Entrevista de HBR con el CEO saliente de Walmart, Doug McMillon

Antes de dejar su cargo como CEO en enero, Doug McMillon dirigió Walmart, la empresa más grande del mundo en términos de ingresos, durante 12 años. Logró un crecimiento sustancial en las ventas y las ganancias, y transformó al gigante de las tiendas físicas en una potencia digital. Habló con el editor general de HBR, Adi Ignatius, en el último evento Future of Business de HBR, poco antes de anunciar su marcha. Esta versión editada de la entrevista incluye varias preguntas de seguimiento sobre la decisión de McMillon y su legado. HBR: Sorprendió a muchos de nosotros cuando anunció que dejaría su cargo de CEO de Walmart. ¿Qué le llevó a tomar esa decisión? McMillon: John Furner estaba preparado para asumir el cargo de director ejecutivo. Tiene la visión, la experiencia y la conexión emocional necesarias para llevarnos al siguiente nivel. Se avecinan más cambios, y él es capaz de llevarlos a cabo. Cuando ve a alguien que puede correr mejor y más rápido que usted, lo correcto es pasarle el testigo, hacerse a un lado y animarle. ¿Qué habilidades y perspectivas aporta John que son diferentes a las suyas? Compartimos una pasión similar por nuestra gente y nuestro negocio, y ambos crecimos desempeñando muchos puestos diferentes en la empresa. Pero John tiene una capacidad única para aprender sobre tecnologías emergentes y aplicarlas rápidamente en nuestro negocio. En Walmart decimos que nos guiamos por las personas y nos impulsa la tecnología, y John está preparado para ejecutar ambas dimensiones mejor de lo que yo jamás podría. Con la inteligencia artificial generando disrupción en los modelos de negocio y la incertidumbre geopolítica sin fin, ¿qué se necesita hoy en día para liderar de forma consistente? Es importante recordar quién es usted, pero también estar abierto al cambio. Cuando la IA generativa captó por primera vez la atención de todos, nuestra mentalidad se encontraba en equilibrio entre la ofensiva y la defensiva. Con el tiempo, eso cambió y pasamos a estar más orientados a la ofensiva y al crecimiento. Estamos entusiasmados con la IA: nos brinda una gran oportunidad para cambiar la forma en que la gente compra y ahorrarle tiempo. En cuanto a las cuestiones geopolíticas, ha habido turbulencias durante bastantes años, y creo que hemos aprendido a operar en este entorno. Háblenos más sobre la visión de Walmart sobre la IA. La experiencia del comercio electrónico no ha cambiado mucho desde que comenzó en la década de 1990 con una barra de búsqueda y una lista interminable. Ahora tenemos la oportunidad de crear una experiencia multimedia más personalizada y contextual. Es fácil imaginar que la inteligencia artificial ofrecerá una enorme eficiencia, pero a costa de puestos de trabajo. Creo que todos los puestos de trabajo que tenemos van a cambiar de alguna manera: desde sacar los carros de la compra del aparcamiento hasta la forma de trabajar de nuestros técnicos, pasando por los puestos de dirección. La IA cambiará esos puestos de trabajo. Y creará otros nuevos. Queremos dotar a todo el mundo de las herramientas necesarias para que puedan sacar el máximo partido a las nuevas herramientas disponibles: para aprender, añadir valor e impulsar el crecimiento. Hemos dado a nuestros empleados acceso a ChatGPT y otras herramientas para que puedan aprender y pasar por este proceso con nosotros como empresa. Queremos seguir siendo una gran empresa en los próximos años. Desde su fundación por la familia Walton, Walmart siempre ha tenido un propósito definido. ¿Cómo cambió ese propósito durante su mandato como CEO? Cuando Sam Walton aceptó la Medalla Presidencial de la Libertad, en 1992, articuló un propósito para la empresa que básicamente decía: «Mostraremos a personas de todo el mundo lo que significa ahorrar dinero y tener una vida mejor». Esas palabras se han resumido en «Ahorre dinero. Viva mejor». Nos levantamos cada día tratando de crear valor para nuestros clientes, pero la parte de «vivir mejor» de la ecuación, como usted señala, ha cambiado con el tiempo. A mediados de la década de 2000, el CEO Lee Scott nos convirtió en una