Nuestros consejos favoritos para generar confianza en su equipo

Cada día laborable, en nuestro boletín «Consejo de gestión del día», HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor su equipo y a usted mismo. Aquí tiene una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para fomentar la confianza en su equipo. Cómo generar confianza entre sus empleados No es de extrañar que la confianza sea la base de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, las conversaciones sobre cómo fomentar la confianza en el trabajo suelen centrarse en la relación entre los directivos y los empleados. Igual de importante, si no más, es establecer la confianza entre los compañeros de equipo. A continuación, le mostramos cómo fomentar la confianza en su equipo. No dejen la colaboración al azar. Al comienzo de cada proyecto, discutan primero cómo trabajará el equipo en conjunto, allanando el camino para que haya menos malentendidos y una colaboración más fluida en el futuro. Los colegas deben turnarse para compartir las tareas en las que se destacan, sus preferencias de comunicación y las colaboraciones fallidas que han experimentado en el pasado. Cree una cultura que mantenga a todos informados. Anime a todos a compartir de forma proactiva e inclusiva la información relevante. Una mayor transparencia no solo fomenta la confianza, sino que también puede impulsar la creatividad, el rendimiento y la rentabilidad. Compartan el mérito. Creen un entorno en el que los compañeros de equipo reconozcan, valoren y agradezcan a quienes han contribuido a su éxito. De este modo, promoverán un hábito de aprecio mutuo y reciprocidad, lo que contribuirá a la confianza de todo el equipo. No evite los desacuerdos y aborde de forma proactiva las tensiones. Recuerde a su equipo que los desacuerdos suelen conducir a mejores decisiones, siempre y cuando todos mantengan una actitud respetuosa y humilde. Y si (o cuando) surjan tensiones, establezca la norma de tomar la iniciativa para resolverlas. Este consejo está adaptado de«Cómo los equipos de alto rendimiento generan confianza», de Ron Friedman. . . . Conceptos erróneos que socavan la seguridad psicológica La seguridad psicológica es esencial para el aprendizaje, la innovación y el rendimiento, pero a menudo se malinterpreta. A continuación, se presentan los conceptos erróneos más comunes que pueden frenar el progreso y erosionar la confianza, y en qué deben centrarse en su lugar. Significa ser amable. La cortesía no debe ir en detrimento de la honestidad. Cuando los equipos evitan las verdades incómodas para mantenerse en su zona de confort, pierden oportunidades de aprender y mejorar. La seguridad psicológica consiste en permitir la franqueza, no en la ausencia de tensión. Significa salirse con la suya. Que le escuchen no significa que estén de acuerdo con usted. La seguridad psicológica garantiza que las ideas de todos sean bienvenidas, no que se acepten automáticamente. El objetivo es obtener mejores resultados colectivos, no victorias individuales. Garantiza la seguridad laboral. Poder expresarse libremente es una señal de que existe seguridad psicológica, pero no protege a nadie de los despidos o los cambios organizativos. Simplemente significa que las personas pueden plantear sus inquietudes sin temor a represalias. Requiere un equilibrio con el rendimiento. No tiene que elegir entre la excelencia y la apertura; tanto los altos estándares como la seguridad psicológica son esenciales. Sin aportaciones sinceras, los equipos caen en el pensamiento grupal y no logran adaptarse. Solo puede imponerse desde arriba. Las políticas y el liderazgo por sí solos no pueden crear seguridad psicológica. Debe construirse interacción a interacción. Los líderes marcan la pauta, pero todos los miembros del equipo desempeñan un papel. Hacer preguntas, mostrar interés y responder de forma solidaria ayuda a que se haga realidad. Este consejo está adaptado de«What People Get Wrong About Psychological Safety» (Lo que la gente entiende mal sobrela seguridad psicológica), de Amy C. Edmondson y Michaela J. Kerrissey. . . . Haga que la confianza sea medible Usted sabe que la confianza es esencial para un buen liderazgo, pero ¿tiene una forma fiable de medirla? En lugar de confiar en su instinto o en indicadores vagos como las puntuaciones de compromiso, debe empezar a medir, supervisar y gestionar la confianza en su organización de la misma manera que lo hace con otras métricas clave, como el rendimiento financiero o la satisfacción del cliente. A continuación le explicamos cómo. Elija la herramienta adecuada. Empiece por seleccionar un modelo de medición que se adapte a su contexto. Hay