Pare de usar a desculpa "Mudança organizacional é difícil"

Em quase todas as discussões sobre mudanças organizacionais, alguém faz a afirmação óbvia de que "mudar é difícil". Aparentemente, isso é verdade: a mudança exige esforço. Mas o problema com essa atitude, que permeia todos os níveis de nossas organizações, é que ela equipara "difícil" com "fracasso" e, ao fazer isso, atrapalha nossas iniciativas de mudança, que têm taxas de sucesso mais altas do que nos levamos a acreditar. Nosso preconceito em relação ao fracasso está ligado ao nosso cérebro. Em uma série de estudos publicada recentemente, os pesquisadores da Universidade de Chicago, Ed O'Brien e Nadav Klein, descobriram que presumimos que o fracasso é um resultado mais provável do que o sucesso e, como resultado, tratamos erroneamente os resultados bem-sucedidos como casualidades e os resultados ruins como prova irrefutável de que a mudança é difícil. Por exemplo, quando os participantes de um dos estudos foram apresentados às estatísticas de uma temporada de um atleta famoso que havia registrado números piores do que o normal, os participantes concluíram rapidamente que a carreira do jogador havia começado uma espiral descendente irreversível. No entanto, quando foram apresentadas as estatísticas de um jogador historicamente mediano que teve uma temporada de destaque, as mesmas pessoas concluíram que esse aumento no desempenho não passava de um acaso. Os pesquisadores encontraram as mesmas avaliações negativamente tendenciosas em todos os tipos de situações: quando pessoas pessimistas tentam se tornar mais positivas, quando chefes irritados tentam reduzir as explosões de veias, quando alunos B tentam se tornar alunos A, quando os amantes de doces tentam se tornar amantes de alface e quando os especialistas estão decidindo se a economia está pronta para uma recuperação ou uma recessão. Nas iniciativas de mudança organizacional, nossos vieses negativos podem criar uma profecia tóxica que se realiza por si mesma. Quando um projeto de mudança atrasa um dia em relação ao cronograma, se os líderes e funcionários acreditarem que uma mudança bem-sucedida é um resultado improvável, eles considerarão esse contratempo momentâneo como o canário morto na mina de carvão de sua iniciativa de mudança. (Não importa o fato de que três outras iniciativas ainda estão dentro do prazo ou adiantadas). De repente, os funcionários se desligam em massa e o motor da mudança começa a falhar, tanto na percepção quanto na realidade. O mito insidioso de que as iniciativas de mudança geralmente fracassam é perturbadoramente difundido. A maioria dos especialistas, por exemplo, afirma que 70% dos esforços de mudança fracassam, mas um estudo de 2011 no Journal of Change Management, liderado pelo pesquisador Mark Hughes, da Universidade de Brighton, descobriu que não há nenhuma evidência empírica que sustente essa estatística. Na verdade, não há nenhuma evidência confiável que sustente a noção de que até mesmo metade dos esforços de mudança organizacional fracassa. Hughes atribui a mítica taxa de fracasso de 70% ao livro Reengineering the Corporation, de 1993, no qual os autores Michael Hammer e James Champy afirmam que: "nossa estimativa não científica é que de 50% a 70% das organizações que empreendem um esforço de reengenharia não alcançam os resultados dramáticos que pretendiam". A partir desse momento, a "estimativa não científica" de Hammer e Champy ganhou vida própria. Um artigo de 1994 na revista Information Systems Management, revisada por pares, apresenta a estimativa de Hammer e Champy como um fato e altera "50% a 70%" para apenas "70%". No livro de Hammer de 1995, The Reengineering Revolution, ele tenta esclarecer as coisas. "Em Reengineering the Corporation, estimamos que entre 50% e 70% dos esforços de reengenharia não foram bem-sucedidos em alcançar o desempenho inovador desejado. Infelizmente, essa simples observação descritiva foi amplamente