Os limites do comportamento profissional

Nos últimos 20 anos, as empresas de serviços profissionais (PSFs) passaram a se parecer muito com seus clientes. Muitas, agora as próprias corporações, operam em vários países e têm centenas — até milhares — de funcionários. Um pequeno grupo de diretores define a direção, enquanto administradores profissionais impõem orçamentos e outros controles financeiros. Funções que antes eram consideradas integrais, como a pesquisa, são terceirizadas ou delegadas a paraprofissionais. Enquanto isso, os proprietários das empresas superaram seus escrúpulos em anunciar seus serviços, sem falar em si mesmos. Menos comentado é o contrário. Seis anos atrás, um livro de Tom Peters exortava os gerentes a “Transformar seu 'departamento' em uma empresa de serviços profissionais cujas marcas registradas são paixão e inovação!” Mas as empresas tradicionais há muito vêm adaptando as abordagens dos PSFs aos clientes, talentos e conhecimento. Fabricantes de coisas, como a General Electric e a IBM, estão se transformando metodicamente em provedores de serviços — e, na categoria de serviços, os PSFs agregam mais valor e, portanto, obtêm as maiores margens. Eles também possuem poucos ativos tangíveis que se depreciam, além de serem invejavelmente ricos em profissionais do conhecimento que estão continuamente atualizando seus equipamentos mentais. Na verdade, a primazia do trabalho com conhecimento pode ser a principal característica comum da maioria das corporações progressistas. Essas empresas travam guerras por funcionários talentosos, dos quais esperam cada vez mais um julgamento gerencial maduro. Para incentivar esses profissionais do conhecimento a pensarem como proprietários, as empresas progressistas concedem opções e concedem ações; as empresas tradicionais de serviços profissionais, é claro, pertencem e são administradas por seus parceiros. E essas empresas, como as PSFs, são adeptas da codificação e compartilhamento de conhecimento: as gavetas de arquivos dos escritórios de advocacia, e agora os bancos de dados, estão repletas de modelos de alegações que jovens associados consultam regularmente. Além disso, empresas voltadas para o futuro estão comprometidas em se tornar centrado no cliente, um eco inconfundível da subserviência jurada dos PSFs aos interesses de seus clientes. Com tantos talentos disponíveis, as empresas de serviços profissionais sempre sentiram a responsabilidade de desenvolver seus próprios líderes. É por isso que eles têm sido fontes tão prolíficas de executivos, tendo lançado as carreiras do ex-CEO da Delta Air Lines, Leo Mullin, do CEO da Morgan Stanley, Philip Purcell, e do CEO do Citigroup, Charles O. Prince, entre muitos outros. As corporações mais bem governadas fazem o mesmo. A Procter & Gamble se tornou tão boa no desenvolvimento executivo, tanto para outras empresas quanto para si mesma, que estabeleceu uma rede de ex-alunos semelhante à mantida por escritórios de consultoria e advocacia emergentes. Inevitavelmente, uma parte da empresa de serviços se apega a esses transplantes, que prefere contratar pessoas com MBAs — um diploma que, como o JD e o MD, deveria indicar o domínio de um conjunto complexo de conhecimentos e a adesão a padrões éticos rígidos. Treinados para serem gerentes corporativos, os melhores graduados em escolas de negócios, compreensivelmente, gravitam em vez de bancos de investimento e empresas de consultoria, as duas variedades mais lucrativas de empresas de serviços profissionais. No entanto, a convergência em algumas áreas é inimaginável. Por exemplo, as empresas de serviços devem oferecer um padrão único de atendimento a todos os seus clientes, independentemente de sua capacidade de pagamento, enquanto as corporações usam preços dinâmicos e gerenciamento de relacionamento com o cliente para variar a qualidade do serviço de acordo com o poder aquisitivo. Mas, em geral, as características que as empresas compartilham com os PSFs atestam a saúde dessas empresas. Ainda assim, as organizações devem ter cuidado ao consultar um modelo que, por si só, está mudando — e não para melhor. Na verdade, há evidências de que as empresas aprenderam o máximo que puderam com as empresas de serviços profissionais atuais. As verdadeiras parcerias continuam sendo “mecanismos eficazes para gerenciar e motivar trabalhadores do conhecimento altamente inteligentes e altamente autônomos”, de acordo com Laura Empson, do Clifford Chance Center for the Management of Professional Service Firms da Saïd Business School da Universidade de Oxford. Mas os maiores PSFs que contratam lateralmente em vez de investir em talentos locais; que favorecem uma proporção cada vez maior de associados em relação aos proprietários; e que mostram maior preocupação com os acionistas do que com os clientes podem não ser mais dignos de emulação. Os líderes das grandes empresas de serviços profissionais atuais, diferentemente de seus contemporâneos que dirigem corporações, “estão mais preocupados com sua carteira de negócios do que com o desempenho do grupo”, afirma David Maister, consultor de Boston. Essas empresas resistem à responsabilidade, se recusam a seguir suas estratégias declaradas e carecem de visão, motivação e comprometimento, diz ele. Em resumo, se as empresas tiverem algo mais a aprender com empresas de serviços profissionais, será com aquelas que operavam na era anterior à de os PSFs anexarem Inc. ou LLP a seus nomes e desenvolverem o medo de ações judiciais de clientes que essas cartas revelam. Isso significa a era anterior às PSFs se tornarem, em essência, as próprias empresas com fins lucrativos.

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