, ya lo sabe». Melanie lo miró, pero no apartó la mirada. «No voy a bromear con usted, Mel. Es simplemente... bueno, divertido tener un nuevo desafío, algo tan diferente de lo que hacemos día tras día, ¿sabe? Llevo jugando desde que tenía cuatro años o algo así. Así es como me metí en este negocio en primer lugar. Además, se me da bastante bien el uso de la herramienta de modelado MAX 4. ¿Recuerda que estábamos pensando en ir a verla? Creo que nos vendría bien...» «Sí, vale», interrumpió Melanie, «pero estoy intentando entender lo que está pasando aquí. ¿Hace el trabajo extra porque es más divertido que Zagante o porque necesita dinero extra?» «Bueno, no voy a dejar tiempo al bebé solo por diversión», dijo Jeremy, un poco resentido. «Quizá no se haya dado cuenta últimamente, pero vivir en Silicon Valley no es cada vez más barato, especialmente ahora que Anna no va a volver a trabajar durante un tiempo. Así que, sí, el dinero no está de más». Melanie consideró sus opciones. «Está bien. Bastante justo». Pensó en decirle a Jeremy que tenía una gran oportunidad de conseguir un ascenso, pero decidió no hacerlo. «Bueno, hágame un favor. Vigile TerraPix, y solo TerraPix, durante los próximos días, ¿de acuerdo? Esperamos 100 % devoción al lanzamiento. Por favor, no haga nada que pueda comprometer su gran reputación. No le voy a decir a nadie lo que está haciendo». Jeremy miró hacia arriba, a punto de objetar. Luego, reconsiderándolo, cogió su taza y se sirvió lo que le quedaba de té verde. «Vale, gracias. Supongo.» Buscando respuestas Esa noche, después de arropar a su hija en la cama, Melanie se sentó frente a su portátil e inició una búsqueda en Google. «Trabajando de segundo plano», escribió. Luego, consternada por el número de visitas, escribió: «Fired for moonlighting». Descubrió un caso que involucraba a un supervisor del departamento de aguas de la ciudad de Florida. Además, dirigía un negocio de riego y había utilizado los recursos de la ciudad para hacer parte del trabajo. Melanie pensó en los potentes ordenadores de Zagante, sin duda más rápidos que cualquier cosa que Jeremy tuviera en casa. En otro caso, un consultor había trabajado directamente para uno de los clientes de su empresa, con una tarifa de facturación drásticamente más baja. Entonces, la búsqueda de Melanie la llevó a un profesor de primaria que trabajaba como stripper, lo que, si bien la divertía, no ofrecía ninguna pista de gestión. Se recostó en su silla. El caso de Jeremy no estaba claro y seco. La empresa en la que tenía un segundo empleo no era una competencia, excepto el talento de la programación 3D. Pero Jeremy había usado el ordenador de Zagante, al menos una vez, que Melanie conociera. Aun así, no iba a despedirlo; tenía demasiado talento para perder. ¿Pero aun así se merecía que lo ascendieran? Melanie escribió: «Ascendido por tener un segundo empleo». No es de extrañar. Cero visitas. Una posible alternativa Jill Darby, directora de recursos humanos de Zagante, estaba hablando por teléfono cuando Melanie echó un vistazo a su oficina. Jill hizo un gesto con la mano hacia una silla. «Vale, George, nos vemos el jueves a las nueve en punto. Adiós». Colgó el teléfono y miró por encima de sus lentes bifocales. «Hola, Melanie. ¿Qué puedo hacer por usted?» «Pregunta rápida. ¿Tenemos alguna política sobre el pluriempleo de los empleados?» «Uh-oh». Jill arqueó las cejas. «¿Quién quiere que consulte?» «Nadie, Jill», dijo Melanie rotundamente. «Pero la pregunta ha surgido en mi equipo y he pensado en consultarlo con usted». Jill frunció un poco el ceño, como si estuviera repasando una lista mental de nombres del grupo de Melanie. «No», dijo finalmente, «no tenemos una política sobre el pluriempleo. Y eso se debe en parte a que nuestro estado tiene leyes bastante claras al respecto. Pero recuerde que cuando lo contrataron, le pedimos que firmara un acuerdo de no competencia. Por