Cómo retener a los factores críticos del equipo durante los despidos

En medio de la incertidumbre económica y los rápidos avances tecnológicos, muchos altos ejecutivos se ven sometidos a una intensa presión para reducir su concepto (line item) más costoso: su personal. Y mientras que algunos departamentos pueden beneficiarse de una reestructuración bien planificada, otros se enfrentan a un resultado mucho más perjudicial: la pérdida de talento clave para la misión. Los jefes de departamento se enfrentan entonces a un difícil reto. Tienen que convencer a esos altos ejecutivos, que quizá no estén al tanto de las operaciones cotidianas, de que recortar puestos clave podría suponer un riesgo mucho mayor que una recompensa. En una hoja de cálculo, eliminar un puesto puede parecer un ahorro. Pero en la práctica, despedir a talentos clave puede frenar el impulso, erosionar la cultura y poner en peligro el éxito a largo plazo. A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que se enfrentan a situaciones similares (Kathryn como coach ejecutiva y conferenciante principal y Jenny como asesora ejecutiva y experta en aprendizaje y desarrollo), hemos descubierto que hay tres estrategias clave para ayudar a los responsables de departamento a retener a sus empleados más importantes durante las reducciones de plantilla. 1. Preparar el caso. Las investigaciones han demostrado que menos del 5 % de los puestos representan más del 95 % de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia y obtener resultados. Como líder, es su responsabilidad presentar argumentos convincentes para retener a alguien clave para el éxito. Esto comienza con claridad: ¿a quién no puede permitirse perder? No se trata de títulos ni de antigüedad; lo que importa es quién impulsa las grandes apuestas de la empresa, marca la pauta entre sus compañeros y tiene relaciones y habilidades que no son fáciles de reemplazar. Es fundamental empezar por identificar cómo esa persona es clave para las operaciones en curso. Para una de nuestras clientas, Emily (vicepresidenta sénior de marketing y comunicaciones), esto supuso completar un mapa estratégico que le ayudara a comprender plenamente cómo su subordinado directo estaba vinculado a los objetivos de la organización. Esta herramienta aclara cómo las responsabilidades de una persona se relacionan con los resultados estratégicos, destacando dónde su marcha supondría un riesgo o una disrupción. A continuación se muestra una versión simplificada de esa herramienta, basada en el mapa estratégico de Robert S. Kaplan y David P. Norton. La hemos utilizado con múltiples clientes para evaluar el impacto en cinco dimensiones críticas. Para cada dimensión, ayudamos a los líderes a evaluar el nivel de riesgo empresarial —bajo, medio o alto— si la persona abandonara la organización. Cada calificación se acompaña de un comentario claro que relaciona la función de la persona con lo que más valora la empresa. Argumentos para retener a un empleado clave Una herramienta para líderes que analiza cinco dimensiones críticas para evaluar el nivel de riesgo empresarial (bajo, medio o alto) que supone la salida de un empleado. Dimensión Descripción Clasificación del riesgo (bajo, medio o alto) Dimensión CONTRIBUCIÓN AL NEGOCIO Descripción El impacto de su trabajo en resultados empresariales críticos, como los ingresos, la innovación o la gestión de crisis. Calificación de riesgo (baja, media o alta) Dimensión ALINEACIÓN INTERFUNCIONAL Descripción El grado en que conectan a los equipos, aceleran las decisiones e impulsan la alineación interfuncional. Calificación de riesgo (bajo, medio o alto) Dimensión ALCANCE EXTERNO Descripción La solidez y el carácter insustituible de sus relaciones externas, incluidos los medios de comunicación, los clientes, los reguladores y otros socios fundamentales. Calificación de riesgo (bajo, medio o alto) Dimensión CONTINUIDAD Descripción El grado de conocimiento institucional, la voz de la marca y el contexto histórico que impiden a la organización repetir errores del pasado. Calificación de riesgo (bajo, medio o alto) Dimensión SEÑAL CULTURAL Descripción El impacto que su presencia (o salida) tiene en la moral, la lealtad y la percepción de justicia en todo el equipo o la empresa. Calificación de riesgo (bajo, medio o alto) Fuente: Jenny Fernández y Kathryn Landis, adaptado de «Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets» (Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles), de Robert S. Kaplan y David P. Norton. Para cada dimensión, trabajamos con los clientes para evaluar el nivel de riesgo que supondría la pérdida de esa persona y elaboramos comentarios concisos para explicar por qué. Este ejercicio de mapeo proporciona a los líderes un lenguaje claro y pruebas tangibles para ilustrar lo que está en juego, no solo en términos de rendimiento, sino también en cómo la persona protege lo que más importa, mitiga el riesgo y garantiza el progreso estratégico. Porque cuando los recursos son escasos y hay que tomar decisiones difíciles, no basta con decir que alguien es «valioso». Como parte de la elaboración de un mapa de valor estratégico, utilice preguntas como estas para aclarar dónde la ausencia de esta persona generaría disrupción o retrasos: ¿Qué iniciativas o prioridades clave dependen de esta persona? ¿Qué resultados empresariales se estancarían o se perderían sin ella? ¿Cuál es el coste de oportunidad de perder sus relaciones externas, como clientes, inversores y contactos con los medios de comunicación? ¿Qué conocimientos institucionales posee que llevarían meses o