Líderes de clientes de mídia social: alguns dados iniciais de desempenho

Você está tomando um café na sala de descanso quando o chefe do seu chefe entra. Você está surpreso que ela pareça te reconhecer. Você causou uma boa impressão em sua breve apresentação no mês passado? Você troca alguns comentários sarcásticos sobre as apresentações da noite passada no American Idol, e então ela bate em você com o zinger: “Os tempos estão difíceis para nós agora. O que você tem feito ultimamente para melhorar nosso desempenho?” Você poderia dizer: “Bem, eu tenho tuitado muito”, mas você se sentiria confiante em dizer isso? Talvez você devesse. Descobrimos que tweetar é comum e incentivado entre um grupo seleto de empresas que chamamos de Líderes de Clientes de Mídias Sociais, ou SMC Leaders, para abreviar. Identificamos essas empresas em nossa nova pesquisa da Babson Executive Education com mais de 900 executivos, gerentes e colaboradores individuais globais. (Agradecimentos especiais aos colegas Elaine Eisenman e PJ Guinan por suas contribuições contínuas para esta pesquisa.) Os líderes da SMC são as empresas em que os funcionários “concordam totalmente” com a declaração da pesquisa: “nossa organização adotou as mídias sociais (como Twitter, blogs e Facebook) para melhorar sua capacidade de resposta às necessidades dos clientes”. No outro extremo do espectro estão os SMC Laggards, que discordam fortemente dessa mesma declaração. Alguns resultados de desempenho notáveis ao comparar líderes de SMC com retardatários: Apenas 21% das empresas SMC Leader tiveram vendas estáveis ou em declínio no ano passado, em comparação com 31% das empresas SMC Laggard. Muitos entrevistados apontaram em uma seção da caixa de comentários de nossa pesquisa que a mídia social não é uma razão singular para um bom desempenho, mas uma peça na tapeçaria de razões. “Tentamos diferentes ângulos de marketing para atrair uma gama maior de clientes”, disse um entrevistado de um líder de SMC, “e parece estar funcionando, pois nossas vendas estão melhorando enquanto as de nossos concorrentes diminuem”. Os líderes também dizem que estão investindo mais na retenção de clientes, e as mídias sociais são uma forma de manter contato com os clientes: “Nestes tempos de incerteza, nossa empresa investiu mais em relacionamentos com clientes e na construção de equipes de clientes mais fortes”, observou um entrevistado. Embora apenas 5% das empresas SMC Leader tenham tido um crescimento superior a 25% no último ano, isso é duas vezes e meia mais do que os 2% das SMC Retardatárias que poderiam dizer que cresceram tanto. Para alguns líderes da SMC, a mídia social é uma estratégia central de crescimento ou está intimamente ligada a novas fontes potenciais de receita. Por exemplo, um entrevistado de um líder de SMC nos disse que sua empresa é “extremamente proativa em [vincular] novos produtos ao... Twitter e Facebook”. Mas, na maioria das vezes, a mídia social é apenas uma das muitas táticas que as empresas usam para aumentar as vendas sob uma estratégia mais ampla. Por exemplo, vários entrevistados notaram que o principal motor de crescimento de suas organizações é a globalização. Uma empresa decidiu transferir seus recursos de aquisição e retenção de clientes dos EUA para a Ásia-Pacífico e a América Latina. Essas empresas estão usando as mídias sociais como parte dessa estratégia global maior. O Twitter, o Facebook e os blogs ampliam o alcance global, mas também funcionam como uma forma de manter conversas com clientes locais. Resumindo a estratégia de globalização de sua empresa, uma entrevistada de um líder de SMC diz: “O [grupo de marketing] de cada país deve ser eficaz na detecção do que seus clientes precisam”. E o contato direto com os clientes proporcionado pelas mídias sociais é uma ferramenta útil para essa detecção. Dois terços dos entrevistados das empresas SMC Leader concordam fortemente com a declaração: “Somos mais eficazes em atender às necessidades dos clientes hoje em comparação com 18 meses atrás”, quando a recessão começou. Isso é três vezes a taxa das empresas SMC Laggard. Uma razão óbvia para isso é a comunicação e o diálogo com os clientes que as mídias sociais facilitam. Menos óbvio, talvez, seja o benefício financeiro: como geralmente são baratas de usar, as mídias sociais permitem que alguns líderes de SMC resolvam a necessidade contraditória de reduzir seus custos e, ao mesmo tempo, aumentar a interação com os clientes. Como afirma um entrevistado: “Aproveitamos a recessão para nos concentrar na redução de custos e, ao mesmo tempo, manter nossa alta qualidade [no atendimento ao cliente]. Uma estrutura enxuta de custos operacionais é uma força competitiva.” Baratas e eficientes, as mídias sociais podem oferecer aos clientes explicações mais abrangentes sobre suas ofertas do que o marketing e a publicidade tradicionais. Líderes de SMC que oferecem linhas de produtos ou modelos de preços complexos podem usar as mídias sociais para limpar a névoa dos clientes e, assim, acelerar a compra e a entrega. Obviamente, os retardatários do SMC não têm esse canal de comunicação para esclarecer seus clientes. Os clientes desnorteados dos retardatários podem ter dificuldade em reunir informações como se fosse um episódio de “Lost”. Mesmo que os clientes atrasados não sejam mais exigentes, um entrevistado admitiu: “eles estão mais confusos”. Correlação não é causalidade, é claro. A adoção agressiva das mídias sociais pode ser um sinal de que uma organização é mais dinâmica e inovadora em primeiro lugar. Por exemplo, os líderes da SMC têm duas vezes e meia mais chances de concordar totalmente com a declaração: “Minha empresa dá mais ênfase à inovação e ao crescimento hoje do que antes da recessão” (43% versus 17%). Como sugerimos no título, ainda estamos nos estágios iniciais de análise dos dados da nossa pesquisa. Em seguida, é interessante o desempenho de 38% dos líderes da SMC (em comparação com 2% dos retardatários) que também usam as mídias sociais internamente para interação entre CEO e funcionário e funcionário, como comunicação estratégica e compartilhamento de conhecimento. Você já se perguntou se o chefe do seu chefe o reconhece na conta interna do Facebook da sua empresa? H. James Wilson é pesquisador sênior e escritor sênior na Babson Executive Education (BEE) em Wellesley, MA. Na BEE, ele é colaborador de um estudo de pesquisa em andamento sobre mídias sociais liderado pelo Dr. PJ Guinan. Wilson escreveu para várias publicações, incluindo The Wall Street Journal, Harvard Business Review e HBR Online, onde aparece “Equipes de inovação carecem de dados e estrutura”.

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