Desempenho de marketing — o que você espera?

Uma boa trama, bons amigos e cheia de expectativas; uma trama excelente, amigos muito bons. Shakespeare, Rei Henrique IV, Parte I Relatório especial Ao tentar avaliar o desempenho, não há nenhuma função comercial com a qual os altos executivos se preocupem mais do que com o marketing. A maioria deles vê os profissionais de marketing de suas empresas como algo entre vendedores de aspiradores e salvadores. Eles temem que vendam aparelhos de marketing sofisticados que não querem e temem que as promessas de salvação do marketing trarão retornos reais e mensuráveis somente em um “mundo melhor por vir”. No entanto, os gerentes seniores ainda se esforçam para manter a fé. Afinal, esses enormes gastos com marketing e programas sofisticados talvez estar fazendo algo que não poderia ser feito com menos custo ou com melhores resultados de outra forma. Certamente é isso que dizem os profissionais de marketing e os livros. A questão é: como você sabe? O desempenho não é algo absoluto. O sucesso de uma campanha de marketing tem muito a ver com as expectativas da alta administração versus os resultados obtidos. Outros fatores são o esforço despendido para alcançar esses resultados e, obviamente, os elementos do mercado, como a concorrência. Ao avaliar os resultados, a alta administração pode tentar superar sua visão subjetiva da campanha específica e suas expectativas em relação a ela. Sendo humanos, os executivos muitas vezes tropeçam nessa tarefa. Mesmo quando dois programas de marketing são executados ao mesmo tempo na mesma empresa, medir o desempenho geralmente pode ser um quebra-cabeça. Considere e julgue o que aconteceu na Divisão de Cuidados Pessoais (PCD) da Gillette Company há alguns anos. De 1967 a 1982, a gerência do PCD viu a posição da Right Guard no mercado de desodorantes e antitranspirantes cair da liderança (26%). % para o quinto lugar 8,5 % participação unitária. Isso se deveu em parte ao susto do clorofluorocarbono na década de 1970 e em parte à idade da marca (ela existia desde 1960). Ainda assim, em 1982, a Right Guard era a marca mais importante da PCD, fornecendo 15 % de vendas, mas 25 % dos lucros operacionais. A Guarda Direita, determinou a divisão, precisava de um grande tiro no braço. Um plano meticulosamente documentado para uma reformulação radical ganhou aceitação. Em um programa de três anos, a PCD reuniria novas formulações, embalagens, publicidade e preços para restaurar a imagem da marca e reverter sua queda de participação. As despesas com a remontagem foram formidáveis; somente a publicidade do primeiro ano do programa custaria $ 12,7 milhões. Os resultados no primeiro ano da reformulação, 1983, foram mistos. A Guarda Direita perdeu sua meta de unidade-share por 5%. % , alcançando 7,6 % participação unitária versus a previsão 8.1 % . Isso foi atribuído em parte a um tamanho geral de mercado maior do que o esperado; a marca realmente superou suas previsões de vendas unitárias, vendas em dólares e contribuição. Ainda assim, pesquisas revelaram que a participação da Right Guard na “última marca comprada” dos consumidores continuou em declínio ao longo de uma década. Para 1984, a divisão reduziu a reformulação e ajustou as previsões de ações para baixo. O padrão de baixo interesse do consumidor e queda da participação continuou até meados da década de 1980. Mas houve alguns pontos positivos: as quedas nas remessas, na participação e nas vendas ao consumidor diminuíram consideravelmente em 1984 e 1985. A contribuição do marketing direto — a contribuição das vendas de produtos menos as despesas de marketing direto — atingiu seu nível mais alto em dez anos. A participação de mercado, no entanto, caiu para 6,5% % , que todos concordaram ser maior do que teria sido alcançado sem o programa, mas muito menor do que a gerência esperava alcançar. No final de 1986, a Right Guard havia sido designada como uma marca “suspensa”, recebendo apenas gastos com manutenção e posicionada para gastar dinheiro para alimentar outras marcas. Embora ninguém quisesse gravar, a sensação era de que a remontagem não havia funcionado. A linha White Rain da PCD era ainda mais antiga do que a Right Guard; era um resquício regional da década de 1950. Composta por uma “linha flanker” completa de xampus e outros produtos lançados ainda na década de 1970, a marca viu sua linha diminuir para um único produto, spray para cabelo, e sua distribuição se estreitar para os estados do sul e centro na década de 1980. Mas onde o spray de cabelo vendeu bem, vendeu muito bem: continha 10 % compartilhe no sul. Observando a popularidade das marcas de “valor” (baixo preço) no mercado de xampus, a gerência decidiu introduzir um xampu de valor com o rótulo White Rain para competir com xampus baratos, como Suave e marcas próprias. Com a aprovação do