Entrevista da HBR com o CEO cessante do Walmart, Doug McMillon

Antes de deixar o cargo de CEO em janeiro, Doug McMillon liderou o Walmart, a maior empresa do mundo em termos de receita, por 12 anos. Ele proporcionou um crescimento substancial nas vendas e nos lucros e transformou a gigante da loja física em uma potência digital. Ele conversou com o editor geral da HBR, Adi Ignatius, no mais recente evento Future of Business da HBR, pouco antes de anunciar sua saída. Esta versão editada da entrevista inclui várias perguntas complementares sobre a decisão de McMillon e seu legado. HBR: O senhor surpreendeu muitos de nós ao anunciar que deixaria o cargo de CEO do Walmart. O que motivou essa decisão? McMillon: John Furner estava pronto para assumir o cargo de diretor executivo. Ele possui a visão, a experiência e a conexão emocional necessárias para nos levar ao próximo nível. Mais mudanças estão por vir, e ele é capaz de conduzir muitas delas. Quando se identifica alguém que pode correr melhor e mais rápido, a atitude correta é passar o bastão, afastar-se e torcer por essa pessoa. Quais habilidades e perspectivas John traz que são diferentes das suas? Temos uma paixão semelhante pelo nosso pessoal e pelo nosso negócio, e ambos crescemos realizando diversas funções na empresa. No entanto, John possui uma habilidade única para aprender sobre tecnologias emergentes e aplicá-las rapidamente em nosso negócio. No Walmart, afirmamos que somos orientados pelas pessoas e impulsionados pela tecnologia, e John está preparado para executar ambas as dimensões melhor do que eu jamais poderia. Com a IA gerando disrupção nos modelos de negócios e com a incerteza geopolítica sem fim, o que é necessário hoje em dia para liderar de forma consistente? É importante lembrar quem você é, mas também estar aberto a mudanças. Quando a IA generativa chamou a atenção de todos pela primeira vez, nossa mentalidade estava equilibrada entre ofensiva e defensiva. Com o tempo, isso mudou para uma abordagem mais ofensiva e orientada para o crescimento. Estamos entusiasmados com a IA: há uma grande oportunidade para mudarmos a forma como as pessoas fazem compras e economizarmos seu tempo. Quanto às questões geopolíticas, há turbulências há alguns anos, e acredito que aprendemos a operar nesse ambiente. Fale mais sobre a visão do Walmart sobre a IA. A experiência do comércio eletrônico não mudou muito desde que começou na década de 1990, com uma barra de pesquisa e uma lista de itens. Agora temos a oportunidade de criar uma experiência multimídia mais personalizada e contextual. É possível imaginar que a IA oferecerá uma eficiência extraordinária, mas à custa de empregos. Acredito que todos os nossos empregos sofrerão alguma alteração — desde a retirada dos carrinhos de compras do estacionamento até a forma como nossos tecnólogos trabalham, passando pelo nível de liderança. A inteligência artificial transformará esses empregos e criará novos. Desejamos equipar todos para que possam aproveitar ao máximo as novas ferramentas disponíveis — para aprender, agregar valor e impulsionar o crescimento. Demos aos nossos colaboradores acesso ao ChatGPT e a outras ferramentas para que possam aprender e passar por esse processo conosco como empresa. Queremos continuar sendo um grande empregador daqui a alguns anos. Desde sua fundação pela família Walton, o Walmart sempre foi orientado por um propósito. Como o senso de propósito mudou durante o seu mandato como CEO? Quando Sam Walton recebeu a Medalha Presidencial da Liberdade, em 1992, ele articulou um propósito para a empresa que basicamente dizia: “Mostraremos às pessoas em todo o mundo como é economizar dinheiro e ter uma vida melhor”. Essas palavras foram resumidas em “Economize dinheiro. Viva melhor”. Acordamos todos os dias tentando criar valor para nossos clientes, mas a parte “viva melhor” da equação, como você mencionou, mudou com o tempo. Em meados dos anos 2000, o CEO Lee Scott nos tornou uma empresa mais sustentável. Hoje em dia, pensamos não apenas em economizar dinheiro para as pessoas, mas também