muchos disponibles; algunos se centran en el comportamiento de liderazgo, otros en la cultura organizativa. La clave es utilizar una herramienta probada que vincule comportamientos específicos con resultados de confianza. Esto transforma la confianza de un valor abstracto en una información útil. Supervise constantemente. La confianza no es algo estático. Aumenta y disminuye en función de las decisiones de los líderes, la dinámica cultural y las presiones externas. Del mismo modo que supervisa las métricas de rendimiento a lo largo del tiempo, debe supervisar estas métricas de confianza para detectar señales de alerta tempranas e intervenir antes de que se produzcan daños. Actúe en función de los datos. La medición no tiene sentido si no impulsa la acción. Utilice las puntuaciones de confianza para identificar las diferencias entre la percepción y la realidad, y luego forme, asesore y ajuste los comportamientos de liderazgo en consecuencia. Compare con otras organizaciones. Por último, compare sus métricas de confianza con las de otras organizaciones de su sector. Esto le ayudará a comprender en qué aspectos lidera o se queda atrás, y le proporcionará una ventaja competitiva en cuanto a talento y reputación. Este consejo está adaptado de«Si la confianza es tan importante, ¿por qué no la medimos?» de John Blakey. . . . Mantenga la estabilidad de su equipo en tiempos de incertidumbre En tiempos de incertidumbre, su equipo acude a usted no solo en busca de estrategia, sino también de tranquilidad y orientación. Para que las personas pasen del miedo a la confianza, debe mostrarse claro, convencido y tranquilo. A continuación le explicamos cómo hacerlo. Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que parezca más importante que las tareas cotidianas. Enmarque el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo general para que se sientan orgullosas y responsables de su función. Encarnar los valores que promueve. Vivir los principios que quiere que otros sigan. Demostrar con sus acciones que está profundamente comprometido con la organización y su gente, especialmente cuando ello requiere sacrificio. La autenticidad genera confianza, y la confianza alimenta el coraje. Sea un ejemplo de calma y concentración bajo presión. Preocúpese profundamente, pero no se obsesione con los resultados. Asuma los reveses, aprenda de ellos y siga adelante con paso firme. Al mantener la compostura, se convertirá en una fuerza estabilizadora que ayudará a su equipo a mantener los pies en la tierra, la motivación y la concentración en el progreso. Este consejo está adaptado de«Cómo mantener el ánimo de su equipo en tiempos de incertidumbre», de Ranjay Gulati. . . Al integrar la IA, céntrese en la seguridad psicológica La integración de la IA cambia la forma en que su equipo trabaja en conjunto. Aunque los líderes suelen centrarse en las herramientas y la automatización, el impacto real a menudo se manifiesta en una disminución de la confianza interpersonal, la coordinación y la toma de decisiones. Para evitar este tipo de disfunción, trate la adopción de la IA como un esfuerzo de desarrollo del equipo, y no solo como una actualización tecnológica, centrándose en la seguridad psicológica. Reformule la adopción de la IA como un proceso de aprendizaje. Las herramientas de IA deben introducirse con la expectativa de descubrimiento, no de alcanzar la perfección. Indique que los primeros pasos en falso son momentos de aprendizaje valiosos, no fracasos. Haga que cuestionar la IA sea algo normal, no una señal de alarma. Modele la falibilidad y la curiosidad. Admita abiertamente cuando los resultados de la IA le confundan o cuando haya cometido errores al utilizarla. Fomente la reflexión abierta mediante rituales como revisiones posteriores a la acción que exploren en qué casos la IA ha sido útil (o no). La curiosidad por el comportamiento de la IA ayuda a crear seguridad psicológica. Cree protocolos de fracaso inteligentes. Distinga entre riesgos inteligentes y errores por descuido. Pruebe primero la IA en entornos de bajo riesgo, recopile comentarios y adáptese. Comparta lo que ha aprendido de forma visible para que otros puedan aprender de ello. Haga hincapié en la conexión humana. A medida que la IA asume más tareas, la colaboración interpersonal de su equipo se vuelve aún más crítica. Reserve un espacio para conversar sobre inquietudes, incertidumbres y funciones, y empodere a su equipo para que confíe en su propio criterio y pueda ignorar las recomendaciones de la IA. Este consejo está adaptado de«Cómo fomentar la seguridad psicológica cuando la IA erosiona la confianza en su equipo», de Jayshree Seth y Amy C. Edmondson. . . . Una mejor manera de manejar las decisiones difíciles de liderazgo Como líder, las decisiones que toma en momentos de alto riesgo tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: determinan la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen arriesgadas, aquí le mostramos cómo liderar con claridad y cuidado. Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las decisiones importantes, como las reestructuraciones, los despidos y los cambios de política, conllevan riesgos legales, reputacionales y culturales. No evalúe esos riesgos de forma aislada. Pregúntese: ¿Qué valores están en conflicto? ¿Qué concesiones estamos dispuestos a hacer y por qué? Recabe opiniones diversas desde el principio. No solo está minimizando las consecuencias, sino que está decidiendo qué riesgos vale la pena correr. Pruebe la presión antes de lanzarse. Incluso las buenas decisiones pueden salir mal si pillan a la gente desprevenida. Antes de comunicarse, pruebe las reacciones. ¿Qué es lo que puede confundir o alarmar a la gente o contradecir sus valores? Involucre a las personas más cercanas al impacto para sacar a la luz los problemas antes de que se rompa la confianza. Utilice principios para guiar las decisiones difíciles. Las políticas son importantes, pero los principios determinan cómo las personas experimentan el cambio. Base sus decisiones en valores compartidos como la empatía, la claridad y el respeto. Sea explícito sobre quién tomó la decisión, por qué se tomó y cómo apoyará a los afectados. Explique lo que está sucediendo y por qué. No deje que la gente llene los vacíos. Sea específico. Reconozca lo que es difícil. Comparta lo que aún se desconoce. Dirija la narrativa, o corra el riesgo de perderla. Este consejo está adaptado de«Cómo tomar una decisión de liderazgo aparentemente imposible», de Daisy Auger-Domínguez. . . . Mitigue la soledad en su equipo La soledad no es solo una lucha personal, es un reto en el lugar de trabajo que erosiona silenciosamente la confianza, la creatividad y el rendimiento. Como líder, puede contrarrestarla incorporando la conexión directamente en la forma de trabajar de su equipo. Aquí tiene por dónde empezar. Fomente la cohesión del equipo mediante una identidad compartida. Cree narrativas compartidas y rituales sencillos que refuercen el sentido de pertenencia, por ejemplo, «ajustes culturales» trimestrales en los que los equipos reflexionen sobre lo que funciona y lo que no. Cuando las personas se sienten parte de algo más grande, se mantienen comprometidas y conectadas. Diseñe la colaboración para generar confianza. Trate la creación de relaciones como una parte fundamental del trabajo. Utilice sistemas de compañeros, presentaciones estructuradas y rotaciones intencionadas para fortalecer los lazos y acelerar la integración. Modele la humanidad para fomentar la resiliencia. Comience las reuniones de equipo con breves charlas, haga preguntas relacionadas con la energía en las reuniones individuales y, de vez en cuando, comparta sus propios retos. Estas pequeñas señales fomentan la seguridad psicológica y reducen el aislamiento. Ponga en práctica el sentido de pertenencia a través de sistemas. Incorpore la conexión en las evaluaciones, la incorporación de nuevos empleados y los rituales culturales. Las «entrevistas de permanencia» periódicas convierten la inclusión en un hábito repetible, no en una aspiración. Marque la pauta reconociendo su propia necesidad de conexión. Analice su tiempo, busque el apoyo de sus compañeros y identifique los momentos de desconexión. La vulnerabilidad en los puestos más altos permite a los demás conectar de forma más auténtica. Este consejo está adaptado de«La soledad está transformando su lugar de trabajo», de Kristin Gleitsman y Luis Velásquez. . . . Lidere en medio del caos aferrándose a sus valores Cuando se genera disrupción constante, el liderazgo requiere la capacidad de adaptarse rápidamente sin perder de vista su objetivo. Para navegar por la complejidad con claridad, convierta el cambio de rumbo en un hábito diario basado en valores. A continuación le explicamos cómo. Empieza por afrontar las verdades incómodas. No malgastes energía defendiendo estrategias obsoletas. Reconoce lo que ya no funciona y cuestiona las suposiciones que pueden estar frenándole. La claridad, por muy incómoda que le resulte, es el primer paso para un cambio de rumbo decidido. Vuelva a comprometerse con sus valores. La presión externa puede empujarle a comprometer su propósito declarado, pero la coherencia genera confianza. Cuando las decisiones difíciles de liderazgo se alinean con sus valores, protege su credibilidad y evita la deriva