lo general, eso es suficiente». Sus gafas brillaban. «¿Puedo preguntar si nos enfrentamos a un posible problema?» Melanie se puso nerviosa. Su equipo no era una fuente de problemas, era una fuente de soluciones. «Me preocupa porque algunas personas —no solo las de mi grupo— pueden sentirse frustradas. Los aumentos han sido mínimos este año. Y ellos entienden que estamos en una situación de escasez de dinero. Pero si no pueden cumplir con sus obligaciones financieras...» «Punto bien entendido», intervino Jill. «Y si ese es el caso, quizás quiera hablar con Aaron». Se refería a Aaron Grzyki, director financiero de Zagante. «Sé que en un par de casos, hemos podido gestionar préstamos con intereses bajos a personas en apuros». De repente, Melanie se alegró de haber pasado por aquí; esa podría ser la solución. La perspectiva de Wright De regreso a su oficina, Melanie echó un vistazo al cubo de Jeremy. Estaba mirando el monitor del ordenador, aparentemente cautivado por su trabajo. Melanie se apoderó del deseo de analizarlo más de cerca, asegurarse de que había código TerraPix 2.0 en su pantalla y de pedir un informe de estado improvisado. Casi con la misma rapidez, se detuvo. Más tarde, conduciendo a su casa desde San José hasta las oscuras colinas de Los Gatos, Melanie se perdió en sus pensamientos. Jeremy no era un traidor: llevaba cinco años en Zagante, ascendió en las filas y parecía que disfrutaba de su trabajo. Y Dios sabe que no fue el primer programador de la historia en trabajar de luna. Entonces, ¿por qué le molestaba tanto? ¿Quizás porque, a pesar de las oportunidades, nunca lo había hecho ella misma? Melanie puso el Camry en la entrada. Su esposo, Marc, estaba de pie en el porche hablando con David, el arquitecto al que habían contratado para diseñar su nueva suite de dormitorio principal. «Hola chicos», dijo Melanie al salir del coche. «¿Cómo va la planificación?» «David acaba de recomendar un azulejo diferente para el baño», dijo Marc. «Más caro, por supuesto». Sonrió. «¿Qué tal el trabajo?» «De locos», dijo. Luego se dirigió a David. «Ey, he aquí un dato curioso que aprendí anoche en Internet. ¿Sabía que despidieron a Frank Lloyd Wright por trabajar de pluriempleo?» David asintió con la cabeza. «De hecho, lo sabía. Una de esas famosas malas decisiones. Apuesto a que su jefe se dio patadas hasta el día en que murió». Melanie hizo una mueca. «Es fácil de decir para usted. Acabo de enterarme de que mi programador principal ha estado haciendo algunos trabajos paralelos». Marc la miró con preocupación. «¿Jeremy? ¿Está seguro?» «Sí», dijo Melanie, haciendo una mueca. «Oh, no es que vaya a despedirlo. Supongo que cuando dirige programadores, tener un segundo empleo viene con el territorio». «Lo mismo ocurre con los arquitectos. Como Frank Lloyd Wright». David dijo, y todos se rieron. «Recuerdo cuando trabajaba en Waybridge Associates. Una empresa bastante cerrada en Sausalito que tiene contratos con todas las grandes firmas comerciales de San Francisco. Todos los arquitectos de allí tenían un pequeño negocio paralelo diseñando casas de ensueño para multimillonarios de las puntocom». Sonrió. «A muchos de esos tipos nunca les pagaron, por supuesto». «¿No era eso un problema?» Preguntó Melanie y luego se rió de sí misma. «No, no me refiero a que no me paguen. Quiero decir, ¿sus trabajos diarios no se vieron afectados?» «La verdad es que no. Era casi de esperar, a decir verdad. Por un lado, permitía a la empresa pagar a todos menos de lo que valían. Y a veces a la gente se le ocurrían cosas creativas en esos proyectos y, luego, devolvían ideas nuevas al sistema. Supongo que la gerencia tenía más probabilidades de verlo como: ¿cómo lo llaman los de los ordenadores? —no es un error sino una función». No es el dinero Jeremy estaba en su escritorio cuando Melanie pasó por allí. Sonrió y le dio un golpecito en el hombro. Por primera vez en