empresa más sostenible. Hoy en día, no solo pensamos en ahorrar dinero a las personas, sino también en ahorrarles tiempo, fortalecer las comunidades, fortalecer el planeta y desempeñar un papel en la atención sanitaria. Ahora tenemos una visión más específica de lo que significa «vivir mejor». ¿Qué tan difícil es mantener el objetivo como prioridad cuando se tiene la presión de obtener ganancias tanto a corto como a largo plazo? Hace poco más de 10 años, realizamos una serie de inversiones considerables. Invertimos miles de millones de dólares en su personal: en salarios más altos, educación gratuita y otras prestaciones. Invertimos miles de millones en reducir los precios. Invertimos miles de millones en comercio electrónico. E invertimos en modernizar nuestra tecnología. Al hacer todo eso, redujimos la rentabilidad de la empresa. Sam Walton bailó una vez el hula en Wall Street porque el equipo directivo había alcanzado un objetivo del 8 % en el margen operativo. Cuando asumí este cargo, estábamos en torno al 6 %, y con todas esas inversiones, bajamos a poco más del 4 %. Fueron inversiones espectaculares que pagaron nuestros accionistas para que pudiéramos cambiar la empresa. Fue genial ver a la familia Walton y a nuestro consejo de administración trabajar con el equipo directivo para tomar esas decisiones: reducir la rentabilidad para poder posicionar a Walmart de cara al futuro y cumplir nuestro objetivo. Nuestro modelo de negocio ha cambiado, el comercio electrónico ha creado oportunidades de afiliación y publicidad, y hemos podido volver a subir ese margen operativo manteniendo los precios bajos y continuando con la inversión en salarios. Hemos podido cumplir nuestro objetivo y, al mismo tiempo, transformar la empresa. Si algo de esta conversación le inspira a bailar el hula, no dude en hacerlo. Eso no va a suceder. John Furner y Doug McMillon . Cortesía de Walmart . Walmart es elogiada por perseguir objetivos medioambientales y sociales, y también es criticada por ello, dependiendo de quién comente al respecto. ¿Cómo ha gestionado las expectativas cambiantes sobre cómo deben enfocar las empresas su compromiso en esos ámbitos? No ha sido difícil porque todo es muy práctico. El trabajo que hacíamos antes era bueno para las cuentas de resultados, y sigue siéndolo. Cuando comenzó toda esta conversación, a principios de la década de 2000, Lee Scott y Rob Walton nos hicieron empezar a pensar en nuestra gran huella y en las cosas que podíamos hacer para mejorar nuestro negocio, al tiempo que fortalecíamos el planeta y las comunidades. En aquel momento yo dirigía Sam's Club, y me avergüenza decirle que pagábamos a gente para que se llevara el cartón corrugado que quedaba detrás de nuestras tiendas. Pero pasamos por un proceso de aprendizaje, visitamos vertederos y nos informamos mejor, y nos dimos cuenta del gran valor que tenía ese material. Pasamos de pagar a alguien para que se lo llevara a cobrarles por ello, ya que tenía mucho valor. Mis pérdidas y ganancias se beneficiaron en 50 millones de dólares en un año porque habíamos aprendido algo. Así que, si nos critican, me limito a ser práctico. ¿No esperaría usted que Walmart eliminara sus residuos? Nos ayuda a ahorrar dinero para poder bajar los precios. Es una buena decisión empresarial. Tuvo que hacer frente a una serie de crisis, entre ellas la pandemia y su efecto en su cadena de suministro. En la actualidad, Walmart se enfrenta a importantes presiones arancelarias. ¿Qué aprendió de la era Covid que sea relevante ahora? La pandemia demostró lo capaces que son nuestros asociados, incluidos nuestros líderes. Me impresionó su criterio y la rapidez con la que podían tomar decisiones. Durante la pandemia, todo se aceleró. Había que tomar muchas decisiones sobre cómo mantener la seguridad de las personas, cómo gestionar la cadena de suministro, cómo ayudar con las pruebas de COVID y cómo ayudar con las vacunas. Trabajando a través de Zoom, el equipo directivo pasó de una cadencia semanal a una diaria. Nos reuníamos todas las mañanas para plantear las decisiones que había que tomar. Con los aranceles, el equipo está demostrando una vez más