Superar los obstáculos que frenan el crecimiento en tiempos de incertidumbre

Hoy en día, en un contexto en el que la incertidumbre parece ser una constante, los directivos deben integrar la adaptabilidad, la resiliencia y la claridad en sus planes operativos. Los mejores directivos pondrán en práctica estrategias que no solo mantengan sus negocios a flote, sino que también impulsen el crecimiento. Pero en medio de toda esta turbulencia, incluso los líderes más experimentados pueden caer en numerosas trampas que les impiden llevar a cabo una estrategia de crecimiento exitosa. A continuación se enumeran cuatro de las más comunes. Trampa n.º 1: Confundir la incertidumbre con la volatilidad. Aunque a menudo coexisten, estas condiciones son distintas y requieren respuestas estratégicas diferentes. Tratarlas como si fueran lo mismo puede llevar a decisiones erróneas, como dudar cuando se debería estar experimentando o reaccionar de forma exagerada cuando se necesita desarrollar resiliencia. Para evitar esta trampa: Reconozca lo que requiere el momento actual. La incertidumbre se debe a la falta de información y de perspectiva. La volatilidad, por su parte, es una fluctuación constante. Aunque ambas circunstancias exigen enfoques distintos, no son mutuamente excluyentes: La volatilidad exige crear reservas —ya sean de inventario, efectivo o capacidad— para absorber impactos repentinos. La incertidumbre exige que los líderes actúen para aprender. Eso significa poner a prueba hipótesis y realizar experimentos. Se trata de hacer pequeñas apuestas en múltiples direcciones, aprender de ellas y ir concretando a medida que se aclara la información. Si espera a tener certezas, será demasiado tarde. Cuando se toman decisiones en las que concurren ambas condiciones, el objetivo es tanto aprender como crear reservas de seguridad, por lo que la estrategia debe estar al servicio de ambas misiones. Trampa n.º 2: Esperar demasiado para actuar. La incertidumbre siempre existirá y, si retrasa el avance, corre el riesgo de quedarse atrás respecto a las empresas que obtienen la ventaja de ser las primeras en actuar. Para evitar esta trampa: Vuelva a su Estrella Polar, la misión rectora o el objetivo a largo plazo que sustenta todas sus decisiones. Esto ayuda a filtrar las distracciones y a alinear las prioridades, incluso cuando el camino por delante parece inestable. Pregúntese a sí mismo y a su equipo: ¿Por qué hacemos el trabajo que hacemos? ¿A quiénes estamos aquí para servir? Una vez que tenga presente su objetivo a largo plazo y su cliente principal, usted y su equipo estarán mejor preparados para pasar a la acción. Elija un camino y váyase ajustando sobre la marcha. Empiece por identificar cuál cree que es la dirección general del sector y comience a avanzar hacia ella, evaluando los resultados a lo largo del camino y reduciendo aún más sus opciones. A lo largo del camino, compruebe la idoneidad de las decisiones que está tomando preguntándose: ¿Qué decisión que tomemos hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año? Si dentro de un año esta decisión se utilizara como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría? ¿Cuál es el coste de esperar para tomar esta decisión? No se necesita precisión cuando se empieza a avanzar. En cambio, con el tiempo, a través de pequeñas decisiones individuales, se construye el camino hacia el crecimiento. Si espera hasta que la mejor estrategia sea la única vía clara, entonces se quedará atrás respecto a sus competidores que tomaron la iniciativa. Trampa n.