Os líderes seniores ainda precisam de aprendizado e desenvolvimento

Eles finalmente conseguiram: Eles estão em um cargo executivo sênior. Sejam eles SVP, EVP ou executivos de nível C, a suposição é clara: eles são mestres em seu ofício e o tipo de líder que não precisa mais de ajuda. Mas esse é o paradoxo de ser um líder sênior: Quanto mais alto o senhor sobe, mais rarefeito é o ar de apoio. Enquanto os líderes de nível médio costumam receber programas estruturados de integração, envolvimento frequente dos gerentes, reuniões individuais, reuniões individuais de nível intermediário e orientação formal, os líderes sênior costumam entrar em uma nova função ou organização e... silêncio. Eles passam de uma fase em que são orientados e avaliados para uma fase em que operam em grande parte por conta própria, com a expectativa de uma execução impecável em um terreno desconhecido. Espera-se que eles definam a visão, orientem os outros e forneçam resultados com rapidez e frequência. Em meu trabalho de coaching executivo, observei que essa queda invisível é um dos riscos menos reconhecidos e reconhecidos nas organizações atualmente. E, no entanto, a falta de apoio pode moldar o desempenho e a saúde mental das próprias pessoas encarregadas de definir o rumo para todos os outros. Falaremos sobre por que isso acontece e como a liderança de RH e os líderes mais seniores podem preparar seus executivos mais novos - e suas organizações - para o sucesso. Por que os líderes seniores não recebem o apoio de que precisam É contraintuitivo quando as organizações deixam de investir no desenvolvimento de talentos nos níveis mais altos, pois é aí que o risco é maior. Os SVPs+ estão navegando por um novo poder, um novo e mais amplo escopo de responsabilidades e uma nova visibilidade, tudo isso sem uma rede. Observei algumas razões pelas quais as organizações simplesmente não acreditam que os líderes seniores precisam de tanto desenvolvimento quanto seus colegas em início de carreira: O mito do domínio: A crença de que os executivos "sabem o que estão fazendo" simplesmente porque chegaram ao topo. Os SVPs+ são vistos como tendo "chegado lá". Priorização de programas: As empresas direcionam os recursos para diretores e VPs, onde os pipelines de liderança são construídos e a movimentação é maior. A cultura do estoicismo: Admitir incertezas é visto como fraqueza quando os senhores foram contratados para "descobrir" por conta própria. Falta de demanda: Os líderes seniores não pedem desenvolvimento ou apoio porque acreditam que já deveriam ter as respostas. Esse estoicismo e resistência podem levar ao isolamento e à ansiedade no topo, onde SVPs, EVPs e líderes de nível C começam a questionar as próprias capacidades que os levaram a esse alto nível, o que faz com que tomem decisões ruins ou hesitem em tomá-las. Aqueles que foram promovidos a esses cargos de nível sênior podem até mesmo voltar aos velhos hábitos, concentrando-se na execução em vez de na estratégia, porque é aí que está a segurança para eles e como subiram na hierarquia. Fechando a lacuna Ironicamente, as mesmas capacidades que impulsionam os líderes seniores para cima - como confiança, capacidade de decisão e foco estratégico - se deterioram quando as estruturas de apoio evaporam. É por isso que é importante fornecer apoio de uma forma que corresponda às realidades únicas de ser um executivo de alto nível. Aqui estão cinco estratégias para preencher essa lacuna: 1. Normalize sempre a integração dos executivos. Uma das executivas seniores mais bem-sucedidas que eu integrei tinha um programa de treinamento personalizado que abrangia a história da empresa e do produto, a história da equipe que ela foi contratada para liderar e as nuances da cultura da empresa. Ela conseguiu adquirir um conhecimento profundo nessas sessões personalizadas nas duas primeiras semanas de seu mandato, acelerando sua capacidade de causar impacto. Nem todas as empresas têm tempo para criar uma integração personalizada para cada líder sênior, mas elas precisam de uma integração executiva mais abrangente do que a oferecida a todos os novos contratados. Aqui estão alguns elementos que devem ser priorizados: Sessões de integração especializadas para SVPs e líderes de nível superior, com foco nas expectativas, estilos de liderança específicos da empresa e dinâmica cultural, com exemplos de como os valores da empresa são honrados na liderança cotidiana. Um cronograma de encontros e reuniões iniciais com partes interessadas multifuncionais para uma ampla compreensão dos fluxos de trabalho entre as funções de negócios. Um ponto de contato no final de cada dia das duas primeiras semanas para responder a perguntas, de modo que os erros sejam mínimos e a confiança do executivo possa aumentar rapidamente. Quando a integração abrangente de executivos é normalizada, um novo líder pode entrar com clareza e confiança em vez de se sentir como um estranho tentando se adaptar, especialmente quando seus colegas executivos já têm relacionamentos estabelecidos. 