Deje de utilizar la excusa "El cambio organizativo es difícil"

Durante casi todas las discusiones sobre el cambio organizativo, alguien hace la afirmación obvia de que "el cambio es duro". A primera vista, esto es cierto: el cambio requiere esfuerzo. Pero el problema de esta actitud, que impregna todos los niveles de nuestras organizaciones, es que equipara "difícil" con "fracaso" y, al hacerlo, dificulta nuestras iniciativas de cambio, que tienen mayores tasas de éxito de lo que nos hacemos creer. Nuestro sesgo hacia el fracaso está cableado en nuestro cerebro. En una serie de estudios publicados recientemente, los investigadores de la Universidad de Chicago Ed O'Brien y Nadav Klein descubrieron que asumimos que el fracaso es un resultado más probable que el éxito y, en consecuencia, tratamos erróneamente los resultados exitosos como casualidades y los malos resultados como la prueba irrefutable de que el cambio es difícil. Por ejemplo, cuando a los participantes de uno de los estudios se les presentaron las estadísticas de una temporada de un atleta estrella que había registrado peores números de lo habitual, los participantes se apresuraron a concluir que la carrera del jugador había iniciado una espiral descendente irreversible. Pero cuando se les presentaban las estadísticas de un jugador históricamente medio que había tenido una temporada excepcional, las mismas personas concluían que ese aumento de rendimiento no era más que una casualidad. Los investigadores encontraron las mismas evaluaciones negativamente sesgadas en todo tipo de situaciones: cuando las personas pesimistas intentan volverse más positivas, cuando los jefes enfadados intentan reducir sus arrebatos de vena, cuando los estudiantes de notable intentan convertirse en estudiantes de sobresaliente, cuando los amantes de los dulces intentan convertirse en amantes de la lechuga y cuando los expertos deciden si la economía está preparada para un repunte o para una recesión. En las iniciativas de cambio organizativo, nuestros prejuicios negativos pueden crear una tóxica profecía autocumplida. Cuando un proyecto de cambio se retrasa un día, si los líderes y los empleados creen que el éxito del cambio es un resultado improbable, considerarán este contratiempo momentáneo como el canario muerto en la mina de carbón de su iniciativa de cambio. (No importa el hecho de que otras tres iniciativas sigan cumpliendo los plazos o vayan por delante de lo previsto). De repente, los empleados se desvinculan en masa y entonces el motor del cambio empieza a chisporrotear tanto en la percepción como en la realidad. El insidioso mito de que las iniciativas de cambio suelen fracasar está inquietantemente extendido. La mayoría de los expertos, por ejemplo, afirman que el 70% de los esfuerzos de cambio fracasan, pero un estudio publicado en 2011 en el Journal of Change Management, dirigido por el investigador de la Universidad de Brighton Mark Hughes, descubrió que no existen pruebas empíricas que respalden esta estadística. De hecho, no existen pruebas creíbles en absoluto que respalden la noción de que incluso la mitad de los esfuerzos de cambio organizativo fracasan. Hughes remonta la mítica tasa de fracaso del 70% al libro de 1993 Reengineering the Corporation, en el que los autores Michael Hammer y James Champy afirmaban: "nuestra estimación no científica es que entre el 50% y el 70% de las organizaciones que emprenden un esfuerzo de reingeniería no logran los resultados espectaculares que pretendían". A partir de ese momento, la "estimación no científica" de Hammer y Champy cobró vida propia. Un artículo publicado en 1994 en la revista revisada por expertos Information Systems Management presenta la estimación de Hammer y Champy como un hecho y cambia "del 50% al 70%" por sólo "70%". En el libro de Hammer de 1995, La revolución de la reingeniería, intenta dejar las cosas claras. "En Reengineering the Corporation, estimábamos que entre el 50 y el 70 por ciento de los esfuerzos de reingeniería no lograban alcanzar el rendimiento de ruptura deseado. Por desgracia, esta simple observación