semanas, parecía bien descansado. Sonrió ampliamente. «¡Hola, Mel!» «Creo que tengo una buena noticia para usted. Entre en mi oficina y hablemos». Jeremy la siguió hasta dentro y Melanie le pidió que cerrara la puerta. Se sentó. «Aaron dice que la empresa puede ofrecerle un préstamo a bajo interés», dijo alegremente. «¿No es fantástico? De esa manera, no tendrá que trabajar de forma paralela». Se le cayó la cara a Jeremy. «Um, Mel, lo agradezco mucho, pero no es que tengamos que pedir un préstamo. Es decir, este trabajo paralelo paga muy bien y me alegro de tener algo de dinero extra. Pero también me gusta mucho el proyecto. Y estoy aprendiendo muchas cosas que podrían ser útiles...» El tono de Melanie era irritante. «Vamos, Jeremy. Me está haciendo un favor, trabajando más solo para aprender un programa que quizás nunca usemos, y que la empresa habría pagado con gusto para que lo aprendiera, de todos modos. ¿Y qué hay del resto del equipo? ¿Qué tipo de señal les envía?» Ahora la voz de Jeremy se elevó. «No lo sé. Todos son adultos. Mientras haga mi parte por aquí, no debería ser asunto de nadie lo que haga con el resto de mi tiempo». Melanie se quedó paralizada. Una cosa estaba clara: era hora de que ella y Zagante Systems hicieran una llamada. ¿Cómo debería gestionar Zagante Systems este tema del pluriempleo? Bill Jensen es fundador y CEO del Grupo Jensen, una consultora de cambios en Morristown, Nueva Jersey. Es el autor de Work 2.0: Reescribir el contrato (Publicación Perseus, 2002). En este estudio de caso está implícita la suposición de Zagante de que Jeremy es un empleado, no lo que yo llamaría un «inversor». Sin embargo, eso es exactamente lo que es. Tenga en cuenta que Jeremy solo tiene 1440 minutos en un día, tiempo que puede invertir de la forma que quiera. Zagante anhela esa época, así como su pasión y creatividad. ¿Por qué él, o alguien, debería invertir estas cosas en Zagante Systems? Los Jeremy del mundo, trabajadores del conocimiento con talento y dedicación, quieren una mejor rentabilidad de su inversión en una empresa. Entonces, ¿cómo ofrece Zagante mayores beneficios a Jeremy que su cliente externo? (El dinero, dicho sea de paso, no es la respuesta, aunque ayuda.) Mientras Zagante analiza esta pregunta, puede que quiera tomar prestada una página del manual de estrategias de IBM. En la era de las puntocom, incapaz de atraer a lo mejor de lo mejor al salir de la universidad, IBM creó su programa de pasantías Extreme Blue. El programa contrata a los estudiantes de MBA e informática más prometedores de las mejores escuelas del mundo. Los pasantes de verano trabajan en proyectos de investigación y desarrollo fundamentales y vanguardistas, con la ventaja final de crear una cartera de candidatos prometedores para la empresa. Tras ejecutar este programa durante unos años, IBM ha aprendido que los talentos emergentes tienen cuatro prioridades laborales clave. La primera es una obra muy interesante. Como ha descubierto IBM, los jóvenes desean hacer algo que no solo les entusiasme, sino que también sea significativo para los negocios y la sociedad. Zagante puede creer que TerraPix 2.0 es increíblemente importante, pero no cumple con los criterios de Jeremy para un trabajo satisfactorio. Si la empresa quiere quedarse con él, Melanie y sus superiores tendrán que hacer un trabajo mucho mejor al hacer coincidir la visión de Jeremy sobre un gran trabajo con su cartera de desarrollo. Eso no quiere decir que Zagante deba poner a Jeremy a cargo de la planificación estratégica, pero este enfoque sí que adopta una visión mucho más amplia de la gestión del talento que la mayoría de las empresas tienen actualmente. La segunda prioridad de los Jeremy del mundo es trabajar con gente interesante. Zagante no se quedará con Jeremy por mucho tiempo porque Melanie no está a la altura de sus estándares y desarrollar las habilidades directivas de Melanie no