Proteger a su equipo en una cultura organizativa tóxica

La moral es terrible. Todo parece tenso. Y la gente sigue marchándose, ya sea por decisión propia o por "mutuo acuerdo", es difícil saberlo. Cuando el clima en el trabajo roza lo tóxico, tiene que esforzarse al máximo para mantener estable a su equipo. Protéjalos de la disfunción y tendrá la oportunidad de retener a las personas que no puede permitirse perder. Entonces, ¿cuáles son las mejores maneras de contrarrestar la negatividad? ¿Cómo puede ser realista pero también constructivo sobre los problemas de la empresa? ¿Y cómo puede establecer límites entre su equipo y la agitación de la empresa? Lo que dicen los expertos Dirigir un equipo en una organización en la que la comunicación y la confianza se han roto puede hacerle sentir impotente. La mala energía tiene una forma de filtrarse en todo, amenazando con contaminar también a su gente. Pero como líder de un equipo, "tiene más control e influencia de lo que cree", según Jennifer Chatman, decana de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California en Berkeley. "En las organizaciones que son de poco a muy tóxicas, estar aislado puede ser en realidad una ventaja", afirma. "La oportunidad para los líderes es centrarse en crear una bolsa de excelencia: una cultura que ayude a amortiguar a su equipo del resto de la empresa". No finja que todo va bien, dice Natasha Kehimkar, CEO de Malida Advisors, una consultora centrada en la eficacia organizativa. Es evidente para todos que no lo está. "Reconozca la realidad y, en lugar de intentar esconderse de lo que está ocurriendo, céntrese en potenciar a su equipo y en mantener fuerte su conexión", dice. "Céntrese en construir algo positivo juntos y en dar a su equipo las herramientas y el apoyo que necesitan para prosperar a pesar del caos". He aquí siete formas de hacerlo. Establezca sus propias normas. Lo primero es lo primero: no tiene por qué aceptar pasivamente un lugar de trabajo disfuncional. Puede construir algo mejor. La clave está en ser deliberado sobre la cultura de su equipo y conseguir que todos participen en su creación, dice Chatman. "Visualice cómo es la cultura ideal y trabaje con su equipo para identificar las prácticas que le lleven hasta ahí", aconseja. Establezca normas sobre cómo tratarse los unos a los otros. Decidan cómo van a trabajar con los clientes. Y hable de cómo debe manejar los conflictos el equipo. "Lo más probable es que si usted ve la oportunidad de desviarse de una cultura tóxica, los demás también lo hagan", afirma. El objetivo es dar más voz a los miembros de su equipo para que se sientan más en control. Kehimkar recomienda preguntar a su equipo: ¿Cuál queremos que sea nuestra reputación? ¿Por qué debemos ser conocidos? ¿Qué nos hace diferentes? "Dé forma a la cultura de su equipo en torno a eso", dice. "No intente demostrar que es mejor que los demás, sino crear una cultura intencionada que destaque". Refuerce los buenos hábitos. Una vez que su equipo haya acordado cómo van a trabajar juntos, tiene que reforzarlo en el día a día. "Cuando la gente se siente amenazada sobre su futuro, su trabajo consiste en disipar esa ansiedad y devolverles la confianza que necesitan para rendir", dice Chatman. Sugiere "crear oportunidades de socialización y curar historias de éxito que modelen los nuevos comportamientos que quiere ver". Si quiere más colaboración, por ejemplo, comparta ejemplos de miembros del equipo que resolvieron problemas juntos y explique por qué funcionó. Celebre el trabajo en equipo, no sólo los logros individuales. "La gente tiende a resistirse al cambio no porque no lo quiera, sino porque no entiende lo que realmente le está pidiendo", añade. "Cuanto más vívidamente pueda crear claridad, más probable será que la gente se arriesgue y pruebe nuevos comportamientos". Asegúrese de no ser parte del problema. Su equipo le está observando para ver si realmente quiere hacer las cosas de forma diferente o si va a caer en los mismos patrones. "Cómo te comportas como líder parece obvio, pero no lo es", dice Chatman. "Los líderes tienen que estar muy atentos y no limitarse a decir que quieren ciertos cambios, sino también modelarlos y señalar que los están modelando". Por ejemplo, si dice que quiere que se escuche la voz de la gente pero luego domina todas las conversaciones, se está socavando a sí mismo desde el principio. Los pequeños momentos revelan sus intenciones. Cuando haga preguntas importantes sobre, por ejemplo, estrategia o prioridades, Kehimkar aconseja decir: "Tengo una perspectiva sobre esto, y me gustaría escucharle primero". Esto demuestra que le interesan sus ideas y que no sólo está impulsando su propia agenda. Sea el pararrayos Piense detenidamente a qué expone a su equipo. "Como líder, tiene que ser la persona de contacto para toda la comunicación entre equipos y proteger a la gente de la toxicidad", dice