Protegendo sua equipe em uma cultura organizacional tóxica

O moral está péssimo. Tudo parece tenso. E as pessoas continuam saindo - seja por escolha própria ou por "acordo mútuo", é difícil dizer. Quando o clima no trabalho é quase tóxico, o senhor precisa se esforçar ainda mais para manter sua equipe estável. Proteja-os da disfunção e o senhor terá uma chance de manter as pessoas que não pode perder. Então, quais são as melhores maneiras de combater a negatividade? Como o senhor pode ser realista, mas também construtivo, em relação aos problemas da empresa? E como o senhor pode estabelecer limites entre a sua equipe e a turbulência da empresa? O que dizem os especialistas Liderar uma equipe em uma organização em que a comunicação e a confiança foram rompidas pode fazer com que o senhor se sinta impotente. A energia ruim tem uma maneira de se infiltrar em tudo, ameaçando contaminar seu pessoal também. Mas, como líder de equipe, "o senhor tem mais controle e influência do que imagina", de acordo com Jennifer Chatman, reitora da Haas School of Business da Universidade da Califórnia, em Berkeley. "Em organizações que são levemente ou muito tóxicas, estar em silos pode ser, na verdade, uma vantagem", diz ela. "A oportunidade para os líderes é se concentrar na criação de um bolsão de excelência: uma cultura que ajuda a proteger sua equipe do resto da empresa." Não finja que está tudo bem, diz Natasha Kehimkar, CEO da Malida Advisors, uma empresa de consultoria focada na eficácia organizacional. É claro para todos que não está. "Reconheça a realidade e, em vez de tentar se esconder do que está acontecendo, concentre-se em capacitar sua equipe e manter sua conexão forte", diz ela. "Concentre-se em construir algo positivo juntos e dar à sua equipe as ferramentas e o apoio de que precisam para prosperar apesar do caos." Aqui estão sete maneiras de fazer isso. Defina seus próprios padrões. Em primeiro lugar: o senhor não precisa aceitar passivamente um local de trabalho disfuncional. O senhor pode construir algo melhor. A chave é ser deliberado sobre a cultura da sua equipe e envolver todos na criação dela, diz Chatman. "Visualize como é a cultura ideal e trabalhe com sua equipe para identificar as práticas que o levarão até lá", aconselha ela. Estabeleça regras para a forma como os senhores tratam uns aos outros. Decidam como os senhores trabalharão com os clientes. E converse sobre como a equipe deve lidar com conflitos. "É provável que, se o senhor estiver vendo a oportunidade de se desviar de uma cultura tóxica, os outros também estarão", diz ela. O objetivo é dar mais voz aos membros da sua equipe para que eles se sintam mais no controle. Kehimkar recomenda perguntar à sua equipe: Como queremos que seja nossa reputação? Pelo que deveríamos ser conhecidos? O que nos torna diferentes? "Molde a cultura da sua equipe em torno disso", diz ela. "O senhor não está tentando provar que é melhor do que todos os outros, mas sim criar uma cultura intencional que se destaque." Reforce os bons hábitos. Depois que sua equipe concordar com a forma de trabalhar em conjunto, o senhor precisa reforçar isso no dia a dia. "Quando as pessoas se sentem ameaçadas em relação ao seu futuro, seu trabalho é dissipar essa ansiedade e restaurar a confiança de que elas precisam para trabalhar", diz Chatman. Ela sugere "criar oportunidades de socialização e curadoria de histórias de sucesso que sirvam de modelo para os novos comportamentos que o senhor deseja ver". Se o senhor quiser mais colaboração, por exemplo, compartilhe exemplos de membros da equipe que resolveram problemas juntos e explique por que isso funcionou. Comemore o trabalho em equipe, não apenas as conquistas individuais. "As pessoas tendem a resistir à mudança não porque não a queiram, mas porque não entendem o que o senhor realmente está pedindo delas", acrescenta ela. "Quanto mais claramente o senhor conseguir criar clareza, maior será a probabilidade de as pessoas se arriscarem e tentarem novos comportamentos." Certifique-se de que o senhor não é parte do problema. Sua equipe está atenta para ver se o senhor realmente quer fazer as coisas de forma diferente ou se vai cair nos mesmos padrões. "A maneira como o senhor se comporta como líder parece óbvia, mas não é", diz Chatman. "Os líderes precisam estar extremamente atentos e não apenas dizer que querem certas mudanças, mas também modelá-las e chamar a atenção para o fato de que estão modelando-as." Por exemplo, se o senhor disser que quer que as vozes das pessoas sejam ouvidas, mas depois dominar todas as conversas, estará se prejudicando desde o início. Pequenos momentos revelam suas intenções. Ao fazer perguntas importantes sobre, por exemplo, estratégia ou prioridades, Kehimkar aconselha que o senhor diga: "Eu tenho uma perspectiva sobre isso e gostaria de ouvir o senhor primeiro". Isso demonstra que o senhor se importa com as ideias deles e que não está apenas promovendo sua própria agenda. Seja o para-raios. Pense cuidadosamente no que expõe à sua equipe. "Como líder, o senhor precisa ser a pessoa certa para toda a