resolverá el problema. Hoy en día, los jóvenes trabajadores tienen redes sociales profundas. Jeremy no solo compara a Melanie con otros directivos de Zagante, sino que la compara con todas las personas inteligentes de su universo. Los trabajadores creativos y con talento como Jeremy necesitan saber: «¿Quién forma parte de mi equipo? ¿Quién es mi entrenador? ¿Mi mentor? ¿Cuánto acceso tengo a las personas mayores?» IBM escuchó estos puntos de vista una y otra vez de jóvenes pasantes que pidieron trabajar con sus directivos más brillantes. Más vale que los altos ejecutivos de Zagante empiecen a tomarse a Jeremy en serio y a trabajar directamente con él. Para personas como Jeremy, la tercera prioridad es tener un lugar de trabajo maravilloso. Todos estamos familiarizados con lo básico: confianza, imparcialidad, responsabilidad, objetivos claros, un gran liderazgo, un entorno agradable, una paga justa y mucho reconocimiento. Dado el alcance de este estudio de caso, es difícil saber cómo saldría Zagante en este sentido, pero se puede decir con seguridad que la alta dirección de la empresa necesita hacer un mejor trabajo para inspirar a su gente. La cuarta prioridad para los trabajadores jóvenes es acumular una buena experiencia laboral. En lugar de preocuparse por el pluriempleo de Jeremy, Zagante podría empezar por conocerlo mejor. Melanie, Jill y otros directivos tienen que averiguar lo que Jeremy sueña con hacer y, luego, crear una cartera de experiencias que, en la medida de lo posible, cumpla sus ambiciones y objetivos. Por ejemplo, podrían invitarlo a hablar con el equipo sénior sobre las necesidades de los usuarios o ponerse a cargo de una intranet o extranet de próxima generación. En lugar de preocuparse por el pluriempleo de Jeremy, Zagante podría empezar por conocerlo mejor. Sean cuales sean los detalles, Zagante debería dejar de centrarse exclusivamente en TerraPix 2.0 y en cómo Jeremy invierte sus horas libres. En cambio, debería empezar a imaginarlo como un actor clave en el futuro de la empresa. Barry LePatner es el fundador de Barry B. LePatner & Associates, una firma legal con sede en Nueva York que presta servicios a las industrias inmobiliaria, del diseño y de la construcción. Melanie cometió su primer error al intentar resolver el problema por sí misma. Debería haber contactado con Jill Darby de Recursos Humanos en cuanto se enteró de las actividades extracurriculares de Jeremy. Jill, a su vez, debería haber contactado con el abogado laboral de Zagante para asegurarse de que Jeremy no estaba infringiendo ninguna ley y para empezar a dar una respuesta a la situación de Jeremy que protegía legalmente a la empresa y, al mismo tiempo, satisfacía las necesidades de un empleado tan clave. Esa respuesta podría haber sido entonces la base de una política sólida de pluriempleo, que la empresa sin duda necesita para evitar problemas en el futuro. Para cualquier empresa, el primer paso para desarrollar una política de pluriempleo es abordar las cuestiones legales y éticas. Zagante también tiene que sopesar los intereses del empleado con los suyos propios. Para Jeremy, tener un segundo empleo le da más ingresos, reconocimiento y experiencia laboral. Por otro lado, hay muchas buenas razones comerciales y legales por las que muchos empleadores desarrollan políticas que desalientan este tipo de actividad. En primer lugar, tener un segundo empleo puede perjudicar gravemente a la productividad. Si Jeremy está agotado por sus actividades extracurriculares y su trabajo se ve afectado, Zagante podría perder clientes y clientes como resultado. Además, Jeremy ha utilizado, al menos una vez, los recursos de la empresa para sus actividades de pluriempleo. Si comete un error o causa problemas a un cliente externo, Zagante podría quedar expuesto a una responsabilidad sin seguro. Aunque los directivos como Melanie se echen atrás ante la idea de que sus empleados