que puede tomar buenas decisiones con rapidez: gestionar las decisiones sobre cantidades, cambiar el país de origen, trasladar la producción según sea necesario, tomar buenas decisiones sobre el calendario y el flujo. Nuestro inventario se ha gestionado bien durante el último año, lo cual es muy importante para un minorista. ¿Cómo maneja la incertidumbre en torno a los aranceles cuando a menudo no está claro si los países a los que compra se enfrentarán a aranceles estadounidenses del 10 %, el 50 % o más? Retorne a la primavera pasada y imagine que es el comprador de disfraces de Halloween para Walmart. ¿Cuántos compra? ¿De dónde proceden? ¿A qué precios? Para cuando los reciba, el número de arancel podría haber cambiado. Por eso, hacemos simulaciones. «Si el arancel es de esta cantidad, esto es lo que pasaría con los precios». Luego: «¿Cuántas unidades venderíamos si tuviéramos ese precio? ¿De dónde más podríamos abastecernos? ¿Qué comprará la gente si se ve sometida a la presión inflacionista?». A lo largo de los años, hemos aprendido, por ejemplo, que las familias dan prioridad a los niños y las mascotas por encima de los padres. Las madres suelen ponerse en último lugar. Por lo tanto, estábamos seguros de que habría «truco o trato» y que se venderían disfraces para niños, pero sabíamos que quizá no venderíamos tantos disfraces para adultos. Hablamos de estas decisiones independientes, nos damos la mano, elegimos un número y tomamos una decisión. Hasta ahora, todo el mundo ha hecho un buen trabajo y, en general, ha acertado. ¿Qué consejo daría a los CEOs que intentan liderar transformaciones importantes? Escuche a su instinto. Lo que la mayoría de nosotros lamentamos es no haber ido más rápido. Al principio me centré en cómo crear un negocio de comercio electrónico y convertirlo en un negocio omnicanal aprovechando los activos que teníamos, incluidas las tiendas. Lo que no entendía era que eso iba a suponer grandes cambios en la forma de trabajar de la empresa. Tuve que averiguarlo con nuestro equipo y tomar medidas para ser más rápidos y digitales. A veces tardaba en actuar porque me preocupaba lo que pensaran los demás o si la organización podría soportar tantos cambios. He aprendido que la gente puede soportarlo. Hay que esforzarse al máximo. Hay que ir rápido. Y cuando usted sabe en lo más profundo de su ser que algo es correcto, tiene que actuar sin demora. ¿Cómo impulsan los líderes la innovación continua sin limitarse a pasar de un proyecto a otro a medida que surgen nuevas tecnologías y oportunidades? Hay que prepararse para cambiar constantemente, no solo una vez. Eso significa un aprendizaje constante, cambios constantes de mentalidad, cambios en la estructura y nuevas capacidades, junto con un ritmo más rápido de cambio organizativo para no volver a quedarse atrás. Cuando asumí el cargo de CEO, nuestro negocio Supercenter en Estados Unidos estaba experimentando una caída en las ventas en las mismas tiendas. No teníamos mucho negocio de comercio electrónico. Teníamos retos internacionales. Y había dudas sobre la estrategia y la transformación. La lista de cosas que había que cambiar era larga, y si empezábamos a hablar de todo ello, resultaría abrumador. Así que el equipo directivo decidió desde el principio explicar a todos lo que no iba a cambiar. Dijimos: «Creemos en el propósito atemporal que nos transmitió nuestro fundador, Sam Walton. Seguiremos comprometidos con ayudar a las personas a ahorrar dinero y a vivir una vida mejor. El Walmart al que se unieron seguirá siendo coherente en cuanto al trato que se da a las personas y a cómo queremos que lideren». Sin embargo, todo lo demás estaba abierto al cambio. Si los clientes no querían tiendas en el futuro, no tendríamos tiendas. Cuando empezamos a ponernos al día en el comercio electrónico, tuvimos que cambiar literalmente nuestra forma de trabajar. Necesitábamos el diseño como capacidad. Necesitábamos la gestión de productos. Necesitábamos funciones que tenían las empresas tecnológicas y que nosotros no teníamos. Habíamos crecido con la mayoría de las decisiones importantes tomadas por las operaciones, por nuestro equipo