º 3: Establecer una estrategia para la que no dispone de los recursos necesarios. Las capacidades y la cultura distintivas de su organización influyen en su capacidad para alcanzar determinados resultados. Por ejemplo, tal vez su organización llegue a la conclusión de que su sector está avanzando hacia la adopción de la IA. Si sus empleados no cuentan con las competencias necesarias en materia de IA, su grado de preparación para adoptar este enfoque es bajo. Para llevar a cabo una estrategia centrada en la IA, primero tendrá que invertir en la formación y la mejora de las competencias de su plantilla. Solo entonces dispondrá de los recursos necesarios para respaldar esta estrategia. Para evitar esta trampa: Refuerce las capacidades críticas. Las estrategias de crecimiento pueden fracasar no solo por malas ideas, sino también por un compromiso insuficiente. Su capacidad para implementar cualquier estrategia determinada se basa en factores como: La escalabilidad y el desarrollo de la infraestructura técnica de su organización El nivel de cualificación de la plantilla de su organización La capacidad de su organización para atraer talento nuevo y altamente cualificado La capacidad de adaptación de su cultura Los recursos financieros disponibles para los distintos equipos de su organización Identifique cuáles son los puntos fuertes y débiles de su organización. Una vez que haya desarrollado la capacidad necesaria, podrá implementar una estrategia de crecimiento integral. Trampa n.º 4: Avanzar sin contar con su plantilla. En tiempos de agitación, los líderes suelen olvidar abordar el miedo, el cansancio y la tensión emocional que la incertidumbre genera dentro de su organización y que afecta directamente a la capacidad de su equipo para ejecutar una estrategia de crecimiento. Lea esta guía práctica de HBR para ejecutivos para obtener más consejos sobre la gestión del cambio: Liderar en tiempos de cambio continuo Para evitar esta trampa: Equilibre las exigencias y la atención. Los ejecutivos deben ir más allá del seguimiento de tareas y métricas para interesarse personalmente por los miembros de su equipo. Reconozca cómo se encuentran las personas, no solo lo que están haciendo. Relacione constantemente su trabajo con su misión. En tiempos de crisis, las organizaciones suelen centrar su comunicación en las amenazas, la volatilidad y los resultados empresariales. Esto puede generar una cultura del miedo, en lugar de una cultura de acción. En su lugar, recuerde a las personas por qué existe la empresa y cómo su trabajo contribuye a algo significativo. Esa visión de conjunto puede servir como un ancla emocional. Cree un espacio para el diálogo abierto. Invite a su equipo a participar en la reflexión, no solo en la acción. En el entorno actual, los empleados están agotados y necesitan una vía de escape para liberar sus emociones. Cuando las personas se sienten escuchadas, es más probable que se mantengan comprometidas y motivadas, incluso cuando el camino a seguir no está claro. Las conversaciones abiertas también pueden ayudar a sacar a la luz las preocupaciones de los departamentos aislados de su organización o de los empleados de primera línea, cuyas inquietudes no siempre llegan hasta usted. Toda esta información, en última instancia, refuerza su estrategia. Profundice En tiempos de incertidumbre, hágase estas preguntas antes de tomar una decisión Por Cheryl Strauss Einhorn HBR.org, 1 de mayo de 2025 (7 minutos de lectura) 5 lecciones de la era de la pandemia sobre cómo liderar en tiempos de cambios drásticos Por Rae Ringel y Lisa Kay Solomon HBR.org, 13 de marzo de 2025 (7 minutos de lectura) Invertir en el crecimiento en tiempos de incertidumbre Por Ranjay Gulati HBR, julio de 2023 (11 minutos de lectura) La elaboración de estrategias en tiempos turbulentos Por Michael Mankins y Mark Gottfredson HBR, septiembre de 2022 (15 minutos de lectura) 5 preguntas para ayudar a los líderes a lograr el crecimiento en medio de la incertidumbre Por Joerg Esser HBR.org, 11 de enero de 2022 (9 minutos de lectura) Agradecimientos Asesoramiento especializado cortesía de Gerry Hansell (director general de Boston Consulting Group y líder mundial del trabajo de BCG sobre estrategia de crecimiento y patrones de valor), David Hofmann (vicedecano sénior de UNC Executive Development), Cheryl Strauss Einhorn (fundadora y CEO de Decisive, y autora de Problem Solved, Investing In Financial Research, Problem Solver y el próximo libro, The Human Edge: Decision-Making In An AI-Driven World).

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