Chatman. En pocas palabras: Usted decide cuánto del drama organizativo les llega, absorbiendo usted mismo las críticas y la tensión para evitarlas al equipo. "Se trata de un acto de sacrificio", afirma Chatman. No está bloqueando la información, sino filtrándola y enmarcándola para preservar la energía de su equipo y mantener a la gente en movimiento. Los grandes retos como los despidos y el aumento de la competencia son obvios, pero no hay necesidad de una actualización pesimista que no tenga ningún efecto en su trabajo diario, añade Kehimkar. "Mantenga a la gente al corriente y no la endulce, pero ayúdeles a centrarse en la esfera que pueden controlar". Haga que el impacto esté en primer plano. Su equipo siempre tiene que ver cómo sus contribuciones importan y hacen avanzar la misión, pero en una cultura malsana, tiene que dejar esa conexión muy clara, dice Chatman. Recomienda ayudar a los miembros de su equipo a ver el panorama general en múltiples niveles, mostrándoles cómo su trabajo impulsa los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los resultados de toda la empresa. "Todos los trabajos pueden ser significativos, pero los líderes tienen que identificar ese significado y hacerlo sobresaliente", afirma. Si la organización no reconoce a su equipo, cree sus propios puntos de prueba. En una empresa de biotecnología, un equipo cambió el nombre de su métrica de "número de viales vendidos" a "número de pacientes ayudados" y empezó las reuniones con un testimonio de un paciente. "La gente necesita pruebas concretas de su impacto, sobre todo cuando la cultura general no proporciona esa validación". Construya una comunidad para llenar el vacío. Tener el cinismo y la disfunción dominando su jornada laboral tiene un coste psicológico. Usted y su equipo necesitan algo que compense la constante negatividad, dice Chatman. Esto significa construir relaciones genuinas que ayuden a las personas a verse entre sí como algo más que colegas soportando el mismo lío. Las actividades de creación de equipos son un buen comienzo. "Descartamos esto como 'cosas blandas', pero en realidad son fundamentales", afirma. "No se puede construir una cultura de equipo fuerte sin ello". Kehimkar sugiere hacer servicio comunitario con su equipo si eso es posible. "Cuando la organización está en espiral, hacer trabajo voluntario juntos fuera de la empresa crea resiliencia", dice. "Ves de lo que es capaz tu equipo cuando todos estáis al servicio de algo más grande que vosotros mismos". No espere a las entrevistas de salida. Las personas en lugares de trabajo hostiles se preguntan constantemente: "¿Por qué sigo aquí?". A menudo se reduce a la relación con su jefe, dice Kehimkar. "Cuando sientes que importas, eso es un ancla". Recomienda celebrar periódicamente entrevistas informales de permanencia para "volver a reclutar a los miembros de su equipo". Pregunte: ¿Qué le atrajo de aquí? ¿Qué esperaba de este equipo y qué está ocurriendo en realidad? ¿Qué puntos fuertes no estamos aprovechando? ¿Cuáles son sus frustraciones? "Si escucha preocupaciones reales, atiéndalas", dice. Las oportunidades de aprendizaje son otra consideración. "El desarrollo hace que la gente se sienta valorada", dice. "Muéstreles cómo podría ser su futuro". Cuando no haya presupuesto para formación, trabaje con su equipo para encontrar formas alternativas de desarrollar habilidades y experiencia. "Una de las cosas que dicen los líderes es 'estoy demasiado ocupado'. Pero si sabe que las cosas van cuesta abajo, dedique tiempo a estas conversaciones. No se retiene a la gente por accidente". Principios a recordar Haga Implique a todos en la creación de las prácticas que dan forma a la cultura que desea, incluida la forma en que interactúan entre sí, trabajan con los clientes y gestionan los conflictos. Proporcione significado a su equipo en múltiples niveles, y muestre a la gente cómo su trabajo repercute en los objetivos del equipo, de la división y de la organización. Compense la negatividad creando oportunidades, incluidas actividades de creación de equipos o proyectos de servicio comunitario, que refuercen la confianza y la conexión. No se limite a se limite a hablar del cambio o a ser performativo. Su equipo está observando para ver si usted cae en viejos patrones, así que modele los comportamientos que espera y señale cuando lo esté haciendo. Transmita todas las noticias pesimistas de la dirección. Mantenga a la gente informada, pero filtre la información estratégicamente para ayudar a su equipo a centrarse en las áreas que están bajo su control. Espere a que sea demasiado tarde. Celebre entrevistas de permanencia para volver a reclutar a su equipo con preguntas como: ¿Por qué se incorporó? ¿Qué está funcionando? ¿Qué no funciona? A continuación, haga un seguimiento de lo que escuche.

Proteger a su equipo en una cultura organizativa tóxica

Resumen.

Partner Center