Cómo dar el salto de directivo a ejecutivo

Pasar de la gestión de primera línea a convertirse en líder de líderes es un gran hito profesional. El papel suele venir acompañado de un mayor alcance, mayores expectativas e influencia para dar forma a la estrategia, la cultura y el rendimiento de la organización en los niveles más altos. Llegar a este punto puede sentirse emocionante, incluso validante. Tras años de demostrar su valía, se ha ganado un sitio en la mesa. Su aportación tiene más peso. Probablemente le entusiasme la idea de fijar la dirección y resolver problemas más importantes. Pero aquí es donde las cosas se complican. Aunque un puesto directivo conlleva buenas recompensas, la transición en sí puede ser desorientadora. Dirigir a líderes no es "más de lo mismo" sólo que con equipos y presupuestos más grandes. En realidad, tiene que cambiar fundamentalmente la forma de pensar sobre su papel, cómo emplea su tiempo y cómo mide el éxito. Claudia, una ejecutiva de operaciones, descubrió esto por las malas. Se había labrado su reputación solucionando cualquier problema, desde los retrasos en los envíos y las quejas de los clientes hasta la escasez de personal. Cuando la ascendieron para supervisar a cuatro directores regionales, Claudia lo vio como una prolongación de su función anterior. Intervino para ofrecer orientación, se sentó en las reuniones de equipo y opinó en casi todas las decisiones, sin darse cuenta de que estaba desplazando a sus gerentes en el proceso. Parecían frustrados, no agradecidos, y el jefe de Claudia se preguntaba por qué seguía entre la maleza. Se encontró trabajando más horas pero sintiéndose menos eficaz que nunca. Esto fue una llamada de atención para Claudia. Lo que la había hecho triunfar en la primera línea -comportamientos como ser práctica e intervenir con soluciones- ahora la estaba frenando. Era competente y capaz, pero no había actualizado su identidad profesional para adaptarla a su nueva altitud operativa. Tal vez usted también se encuentre en plena transición hacia la dirección de líderes e intentando encontrar su equilibrio. Si es así, al igual que Claudia, puede que se esté dando cuenta de que esto requiere recablear las creencias que tiene sobre lo que le hace valioso y eficaz. He aquí los tres cambios clave que necesita hacer. 1. Pasar de experto a entrenador Su trabajo ya no consiste en ser el más listo de la sala, sino en hacer crecer a sus directivos para que tomen decisiones de forma independiente. Eso significa resistir el impulso de lanzarse con soluciones y, en su lugar, crear espacio para que su equipo construya su propio criterio. Esto puede parecer una pérdida o incluso un abandono de sus obligaciones, sobre todo si se ha enorgullecido de ser útil y estar bien informado. Pero si es usted quien se encarga de elaborar las estrategias, sus directivos no tienen la oportunidad de perfeccionar esa habilidad por sí mismos. La próxima vez que su equipo le plantee un reto, exija su análisis antes de ofrecer sus propias ideas. Formule preguntas como éstas para empujar a sus directivos a pensar de forma crítica y asumir la responsabilidad, en lugar de recurrir a usted por defecto: ¿Cuál es el verdadero reto? ¿Qué opciones ha considerado? ¿Cuál es su recomendación? Si yo no estuviera aquí, ¿qué haría usted? Siéntase cómodo con la incomodidad mientras su gente lucha con la ambigüedad. Siéntase cómodo con las pausas y el silencio. Cuando un directivo plantee una cuestión, respire y diga: "Eso es complicado. Dígame lo que está viendo" o "Entiendo por qué está preocupado. ¿Cuál cree que es el mejor curso de acción?". 2. Pasar de la ejecución a impulsar el impacto a través de otros Como directivo de primera línea, probablemente estuvo muy implicado en la asignación de trabajo, el seguimiento de los progresos y el mantenimiento del rumbo de las cosas. Puede que le reconfortara saber exactamente lo que ocurría sobre el terreno. Pero ahora, tiene que aflojar ese control. Cuando está dirigiendo el rendimiento de varios equipos, su papel pasa a ser el de cultivar las condiciones en las que el buen trabajo pueda producirse sin su participación directa. Este cambio puede suponer un reto emocional . Antes, su satisfacción provenía de tachar tareas de una lista y terminar cada día con una prueba concreta de lo que había logrado. A nivel directivo, su productividad se convierte en intangible: conversaciones estratégicas, sesiones de coaching y creación de relaciones que generan un valor que no puede medir fácilmente. Cuando se sorprenda pensando: "He hablado todo el día y no tengo nada que mostrar", piense más allá de los efectos de primer orden de sus acciones. ¿Ha orientado una decisión importante? ¿Alineó las prioridades para que el trabajo avance más rápido? Puede que estas victorias no vengan acompañadas de un golpe de dopamina en el momento, pero los efectos de segundo y tercer orden se agravan con el tiempo. La retroalimentación que le dio hoy a un gerente podría significar un desempeño más fuerte el próximo trimestre. La forma en que desafía a alguien podría darle la confianza para adoptar un enfoque más audaz que le asegure una cuenta importante dentro de tres meses. 3. Evolución de la supervisión a sistemas escalables Dado que está supervisando a más personas y proyectos, el volumen de información que le llega puede duplicarse o triplicarse. Sin los mecanismos adecuados, puede ahogarse en los detalles o pasar por alto cuestiones críticas por completo. Así que identifique de tres a cinco prioridades o riesgos a los que deba estar más atento, como los objetivos de ingresos o la retención de clientes. A continuación, establezca barandillas claras para saber cuándo sus gestores deben escalar las cuestiones frente a manejarlas de forma independiente, por ejemplo: Comuníqueme cualquier gasto nuevo superior a 5.000 dólares. Las nuevas contrataciones por encima del rango de director necesitan mi visto bueno. Cualquier situación que pueda generar publicidad negativa debe plantearse directamente ante mí. Los sistemas asíncronos también le dan visibilidad sin crear más gastos generales. Puede pedir actualizaciones escritas quincenales o mensuales en las que se destaquen las métricas clave, las victorias, los retos y las próximas prioridades de cada director. O puede hacer que cada equipo cree un cuadro de mandos que haga un seguimiento de los puntos de datos críticos para poder comprobar el estado de un vistazo en lugar de programar múltiples reuniones. Convertirse en un líder de líderes supone un cambio tanto de alcance como de actitud. Sus decisiones pueden afectar ahora a docenas (o cientos) de empleados. Sus resultados dependen de lo bien que otros profesionales experimentados hagan su trabajo, no de lo que usted pueda hacer personalmente. El paso a estos cambios no se produce de la noche a la mañana y puede resultar angustioso durante un tiempo. Pero una vez que haga las paces con -y acepte- esta nueva versión del liderazgo, desbloqueará nuevos niveles de impacto y satisfacción que nunca imaginó.

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