directivo de la tienda y por nuestros comerciantes. Ahora necesitábamos poner al cliente al mando y trabajar hacia atrás para crear la tecnología adecuada. Eso provocó más cambios organizativos de los que había previsto. McMillon se reúne con Ved Patel, subdirector, y Venessa Yates, CEO de Walmart Canadá. Cortesía de Walmart . Cuando empezaba a intentar convertirse en una potencia digital, organizó un evento en el Foro Económico Mundial de Davos en el que dijo: «Somos buenos en las tiendas físicas. No somos buenos en lo digital. Ayúdennos». Fue refrescante. Nadie va a Davos y dice: «No somos buenos en algo». ¿Está contento con su situación actual en términos de comercio digital? No, pero recuerde que me pagan por estar insatisfecho. Esa es la naturaleza de mi trabajo. Hemos avanzado y nuestros clientes están teniendo una mejor experiencia. Pero podemos mejorar mucho más. ¿Qué le sorprendió cuando se convirtió en CEO? En mi segundo día como CEO, llegué temprano a la oficina del CEO, que solía ser la de Sam Walton. Llevaba años entrando allí, cuando trabajaba para Lee Scott y luego para Mike Duke, pero me sentía tan intimidado que no podía sentarme detrás del escritorio. Tras algunos ánimos de Mike, al tercer día fui capaz de sentarme allí. La responsabilidad de Walmart significaba tanto que me dejaba sin aliento. ¿Qué consejo daría a los nuevos CEOs? Lo primero es rodearse de los mejores líderes. No descanse hasta que tenga a los mejores subordinados directos posibles. Tuve la suerte de contar con personas increíbles como compañeros de equipo en el equipo directivo. Se merecen todo el mérito por las cosas buenas que sucedieron. Lo segundo es escuchar con mucha atención y hacer las preguntas adecuadas. La tercera tarea, en la que tenía margen de mejora, especialmente en los primeros años, es tomar decisiones, asumir riesgos y asegurarse de que todo el mundo conozca esas decisiones para poder dedicar recursos a las prioridades y seguir adelante. La rapidez es muy importante. ¿Qué es lo que la gente no parece apreciar del todo de Walmart? Las personas ajenas a Walmart no pueden apreciar plenamente lo que nuestros empleados veteranos sienten unos por otros y por nuestra empresa. Cuando reunimos a personas que llevan 25, 30 o más de 45 años en la empresa y les damos un micrófono, nunca dejan de inspirar y animar. Decimos que nuestra gente marca la diferencia, y eso es realmente cierto. A veces estamos tan ocupados trabajando que perdemos la oportunidad de conversar con nuestros clientes. Pero si todos ellos conocieran la empresa tal y como yo la conozco, se sentirían aún mejor al comprar con nosotros. Hablemos de su legado. ¿De qué logro se siente más orgulloso? Voy a elegir dos. En primer lugar, crear oportunidades para nuestros empleados, comenzando con una inversión inicial en salarios y formación en 2015 y ampliándola en los años siguientes con inversiones adicionales en salarios, el lanzamiento de Live Better U [el programa educativo de Walmart], la mejora de las prestaciones por permiso parental y mucho más. En segundo lugar, preparar a la empresa para que sea más sólida financieramente mediante inversiones en comercio electrónico y tecnología. Invertir en personas y tecnología nos ha ayudado a crecer durante la última década, y no habríamos podido hacerlo a la escala que necesitábamos sin el apoyo y el impulso de nuestro consejo de administración y de la familia Walton. Ha logrado mucho y solo tiene 59 años. ¿Qué es lo siguiente? Durante mucho tiempo he descrito mis prioridades como «la fe, la familia y Walmart». Estoy agradecido de seguir siendo socio durante el próximo año, de ayudar a John en todo lo que necesite y de seguir formando parte de la junta directiva durante un tiempo más. Sería aún más difícil dejarlo de golpe. Mi esposa, Shelley, y yo vamos a tomarnos un descanso de unos meses y, después, exploraré algunas oportunidades para ayudar a los demás mediante una combinación de actividades empresariales y filantrópicas que llenen el vacío que ha dejado todo el tiempo que he dedicado a Walmart.

Entrevista de HBR con el CEO saliente de Walmart, Doug McMillon

Resumen.

Partner Center