deturpada, transmogrificada e distorcida em uma declaração normativa... Não existe uma taxa inerente de sucesso ou fracasso para a reengenharia." Apesar do esclarecimento de Michael Hammer, a estatística de 70% continuou a ser citada como fato, inclusive em artigos e livros da Harvard Business Review. É verdade que existe alguma ambiguidade em relação ao sucesso das iniciativas de mudança. Por exemplo, quando os consultores da McKinsey pesquisaram 1.546 executivos em 2009, 38% dos entrevistados disseram que "a transformação foi 'completamente' ou 'principalmente' bem-sucedida na melhoria do desempenho, em comparação com 30% igualmente satisfeitos com a melhoria da saúde da organização". Com base nos números do estudo da McKinsey, seria tentador concluir que, como apenas 30-38% das iniciativas de mudança são "completamente/em grande parte bem-sucedidas", então 62-70% devem ser fracassos. No entanto, os autores da McKinsey acrescentaram que "cerca de um terço [dos executivos] declara que suas organizações tiveram 'certo' sucesso em ambos os aspectos". Em outras palavras, um terço dos executivos acredita que suas iniciativas de mudança foram totalmente bem-sucedidas, e outro terço acredita que suas iniciativas de mudança foram mais bem-sucedidas do que malsucedidas. Mas apenas "cerca de um em cada dez admite ter participado de uma transformação que foi 'completamente' ou 'em grande parte' malsucedida". Portanto, apontar o estudo da McKinsey como evidência de uma taxa de fracasso de 70% é como dizer que toda vez que um jogador de beisebol vai até a base e não acerta um home run, esse jogador "fracassou". Mas isso não é verdade no beisebol, assim como não é verdade nas organizações. Os resultados da McKinsey mostram que cerca de 60% das iniciativas de mudança estão em algum lugar entre um base-hit e um home run, e apenas 1 em cada 10 são strikeouts. Então, o que tudo isso significa? A mudança é difícil da mesma forma que é difícil terminar uma maratona. Sim, ela exige um esforço significativo. Mas o fato de exigir esforço não nega o fato de que a maioria das pessoas que se comprometem com uma iniciativa de mudança acabará tendo sucesso. Esse ponto passou despercebido por toda uma geração de especialistas e leigos. Eu sou tão culpado por essa omissão quanto todo mundo. Mas agora que sabemos a verdade, não temos o dever de agir de acordo com ela? Não está na hora de mudar a forma como falamos sobre mudanças? Como líderes e consultores, precisamos estar cientes de que os membros da nossa equipe não estão entrando em situações de mudança com uma folha em branco. Duas décadas ouvindo falar de taxas míticas de fracasso plantaram em nossas mentes as sementes do preconceito contra o sucesso. E toda vez que dizemos que "mudar é difícil", regamos essas sementes. A boa notícia é que podemos resolver esse problema simplesmente invertendo o roteiro. Em um de seus estudos, os pesquisadores da Universidade de Chicago lembraram aos participantes do estudo que a maioria das pessoas, de fato, consegue melhorar com um pouco de esforço. Nesse estudo, os resultados foram exatamente opostos: os participantes do estudo perceberam mais rapidamente as mudanças para melhor do que as mudanças para pior. Ao apresentar às pessoas um fato simples sobre a alta probabilidade de mudanças bem-sucedidas, os pesquisadores eliminaram completamente o viés negativo. Será que não poderíamos fazer o mesmo? Em vez de colocar mais gasolina em nossas plataformas em chamas, poderíamos lembrar a nós mesmos e às nossas equipes que estamos aprendendo novas habilidades e nos adaptando a novos ambientes literalmente desde o dia em que saímos do útero. Toda vez que sentimos o impulso de dizer "mudar é difícil", poderíamos fazer uma afirmação diferente que é igualmente precisa: A adaptação é a regra da existência humana, não a exceção.

Pare de usar a desculpa "Mudança organizacional é difícil"

Resumo.

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