comunicação entre equipes e proteger as pessoas da toxicidade", diz Chatman. Simplificando: O senhor decide quanto do drama organizacional chega até eles, absorvendo as críticas e a tensão para poupar a equipe. "Esse é um ato de sacrifício", diz Chatman. O senhor não está bloqueando as informações; em vez disso, está filtrando e enquadrando-as para preservar a energia da equipe e fazer com que as pessoas sigam em frente. Grandes desafios, como demissões e aumento da concorrência, são óbvios, mas não há necessidade de uma atualização sombria que não tenha efeito sobre o trabalho diário, acrescenta Kehimkar. "Mantenha as pessoas informadas e não exagere, mas ajude-as a se concentrarem na esfera que podem controlar." Faça com que o impacto seja o principal. Sua equipe sempre precisa ver como suas contribuições são importantes e avançam na missão, mas em uma cultura doentia, o senhor precisa deixar essa conexão muito clara, diz Chatman. Ela recomenda ajudar os membros da sua equipe a ver o panorama geral em vários níveis, mostrando como o trabalho deles impulsiona as metas da equipe, as metas da divisão e os resultados de toda a empresa. "Todos os trabalhos podem ser significativos, mas os líderes precisam identificar esse significado e torná-lo saliente", diz ela. Se a organização não reconhecer sua equipe, crie seus próprios pontos de prova. Em uma empresa de biotecnologia, uma equipe renomeou sua métrica de "número de frascos vendidos" para "número de pacientes ajudados" e iniciou as reuniões com o depoimento de um paciente. "As pessoas precisam de provas concretas de seu impacto, especialmente quando a cultura mais ampla não oferece essa validação." Crie uma comunidade para preencher o vazio. O cinismo e a disfunção que dominam seu dia de trabalho têm um custo psicológico. O senhor e sua equipe precisam de algo para compensar a negatividade constante, diz Chatman. Isso significa construir relacionamentos genuínos que ajudem as pessoas a se verem como algo mais do que apenas colegas que passam pela mesma confusão. As atividades de formação de equipe são um bom começo. "Consideramos isso como 'coisas leves', mas na verdade é fundamental", diz ela. "Não é possível construir uma cultura de equipe forte sem TI." Kehimkar sugere fazer serviço comunitário com sua equipe, se for possível. "Quando a organização está em uma espiral, fazer trabalho voluntário juntos fora da empresa aumenta a resiliência", diz ela. "O senhor vê do que sua equipe é capaz quando todos estão a serviço de algo maior do que vocês mesmos." Não espere pelas entrevistas de saída. As pessoas em locais de trabalho hostis se perguntam constantemente: "Por que ainda estou aqui?" A TI geralmente se resume ao relacionamento com seu chefe, diz Kehimkar. "Quando o senhor sente que é importante, isso é uma âncora." Ela recomenda a realização de entrevistas de permanência periódicas e informais para "recrutar novamente os membros da sua equipe". Pergunte: O que atraiu o senhor até aqui? O que o senhor esperava para esta equipe e o que está realmente acontecendo? Quais são os pontos fortes que não estamos aproveitando? Quais são as frustrações do senhor? "Se o senhor ouvir preocupações reais, aborde-as", diz ela. As oportunidades de aprendizado são outra consideração. "O desenvolvimento faz com que as pessoas se sintam valorizadas", diz ela. "Mostre a elas como pode ser o futuro delas." Quando não houver orçamento para treinamento, trabalhe com sua equipe para encontrar maneiras alternativas de desenvolver habilidades e experiência. "Uma das coisas que os líderes dizem é: 'Estou muito ocupado'. Mas se o senhor sabe que as coisas estão indo mal, reserve um tempo para essas conversas. O senhor não retém as pessoas por acaso." Princípios a serem lembrados Fazer Envolva todos na criação das práticas que moldam a cultura que o senhor deseja, inclusive a forma como interagem uns com os outros, trabalham com os clientes e lidam com conflitos. Forneça significado para sua equipe em vários níveis e mostre às pessoas como o trabalho delas afeta as metas da equipe, as metas da divisão e os objetivos organizacionais. Compensar a negatividade criando oportunidades, inclusive atividades de formação de equipes ou projetos de serviços comunitários, que fortaleçam a confiança e a conexão. Não se limite a Apenas fale sobre mudanças ou seja performático. Sua equipe está atenta para ver se o senhor cai em velhos padrões, portanto, modele os comportamentos que espera e chame a atenção quando estiver fazendo isso. Transmita todas as atualizações sombrias da liderança. Mantenha as pessoas informadas, mas filtre as informações estrategicamente para ajudar sua equipe a se concentrar nas áreas que estão sob seu controle. Esperar até que seja tarde demais. Faça entrevistas de permanência para recrutar novamente sua equipe com perguntas como: Por que o senhor entrou na empresa? O que está funcionando? O que não está funcionando? Depois, dê continuidade ao que o senhor ouvir.

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Resumo.

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