tengan un segundo empleo, es una realidad en muchos sectores de servicios profesionales, incluida la alta tecnología, donde los empleados cambian de trabajo con frecuencia y tienen lealtades fugaces. Dado este hecho, Zagante debe desarrollar un enfoque para trabajar de segundo empleo que refleje la necesidad de la empresa de protegerse y, al mismo tiempo, seguir atrayendo y reteniendo a empleados con talento como Jeremy. Zagante podría empezar por investigar un poco: ¿Cómo afrontan sus competidores el pluriempleo? Si el estándar del sector es permitir —o al menos no prohibir estrictamente— la práctica, Zagante no puede darse el lujo de adoptar un enfoque de línea dura. En cambio, debería desarrollar un enfoque creativo que permita a Jeremy llevar a cabo sus actividades extracurriculares y, al mismo tiempo, proteger a la empresa de las desventajas del pluriempleo. Aunque los directivos se echen atrás ante el pluriempleo de sus empleados, es una realidad en muchos sectores de servicios profesionales. Por ejemplo, según el alcance de su política de no competencia actual, Zagante tal vez pueda desarrollar un enfoque más integral de pluriempleo. La política de no competencia debe establecer que los empleados no pueden competir con la empresa por los clientes ni apropiarse de los secretos comerciales, los recursos, el equipo y el tiempo de la empresa para atender a sus propios clientes. Además, el abogado de Zagante puede sugerir que se exija a los empleados que revelen su situación laboral a los clientes que tienen un segundo empleo y que se comprometan a indemnizar a Zagante por cualquier responsabilidad que se derive de sus actividades de pluriempleo. La política de no competencia debe indicar que sus condiciones no tienen por objeto crear un contrato de trabajo. De esa manera, empleados como Jeremy podrían seguir dedicándose a proyectos independientes y, al mismo tiempo, minimizar los riesgos asociados para Zagante. Y la empresa seguiría siendo libre de despedir a los empleados cuyo pluriempleo comience a inhibir el desempeño laboral o constituya una falta de lealtad. Una vez que Zagante haya desarrollado una política de pluriempleo, debería formar parte de un manual completo para el empleado que incluya otras directrices e información sobre el lugar de trabajo. Jill, como directora de recursos humanos, debería distribuir el manual y, junto con la dirección, discutirlo con los empleados en una reunión de la empresa. En el improbable caso de que los empleados se opongan a la política, Zagante debería abordar sus inquietudes y explicar la justificación legal y la base de la misma. Un enfoque equilibrado y flexible del pluriempleo ayudará a garantizar la competitividad a largo plazo de Zagante en un mercado laboral ajustado. Jean Kimmel es profesor asociado de economía en la Universidad del Oeste de Michigan en Kalamazoo. Karen Conway es profesor asociado de economía en la Universidad de New Hampshire en Durham. Aquí hay dos problemas. Una tiene que ver con la respuesta emocional de Melanie ante el pluriempleo de Jeremy y la otra tiene que ver con la incapacidad de Zagante para hacer frente a la moral de los empleados. Si bien la simpatía de Melanie por las presiones familiares de Jeremy es loable, debe separar sus preocupaciones por Jeremy de las preocupaciones comerciales. Junto con Lisa Powell, economista de la Queen's University, analizamos los datos de las encuestas nacionales de las décadas de 1980 y 1990 para entender por qué los empleados trabajan de luna nueva. Nuestro análisis reveló que los trabajadores como Jeremy tienen dos motivos principales. La primera es monetaria: sus trabajos asalariados no les permiten aumentar sus ingresos sin recibir un aumento (lo llamamos «motivo de restricciones»). El segundo motivo tiene que ver con los beneficios no monetarios que estas personas obtienen del segundo trabajo (lo llamamos «motivo laboral