incluso años reconstruir? ¿Está dispuesto a perderla en favor de la competencia? ¿Qué mensaje se transmitiría si se despidiera a un miembro del equipo de alto rendimiento y muy respetado? ¿Empezarían los demás a cuestionarse si realmente importa trabajar duro? ¿Cómo acelera esta persona la toma de decisiones o reduce las fricciones entre equipos (por ejemplo, de producto, jurídico, marketing)? ¿Qué riesgos surgen si se genera disrupción en esas relaciones? El miembro del equipo de Emily fue finalmente contratado, a pesar de las preocupaciones iniciales sobre el coste. Al aclarar el riesgo empresarial y poner de manifiesto las principales ventajas e inconvenientes, permitió a los responsables de la toma de decisiones reconocer el valor a largo plazo de mantener a un colaborador de gran impacto. Su éxito se basó en una preparación temprana y en centrar la conversación en las prioridades estratégicas, en lugar de solo en el rendimiento individual. 2. Consiga apoyos. Incluso los argumentos comerciales más sólidos necesitan defensores. Una vez que haya aclarado el valor único del empleado, el siguiente paso es reforzarlo activando al stakeholder clave y alineándose con sus prioridades personales. No se trata solo de métricas, sino de comprender lo que realmente les importa a los responsables de la toma de decisiones y a las personas influyentes clave. Empiece por preguntarse: ¿quién más ve el valor de este empleado? Por ejemplo, busque compañeros de otras funciones, mentores u otros altos cargos que puedan ayudarle a defender su caso. Emily se puso en contacto con el director de producto y el vicepresidente de asuntos legales, quienes se mostraron dispuestos a dar fe de las contribuciones de su subordinado directo en áreas adyacentes. Cuando otras personas se pronuncian, especialmente aquellas de su mismo nivel o superior, se envía una señal clara de que el impacto de esa persona se extiende a toda la organización. A continuación, vaya un paso más allá. Piense en lo que más importa a los altos directivos a los que intenta persuadir, ya sea el legado, la lealtad o el riesgo. Adapte su mensaje para que se ajuste a sus prioridades y perspectiva. Por ejemplo, si el director de operaciones se centra en la expansión global, destaque cómo el trabajo de la empleada respalda esos objetivos («Su salida podría retrasar un año nuestro lanzamiento en Dubái»). O si su CEO ha apostado su credibilidad por la innovación y esta persona es fundamental para su hoja de ruta en materia de inteligencia artificial, inclúyalo en su argumento. 3. Hágalo visible. Una vez que haya aclarado el impacto en el negocio y reforzado su argumento con apoyo estratégico, el siguiente paso es darle vida. Se trata de ayudar a la alta dirección a ver el panorama completo antes de que se tomen las decisiones. Un cliente, Alex (director de tecnología y operaciones), oyó un rumor sobre próximos despidos y le preocupó que su miembro más fiel del equipo estuviera en peligro. Así que elaboró un mapa de valor estratégico en el que identificó tres áreas en las que su marcha tendría un efecto dominó. Entre ellas se incluía el retraso en la implantación de un sistema fundamental para la atención al cliente, clave en la estrategia de comercialización de la empresa. A continuación, se aseguró de que el mensaje llegara a su destino. A continuación, le indicamos cómo presentar un argumento persuasivo: Mantenga la conversación en directo. Las conversaciones en persona o por vídeo le proporcionan información en tiempo real, lo que le permite evaluar el ambiente y adaptarse sobre la marcha. Céntrese en los resultados. Explique lo que la empresa gana al mantener al empleado, como evitar riesgos, generar ingresos o ahorrar tiempo. No se centre en lo mucho que trabajan o lo agradables que son. Utilice resúmenes claros y visuales. Un mapa de valor estratégico conciso con clasificaciones de riesgo y viñetas fáciles de leer ayuda a los ejecutivos a comprender lo que está en juego en cuestión de segundos. Haga un seguimiento por escrito. Un correo electrónico conciso o una nota breve refuerza su claridad y garantiza que su caso quede documentado. En última instancia, su objetivo es hacer visibles lo que está en juego para que lo más importante no se pierda en la hoja de cálculo. En el caso de Alex, el puesto de su compañera de equipo acabó siendo eliminado. Sin embargo, gracias a que actuó con antelación y definió claramente el riesgo, consiguió que la trasladaran internamente a una iniciativa de mayor prioridad que no se vio afectada por los recortes. Su defensa no solo preservó el conocimiento institucional, sino también la moral del equipo, demostrando que, aunque no siempre se puedan salvar los puestos de trabajo, a menudo sí se puede salvar a las personas. . . . En tiempos de incertidumbre, las organizaciones se ven tentadas a actuar con rapidez, recortar primero y explicar después. Pero lo que parece eficiente sobre el papel puede resultar contraproducente en la práctica. Como líder, su trabajo es más que solo defender una causa; debe proporcionar a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel la información, el contexto y las opciones que necesitan para tomar la mejor decisión posible antes de que sea demasiado tarde. Porque cuando deja claro el coste absoluto de la marcha de alguien, no solo está protegiendo a una persona, sino que está salvaguardando el impulso, la reputación y la capacidad de la empresa para cumplir con lo que más importa.

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Resumen.

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