em economizar tempo, fortalecer comunidades, fortalecer o planeta e desempenhar um papel na área da saúde. Agora temos uma visão mais específica do que significa “viva melhor”. Qual é o grau de dificuldade em manter o objetivo em primeiro plano quando há pressões por lucros tanto a curto quanto a longo prazo? Há pouco mais de 10 anos, realizamos uma série de investimentos consideráveis. Investimos bilhões de dólares em nosso pessoal: em salários mais altos, educação gratuita e outros benefícios. Investimos bilhões na redução de preços. Investimos bilhões em comércio eletrônico. E investimos na modernização de nossa estrutura tecnológica. Ao fazer isso, reduzimos a lucratividade da empresa. Sam Walton ficou famoso por dançar hula em Wall Street porque a equipe de gestão havia atingido uma meta de 8% na margem operacional. Quando assumi essa função, estávamos em cerca de 6% e, com todos esses investimentos, caímos para pouco mais de 4%. Foram investimentos dramáticos que nossos acionistas pagaram para que pudéssemos mudar a empresa. Foi interessante observar a família Walton e nosso conselho trabalharem com a equipe de gestão para fazer essas escolhas — reduzir a lucratividade para que pudéssemos posicionar o Walmart para o futuro e cumprir nosso propósito. Nosso modelo de negócios mudou, o comércio eletrônico criou oportunidades de adesão e publicidade, e conseguimos elevar novamente a margem operacional, mantendo os preços baixos e continuando a investir em salários. Conseguimos cumprir nosso propósito e, ao mesmo tempo, transformar a empresa. Caso algo nesta conversa o inspire a dançar o hula, sinta-se à vontade. Isso não ocorrerá. John Furner e Doug McMillon . Cortesia do Walmart . O Walmart é elogiado por perseguir objetivos ambientais e sociais, e também é criticado por isso, dependendo de quem está comentando. Como você tem lidado com as expectativas em constante evolução sobre como as empresas devem pensar sobre seu envolvimento nessas áreas? Não tem sido difícil porque é tudo muito prático. O trabalho que realizávamos anteriormente era benéfico para o P&L, e continua sendo. Quando toda essa discussão começou, no início dos anos 2000, Lee Scott e Rob Walton nos incentivaram a refletir sobre nossa grande pegada ecológica e as medidas que poderíamos tomar para melhorar nossos negócios, ao mesmo tempo em que fortalecíamos o planeta e as comunidades. Eu liderava o Sam's Club na época e tenho vergonha de dizer que pagávamos pessoas para levar o papelão ondulado para longe de nossas lojas. Mas passamos por uma jornada de aprendizado, visitando aterros sanitários e nos informando melhor, e percebemos o quanto esse material era valioso. Passamos de pagar alguém para levá-lo a cobrar por ele, porque valia muito. Meu P&L se beneficiou em US$ 50 milhões em um ano porque aprendemos algo. Portanto, se estamos sendo criticados, eu apenas sou prático. Você não esperaria que o Walmart eliminasse seus resíduos? Isso nos ajuda a economizar dinheiro para que possamos reduzir os preços. É uma boa escolha de negócios. Você teve que lidar com uma série de desafios, incluindo a pandemia e seu efeito na sua cadeia de suprimentos. Atualmente, o Walmart enfrenta pressões tarifárias significativas. O que você aprendeu com a era Covid que é relevante agora? A pandemia demonstrou a capacidade de nossos colaboradores, incluindo nossos líderes. Fiquei impressionado com seu discernimento e rapidez na tomada de decisões. Durante a pandemia, tudo se acelerou. Havia muitas decisões a serem tomadas sobre como manter as pessoas seguras, como gerenciar a cadeia de suprimentos, como auxiliar nos testes de Covid e como auxiliar nas imunizações. Operando pelo Zoom, a equipe de liderança passou de uma cadência semanal para uma diária. Estávamos juntos todas as manhãs, discutindo as escolhas que precisavam ser feitas. Com as tarifas, a equipe está mostrando mais uma vez que pode tomar boas decisões rapidamente: gerenciando decisões de quantidade, alterando o país de origem, transferindo a produção conforme necessário, fazendo boas escolhas sobre