heterogéneo»). En el caso de Jeremy, el segundo motivo implica que tendrá la oportunidad de explorar nuevos y desafiantes territorios y de perfeccionar habilidades que mejorarán su rendimiento. En primer lugar, Zagante tiene que abordar de alguna manera el motivo de la restricción. Sin aumentos salariales, los trabajadores de Zagante han sufrido una disminución de sus salarios por hora, principalmente debido a las horas extra que han tenido que trabajar. Los empleados con exceso de trabajo y mal pagados acabarán buscando mejores trabajos. Para solucionar este problema, Zagante podría formalizar la oferta de Melanie de tiempo de compensación futuro vinculando las horas de compensación a las horas extra registradas que superen un umbral establecido. Si Jeremy supiera que lo están considerando para un ascenso, eso sería otro beneficio tangible de las horas extras no compensadas en las que trabaja actualmente. En segundo lugar, Melanie y, por extensión, Zagante, tienen que abordar el motivo de los empleos heterogéneos. Las investigaciones laborales sugieren que los cambios de trabajo o de carrera suelen ir precedidos de un estilo de pruebas de trabajo como el de Jeremy. Está claro que Jeremy es un empleado valioso; además, la prohibición rotunda de trabajar de segundo empleo no está justificada, no se puede hacer cumplir y solo aleja a los empleados que ya están estresados. Por lo tanto, permitir que Jeremy trabaje de luna probablemente valga la pena, ya que ayuda a satisfacer su curiosidad y le permite ganar dinero extra. Melanie también debería reconocer que el pluriempleo de Jeremy tiene una ventaja. El trabajo por contrato le permite aprender una valiosa habilidad en su tiempo libre. La prohibición rotunda del pluriempleo no está justificada, no se puede hacer cumplir y solo aleja a los empleados que ya están estresados. Dicho esto, Zagante todavía necesita una política de pluriempleo. La política podría ser flexible e incluso considerarse una ventaja para compensar a los empleados valiosos, al menos en parte, por la falta de aumentos salariales. También podría adaptarse a los empleados individuales. Permitir el pluriempleo con aprobación previa da a la dirección la oportunidad de desalentar esta práctica para los trabajadores marginales o para proyectos cuestionables. Y permite a la dirección dar el visto bueno a los trabajadores cuyo desempeño estelar no se ha visto recompensado con aumentos salariales. Estipular la aprobación de la dirección también permitiría a Melanie analizar, desde el principio, si la productividad de Jeremy era motivo de preocupación. La política de Zagante debería prohibir trabajar de pluriempleo in situ. Los riesgos para el hardware y el software de la empresa derivados de virus externos o la sobrecarga del sistema son demasiado grandes y las amenazas a la moral de la empresa son demasiado importantes como para permitir trabajar de segunda mano. Si el tiempo cara a cara es un indicador del compromiso de los empleados en Zagante, la dirección debe minimizar las probabilidades de que este crédito se aplique de manera desigual. Por último, para implementar esta política flexible de pluriempleo, Melanie debe mejorar su capacidad de evaluar el desempeño de los empleados. En concreto, necesita confiar en algo más que el tiempo cara a cara y los vagos autoinformes como medidas de la productividad. Medidas más fiables de la productividad de los empleados no solo ayudarían a Melanie a implementar una buena política de pluriempleo, sino que también facilitarían sus demás decisiones de gestión. Sandra Davis es el director de recursos humanos de la ciudad de Lake Wales, Florida. No cabe duda de que entiendo el problema de Zagante Systems. En mi trabajo como director de recursos humanos de la ciudad de Lake Wales, me topé con una versión extrema del problema del pluriempleo. En 1997, un supervisor del departamento de aguas creó