interna. Adapte la estrategia, no la identidad. La agilidad es fundamental, pero solo cuando está vinculada a lo que más importa. Deje que sus valores determinen su respuesta ante los cambios o las perturbaciones. De ese modo, podrá actuar con rapidez sin perder la coherencia ni la integridad. Empodere a su equipo. No resuelva todos los problemas usted solo. Las mejores ideas suelen provenir de quienes están más cerca del trabajo de primera línea. Invite a proponer soluciones creativas y delegue la autoridad para tomar decisiones a fin de acelerar la ejecución. Pase a la ofensiva. Las medidas defensivas son tentadoras en tiempos de incertidumbre. Pero las inversiones proactivas y oportunas en innovación, talento o modelos de negocio pueden diferenciarle de la competencia. Este consejo está adaptado de«5 Ways Organizations Can Pivot with Purpose» (Cinco maneras en que las organizaciones pueden dar un giro con un propósito), de Dana H. Born et al. . . . Cuando su equipo está estresado por la seguridad laboral La inseguridad laboral a menudo conduce a cambios reales en el comportamiento y el rendimiento: las personas se vuelven calladas, asumen menos riesgos y se desvinculan. Como líder, no siempre puede eliminar el miedo, pero puede reducir su impacto mostrándose claro y atento. A continuación, le indicamos cómo responder sin prometer demasiado ni evitar las verdades incómodas. Reconozca el miedo. Empiece por reconocer sus propias emociones para centrarse. A continuación, cree un espacio para que su equipo pueda expresarse. Podría decir: «Dadas las últimas noticias, imagino que habrá cierta preocupación». Céntrese en estar presente y mantener la calma, en lugar de ofrecer falsas garantías. Reduzca la incertidumbre. La ansiedad se alimenta de la falta de información. Divida las cosas en dos categorías: lo que se sabe y lo que se desconoce. Sea directo con respecto a los plazos y comprométase a proporcionar actualizaciones periódicas, incluso cuando no haya nada nuevo que informar. La coherencia y la transparencia generan confianza. Creen juntos los siguientes pasos. Dirijan la atención de su equipo hacia aquello en lo que pueden influir. Pregunten: «¿Qué dos pasos nos ayudarían a avanzar hoy?». Las acciones pequeñas y concretas crean una sensación de progreso y un propósito compartido. Sea una fuente de calma. Reduzca su ritmo, hable con claridad y controle su propio estrés. Su postura emocional marca la pauta para el equipo. Fortalezca la conexión. Comience las reuniones con breves comentarios personales o logros compartidos para reforzar la confianza y la cohesión del equipo. Este consejo está adaptado de«Cómo liderar cuando los empleados están preocupados por la seguridad laboral», de Dina Denham Smith. . . . Para ser un gran líder, conviértase en un gran seguidor Los líderes fuertes no solo se definen por su carisma o su capacidad de mando, sino que también se distinguen por su capacidad para seguir. A continuación, le mostramos cómo desarrollar la habilidad de ser un gran seguidor. Escucha activa. Escuchar de verdad significa dejar a un lado el ego. Cuando absorbe la información sin ponerse a la defensiva, capta señales que otros pasan por alto y crea un espacio para el diálogo honesto. Este tipo de escucha le ayuda a reducir los puntos ciegos, a captar antes las señales débiles y a crear seguridad psicológica en su equipo. Céntrate en el objetivo, no en el reconocimiento personal. Antepon los resultados al ego. Cuando lideras con un objetivo común, y no con la necesidad de reconocimiento, cultivas un equipo que se centra en los resultados por encima de la teatralidad. Cumpla con fiabilidad. La ejecución es una parte esencial del liderazgo, y los seguidores hacen que las cosas sucedan. Sepa cómo convertir los planes en resultados y comprenda cómo se realiza el trabajo; de lo contrario, la estrategia se convertirá en una quimera. Invite a la oposición. Los buenos seguidores están abiertos a los retos. Haga que la disidencia sea segura y esperada en su equipo. Cuando acepta la oposición, amplía su perspectiva, evita los puntos ciegos y, en última instancia, toma decisiones más acertadas. Manténgase abierto al aprendizaje. La retroalimentación no es una amenaza, es combustible. Los seguidores están aprendiendo constantemente, y los líderes que siguen aprendiendo se mantienen relevantes, conscientes de sí mismos y adaptables en un mundo cambiante. Este consejo está adaptado de«Los mejores líderes son grandes seguidores», de Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson.

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Resumen.

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