tempo e fluxo. Nosso estoque foi bem gerenciado durante o ano passado, o que é muito importante para um varejista. Como você lida com a incerteza em torno das tarifas, quando muitas vezes não está claro se os países dos quais você compra enfrentarão tarifas dos EUA de 10%, 50% ou mais? Volte à primavera passada e imagine que você é o comprador de fantasias de Halloween para o Walmart. Quantas você compra? De onde elas vêm? A que preços? Quando você as receber, o número da tarifa poderá ter mudado. Portanto, fazemos simulações. “Se a tarifa for esse valor, eis o que aconteceria com os preços.” Em seguida: “Quantas unidades venderíamos se tivéssemos esse preço? De onde mais poderíamos obter os produtos? O que as pessoas comprarão se estiverem sob pressão inflacionária?” Ao longo dos anos, aprendemos, por exemplo, que as famílias priorizam as crianças e os animais de estimação em detrimento dos pais. A mãe geralmente se coloca em último lugar. Portanto, estávamos confiantes de que haveria “gostosuras ou travessuras” e que as fantasias infantis seriam vendidas, mas sabíamos que talvez não vendêssemos tantas fantasias para adultos. Discutimos essas decisões independentes, nos unimos, escolhemos um número e tomamos uma decisão. Até agora, todos têm feito um bom trabalho, acertando na maioria das vezes. Que conselho o(a) senhor(a) daria aos CEOs que estão tentando liderar grandes transformações? Ouça sua intuição. O que a maioria de nós lamenta é não ter agido mais rapidamente. Inicialmente, eu estava focado em como construir um negócio de comércio eletrônico e transformá-lo em um negócio abrangente, aproveitando os ativos que possuíamos, incluindo as lojas. O que eu não compreendia era que isso levaria a grandes mudanças na forma como a empresa funcionava. Tive que descobrir isso com nossa equipe e tomar medidas para nos tornarmos mais rápidos e digitais. Às vezes, demorava para agir porque me preocupava com o que as pessoas pensariam ou se a organização conseguiria lidar com tantas mudanças. Aprendi que as pessoas conseguem lidar com isso. É necessário ser determinado. É necessário ser rápido. E quando você tem certeza de que algo está certo, é necessário agir sem demora. Como os líderes impulsionam a inovação contínua sem apenas passar de projeto em projeto à medida que novas tecnologias e oportunidades surgem? É necessário se preparar para mudar constantemente, não apenas uma vez. Isso implica em aprendizado contínuo, mudanças constantes de mentalidade, alterações na estrutura e novas capacidades, juntamente com um ritmo mais rápido de mudança organizacional para que não se fique para trás novamente. Quando assumi o cargo de CEO, nosso negócio Supercenter nos Estados Unidos estava enfrentando uma queda nas vendas nas mesmas lojas. Não tínhamos um negócio de comércio eletrônico significativo. Enfrentávamos desafios internacionais. E havia questões sobre estratégia e transformação. A lista de coisas que precisavam mudar era longa e, se começássemos a discutir tudo isso, seria algo avassalador. Portanto, a equipe de liderança decidiu, desde o início, explicar a todos o que não mudaria. Dissemos: “Acreditamos no propósito atemporal que nosso fundador, Sam Walton, nos deu. Continuaremos comprometidos em ajudar as pessoas a economizar dinheiro e ter uma vida melhor. O Walmart em que vocês entraram permanecerá consistente em termos de como as pessoas são tratadas e como queremos que vocês liderem”. Tudo o mais, porém, estava aberto a mudanças. Se os clientes não quisessem lojas no futuro, não teríamos lojas. Quando começamos a nos atualizar no comércio eletrônico, tivemos que mudar literalmente a forma como trabalhávamos. Precisávamos do design como uma capacidade. Precisávamos de gerenciamento de produtos. Precisávamos de funções que as empresas de tecnologia possuíam e nós não. Tínhamos crescido com a maioria das grandes decisões sendo tomadas pelas operações, pela nossa equipe de liderança da loja e pelos nossos comerciantes. Agora, precisávamos colocar o cliente no comando e trabalhar retroativamente para desenvolver