un negocio paralelo de riego. Habría estado bien si hubiera hecho el trabajo en su tiempo libre con sus propios recursos. En cambio, dirigía su negocio en horario municipal, con empleados y equipos municipales. Descubrimos lo que hacía cuando observamos una tasa de deserción inusualmente alta en el departamento de aguas. Durante las entrevistas de fin de servicio, algunos empleados nos dijeron que iban a dejar de fumar porque un supervisor los había amenazado con hacerles la vida difícil si no lo ayudaban. El abuso de este supervisor fue extremo y lo despedimos. Pero la experiencia me dio una valiosa lección. Pudimos actuar con rapidez porque teníamos una política de pluriempleo existente, aunque poco aplicada. Dice claramente que las personas pueden aceptar trabajos externos en su tiempo libre y con su propio equipo. Otra disposición establece que se prohíbe al empleado tener clientes que trabajen o contraten para la ciudad. Tras el incidente con ese supervisor, decidimos hacer cumplir la política de forma más estricta que antes. Y lo subrayamos con una disposición adicional: nuestro comité de ética debe conceder el permiso para trabajar fuera. Posteriormente, tuvimos algunos problemas con los encendedores lunares. En varios casos dispersos, el consejo de ética vetó un acuerdo de autónomos con el argumento de que la obra presentaba un conflicto de intereses. Por ejemplo, el comité de ética rechazó la solicitud de un programador de computadoras que quería trabajar fuera del horario laboral para una empresa de informática privada que consultaba para nuestra ciudad. Puede que todavía tengamos algunos empleados que no nos informan de sus actividades extracurriculares, pero en nuestra pequeña organización, creemos que van a salir a la luz tarde o temprano. El principio básico que aplicamos con tanto rigor sigue siendo el mismo en el caso particular de Jeremy: los empleados que trabajan fuera del trabajo deberían tener cuidado de no cruzar la línea. Jill Darby tiene toda la razón al señalar que hay que abordar cualquier posible problema, y pronto. Cuando Melanie descubrió por primera vez a Jeremy utilizando el equipo de la empresa para trabajar como autónomo, debería haberlo detenido y pedirle que se abstuviera de hacer más hasta que pudiera comprobar si la empresa tenía o no una política de pluriempleo y, de ser así, qué estipulaba. Si hubiera existido una política, Melanie habría emitido a Jeremy una advertencia verbal que habría quedado documentada en su expediente de empleado. Si Jeremy hubiera insistido en utilizar el equipo de la empresa para su trabajo externo, la documentación de los hechos habría servido de base para el despido. El principio básico que aplicamos sigue siendo el mismo: más vale que los empleados que trabajan fuera no crucen la línea. Pero no se trata solo de Jeremy. Jill tiene que hacer un trabajo mucho mejor al inscribir a Melanie. Reconociendo que había llegado el momento de establecer una buena política de pluriempleo, Jill podría haberle pedido a Melanie que la ayudara a redactarla, sobre todo porque Melanie tuvo el problema de primera mano con Jeremy. Jill también tiene que reconocer que Melanie necesita urgentemente un entrenamiento gerencial. Al permitir que sus sentimientos por Jeremy empañen su juicio, Melanie no cumple con su deber como gerente. Además, Jill tiene que reconocer que Melanie está confundida y ofrecerse a asociarla con un mentor, un veterano director de departamento con experiencia en separar las relaciones personales de las necesidades laborales. Además, proporcionarle formación en liderazgo y asertividad tampoco estaría de más. Por último, le recomendaría a Melanie que promocionara a Jeremy. Al proporcionarle un trabajo más desafiante y mayores ingresos, un ascenso eliminará las dos razones por las que tiene un segundo empleo en primer lugar.

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