2. Crie oportunidades confidenciais de treinamento entre colegas. Todo líder sênior precisa de um espaço seguro para testar ideias sem medo de julgamentos. O coaching que reúne líderes com colegas de diferentes funções pode criar esse espaço. O rodízio de parceiros de coaching entre pares trimestralmente no primeiro ano também pode ampliar as perspectivas e os relacionamentos. Além disso, considere a possibilidade de estabelecer pequenos fóruns de grupos de liderança sênior em que os executivos possam discutir os desafios de sua integração ou de suas equipes. Essas oportunidades de engajamento reformulam a vulnerabilidade como um ponto forte e a colaboração como a norma, reduzindo o isolamento, normalizando o aprendizado e mantendo os líderes responsáveis por seu próprio crescimento. 3. Facilite a reflexão desde o início e com frequência. Os executivos se beneficiam de um tempo de reflexão estruturado, principalmente nos primeiros seis meses. Organize sessões em que os líderes examinem o que está indo bem, o que não está claro e onde são necessários ajustes. Use facilitadores neutros, internos ou externos, para reduzir a pressão sobre o desempenho e criar espaço para a vulnerabilidade - mesmo antes de a confiança estar totalmente estabelecida. Posicionar a reflexão como um investimento na aceleração do impacto dará aos executivos tempo e permissão para se ajustarem à sua nova função e corrigirem o curso antes que os pequenos problemas aumentem. 4. Introduzir avaliações 360º focadas em intervalos importantes. O feedback não termina no nível do diretor ou do vice-presidente. Na verdade, ele é ainda mais importante no topo, onde os pontos cegos têm consequências organizacionais. Com muita frequência, testemunhei executivos seniores hesitarem em dar feedback direto a um novo colega, preferindo, em vez disso, discutir as preocupações em particular e esperar que o indivíduo "dê um jeito". Os resultados - mal-entendidos, interpretações errôneas e eventual fracasso - são previsíveis. Uma abordagem melhor é incluir o feedback no processo de integração e revisão anual. Faça uma avaliação 360º para captar as primeiras impressões que podem moldar o feedback direto e ajudar o líder a mudar rapidamente quando necessário. Realize outra avaliação em seis meses para avaliar o crescimento e o alinhamento. Compartilhe os resultados em uma estrutura construtiva, sem julgamentos, que incentive mudanças e fortaleça o desempenho. Essa prática reforça uma cultura de aprendizado contínuo, mesmo nos níveis mais altos. 5. Formalize a mentoria e o coaching a montante. Os líderes seniores precisam de guias confiáveis. Às vezes, esse guia é um membro do conselho; outras vezes, é um coach executivo externo. Combine os novos executivos com mentores que entendam os desafios exclusivos da liderança sênior e que possam oferecer orientação e perspectiva. Garanta o acesso a coaches externos, que podem trazer não apenas imparcialidade, mas também insights sobre como navegar na nova cultura da empresa. Por fim, conecte o novo líder com patrocinadores do conselho que possam acelerar sua compreensão da abordagem de risco e governança de nível superior da organização, como o apetite de risco em toda a empresa e como as decisões são influenciadas pelas expectativas dos acionistas e pelo escrutínio regulatório. Esse tipo de exposição fundamentará o líder nas considerações estratégicas, financeiras e de reputação que orientam as prioridades do conselho para ajudar a informar sua própria liderança e tomada de decisões. Quando os líderes têm transparência e se sentem apoiados, eles podem liderar com mais clareza e confiança. Passando do crescimento acidental para o crescimento intencional O principal desafio é que, com muita frequência, o crescimento no topo é acidental. Os líderes se adaptam de forma reativa, aprendendo por tentativa e erro em ambientes de alto risco, onde todos estão observando. Ao projetar programas que incentivem o crescimento intencional, os líderes seniores terão um sistema de apoio para ajudá-los a prosperar e criar confiança com suas equipes e partes interessadas multifuncionais desde o início. Ao introduzir o desenvolvimento estruturado na integração e durante todo o mandato dos executivos SVP+, as organizações não apenas reduzem o isolamento e o esgotamento dos executivos, mas também protegem a qualidade das decisões, a estabilidade cultural e o desempenho de longo prazo.

Os líderes seniores ainda precisam de aprendizado e desenvolvimento

Resumo.

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