a tecnologia adequada. Isso causou mais mudanças organizacionais do que eu havia previsto. McMillon se reúne com Ved Patel, gerente assistente, e Venessa Yates, presidente e CEO da Walmart Canadá. Cortesia da Walmart . Quando você estava tentando se tornar uma potência digital, organizou um evento no Fórum Econômico Mundial em Davos, onde afirmou: “Somos bons em lojas físicas. Não somos bons no mundo digital. Por favor, nos auxiliem.” Foi revigorante. Ninguém vai a Davos e afirma: “Não somos bons em algo.” Você está satisfeito com a sua posição atual em termos de comércio digital? Não, mas lembre-se de que sou remunerado para estar insatisfeito. Essa é a natureza do trabalho. Fizemos progressos e nossos clientes estão tendo uma experiência melhor. Mas podemos ser muito melhores. O que o surpreendeu quando você se tornou CEO? No meu segundo dia como CEO, cheguei cedo ao escritório do CEO, que costumava ser o de Sam Walton. Eu frequentava aquele local há anos, quando me reportava a Lee Scott e depois a Mike Duke, mas estava tão intimidado que não conseguia sentar-me atrás da mesa. Após algum incentivo de Mike, consegui sentar-me lá no terceiro dia. A responsabilidade pelo Walmart era tão grande que era um pouco assustadora. Que conselho você daria aos novos CEOs? A primeira tarefa é cercar-se dos melhores líderes. Não descanse até ter os melhores subordinados diretos possíveis. Tive a sorte de ter pessoas incríveis como colegas de equipe na equipe de liderança. Elas merecem muito crédito pelas coisas boas que aconteceram. A segunda tarefa é ouvir com muita atenção e fazer as perguntas certas. A terceira tarefa, na qual eu tinha espaço para melhorar — especialmente nos primeiros anos —, é tomar decisões, assumir riscos e garantir que todos saibam que essas decisões foram tomadas, para que você possa alocar recursos para as prioridades e seguir em frente. A rapidez é muito importante. O que as pessoas parecem não apreciar totalmente no Walmart? Não há como as pessoas de fora do Walmart compreenderem plenamente o que nossos funcionários de longa data sentem uns pelos outros e pela nossa empresa. Quando reunimos pessoas que fazem parte da empresa há 25, 30 ou mais de 45 anos e lhes entregamos um microfone, elas sempre inspiram e encorajam. Dizemos que nosso pessoal faz a diferença, e isso é realmente verdade. Às vezes, ficamos ocupados trabalhando e perdemos oportunidades de conversar com nossos clientes. Mas se todos eles conhecessem a empresa que eu conheço, se sentiriam ainda mais satisfeitos em fazer compras conosco. Vamos falar sobre o seu legado. De qual conquista você mais se orgulha? Vou citar dois. Primeiro, criar oportunidades para nossos funcionários, começando com um investimento inicial em salários e treinamento em 2015 e, a partir daí, ampliando esses investimentos nos anos seguintes com aumentos salariais, o lançamento do Live Better U [programa educacional do Walmart], melhores benefícios de licença parental e muito mais. Segundo, preparar a empresa para ser financeiramente mais forte por meio de investimentos em comércio eletrônico e tecnologia. Investir em pessoas e tecnologia nos ajudou a crescer na última década, e não teríamos sido capazes de fazer isso na escala necessária sem o apoio e o incentivo de nosso conselho e da família Walton. Você conquistou muito e tem apenas 59 anos. O que vem a seguir? Há muito tempo que descrevo minhas prioridades como “fé, família e Walmart”. Estou grato por continuar como associado durante o próximo ano, por poder auxiliar o John de todas as formas que ele desejar e por permanecer no conselho por mais algum tempo. Seria ainda mais difícil partir abruptamente. Minha esposa, Shelley, e eu vamos fazer uma pausa por alguns meses e, em seguida, explorarei algumas oportunidades para auxiliar outras pessoas por meio de uma combinação de atividades comerciais e filantrópicas, a fim de preencher o espaço deixado por todo o tempo que dediquei ao Walmart.

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Resumo.

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