descriptiva ha sido ampliamente tergiversada y transmutada y distorsionada en una declaración normativa... No existe una tasa inherente de éxito o fracaso para la reingeniería." A pesar de la aclaración de Michael Hammer, la estadística del 70% se ha seguido citando como un hecho, incluso en artículos y libros de Harvard Business Review. Es cierto que existe cierta ambigüedad en torno al éxito de las iniciativas de cambio. Por ejemplo, cuando los consultores de McKinsey encuestaron a 1.546 ejecutivos en 2009, el 38% de los encuestados afirmaron que "la transformación tuvo un éxito 'completo' o 'mayoritario' en la mejora del rendimiento, frente al 30% que se mostró igualmente satisfecho de que mejorara la salud de su organización". Basándonos en las cifras del estudio de McKinsey, sería tentador llegar a la conclusión de que, puesto que sólo el 30-38% de las iniciativas de cambio son "completamente/en su mayoría exitosas", entonces el 62-70% deben ser fracasos. Sin embargo, los autores del McKinsey añaden que "alrededor de un tercio [de los ejecutivos] declaran que sus organizaciones tuvieron "algo" de éxito en ambos aspectos". En otras palabras, un tercio de los ejecutivos cree que sus iniciativas de cambio fueron éxitos totales, y otro tercio cree que sus iniciativas de cambio tuvieron más éxito que fracaso. Pero sólo "aproximadamente uno de cada diez admite haber participado en una transformación que fue 'totalmente' o 'en su mayor parte' infructuosa". Por lo tanto, señalar el estudio McKinsey como prueba de una tasa de fracaso del 70% es como decir que cada vez que un jugador de béisbol sube al plato y no batea un jonrón, ese jugador ha "fracasado". Pero eso no es cierto en el béisbol como tampoco lo es en las organizaciones. Los resultados de McKinsey muestran que alrededor del 60% de las iniciativas de cambio se sitúan entre el bateo y el jonrón, y sólo 1 de cada 10 son strikeouts. Entonces, ¿qué significa todo esto? El cambio es difícil del mismo modo que es difícil terminar una maratón. Sí, requiere un esfuerzo considerable. Pero el hecho de que requiera esfuerzo no niega que la mayoría de las personas que se comprometen con una iniciativa de cambio acaben teniendo éxito. Este punto ha pasado desapercibido para toda una generación de expertos y profanos por igual. Yo soy tan culpable de esta omisión como todos los demás. Pero ahora que conocemos la verdad, ¿no tenemos el deber de actuar en consecuencia? ¿No es hora de cambiar nuestra forma de hablar del cambio? Como líderes y consultores debemos ser conscientes de que los miembros de nuestro equipo no entran en situaciones de cambio con una pizarra en blanco. Dos décadas de oír hablar de tasas de fracaso míticas han plantado en nuestras mentes la semilla del prejuicio contra el éxito. Y cada vez que decimos "el cambio es difícil" regamos esas semillas. La buena noticia es que podemos abordar este problema simplemente dando la vuelta al guión. En uno de sus estudios, los investigadores de la Universidad de Chicago recordaron a los participantes en el estudio cómo la mayoría de la gente, de hecho, mejora con éxito con un poco de esfuerzo. En este estudio, los resultados fueron exactamente los contrarios: los participantes en el estudio notaron más rápidamente los cambios a mejor que los cambios a peor. Al cebar a las personas con un simple hecho sobre la alta probabilidad de éxito del cambio, los investigadores eliminaron por completo el sesgo negativo. ¿No podríamos hacer lo mismo? En lugar de echar más gasolina a nuestras plataformas en llamas, podríamos recordarnos a nosotros mismos y a nuestros equipos que hemos estado aprendiendo nuevas habilidades y adaptándonos a nuevos entornos literalmente desde el día en que salimos retorciéndonos del vientre materno. Cada vez que sintamos el impulso de decir "el cambio es duro", podríamos hacer una afirmación diferente que sea igual de acertada: La adaptación es la regla de la existencia humana, no la excepción.

Deje de utilizar la excusa "El cambio organizativo es difícil"

Resumen.

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