presidente da divisão, os gerentes da marca praticamente não fizeram nenhuma pesquisa de mercado. Eles impulsionaram o programa pelo sistema tradicional de planejamento e controle do PCD com um mínimo de papelada, ignorando os planos escritos padrão, alegando que, mesmo que o trabalho fosse concluído, os resultados seriam “principalmente espaços em branco”. A PCD lançou o shampoo White Rain no Sul em 1984, usando quase nenhuma publicidade e uma fórmula de produto rapidamente desenvolvida a 99 centavos por unidade. A introdução foi altamente positiva: o shampoo atingiu um 2 % compartilhar em partes da região. Incentivada, a PCD implementou em 1985 um lançamento nacional de baixo orçamento do White Rain e adicionou um condicionador ao xampu e ao spray para cabelo. Os números de participação atingiram 1,6 % para o shampoo e 1.1 % para o condicionador, números que não mereciam muita consideração no esquema mais amplo, mas que superaram as previsões de lançamento. Além disso, o spray para cabelo se distribuiu em várias áreas onde havia sido considerado morto. No final de 1986, ficou claro que a White Rain superaria sua participação e as previsões de embarque novamente. A alta gerência ficou satisfeita. Por outro lado, a marca continuou perdendo dinheiro. Não ficou claro quando se tornaria lucrativo. A pergunta antes da casa se torna: qual programa teve melhor desempenho? Você deve saber que os mais de 100 gerentes e 800 estudantes a quem mostrei os dados acharam que o Right Guard teve um desempenho ruim. Os mesmos grupos acharam que White Rain teve um bom desempenho. Você também deve saber que o Right Guard ganhou mais de $ 90 milhões para a Gillette, $ 15 a 20 milhões, dos quais são reconhecidos como incrementais devido à reformulação. O lançamento do White Rain, como muitos lançamentos de produtos, perdeu dinheiro. Como a própria gerência da Gillette, assim como outras, pode afirmar que a Guarda Direita falhou e a White Rain teve sucesso? Eles estão certos? Em caso afirmativo, quais fatores devem ser considerados para entender o desempenho relativo dos dois programas? A resposta, é claro, está nas expectativas da gerência em relação aos produtos. No caso da Guarda Direita, muito foi prometido, menos alcançado. A reformulação — um assunto sistemático e formal — foi calculada para deter o declínio da Right Guard no mercado; a participação de mercado era o padrão crítico. Os gerentes da marca apresentaram uma previsão de 8,1 % participação no primeiro ano do programa e alcançou 7,6% % . O fato de a marca ter superado as metas de vendas em dólares, vendas unitárias e contribuição foi perdido na decepção da gerência com a participação. O shampoo White Rain, por outro lado, prometia pouco. A PCD precisava preencher uma lacuna em sua linha de produtos para o cabelo e tinha algum excesso de capacidade de produção. Dado o lançamento nacional vagamente concebido e equilibrado da marca, a gerência não tinha nenhum investimento psíquico no produto e tinha poucas esperanças de que ele fosse um sucesso, mesmo após os resultados agradavelmente surpreendentes do lançamento regional. As previsões de participação de mercado do shampoo foram de 1,0 % em 1985 e 1.5 % em 1986, e para o condicionador, 5. % e 1.4 % respectivamente. O shampoo deu uma nota de 1,6 % quota em 1985 e 3,4 % em 1986, enquanto o condicionador produziu ações de 1,1 % e 2.8 % respectivamente. Esses resultados superaram as expectativas da alta gerência e proporcionaram grande satisfação. Ninguém esperava que White Rain fosse lucrativo, então ninguém se importou que não fosse. Papel da gerência júnior Para sua tranquilidade e talvez para seu emprego, os gerentes de programas e gerentes de marca precisam organizar e conduzir seus projetos de marketing para evitar despertar otimismo indevido por parte de seus superiores. Reflita sobre o erro que o gerenciamento do programa cometeu ao introduzir um detergente líquido para lavar louça na subsidiária canadense de um produtor de produtos embalados. O plano prometido $ 3,4 milhões de lucro operacional em um lançamento anual, se a alta administração autorizasse alguns $ 10 milhões em despesas do primeiro semestre para fazer as coisas funcionarem. Mas os gerentes gerais que não tinham interesse no plano o analisaram e notaram várias coisas curiosas. Primeiro, a divisão projetava um equilíbrio geral do ano, embora tenha gerado uma perda no ano anterior. A gerência parecia desesperada por uma grande vitória. Em segundo lugar, o lançamento seria a quinta entrada em uma categoria de cinco marcas; as quatro marcas no mercado estavam dividindo as 30 % de consumidores que preferiram detergente líquido para lavar louça. Em terceiro lugar, não houve inovações de formulação no produto proposto; era um item “eu também”. Sintomas de superestimação pelo gerenciamento de programas, a abordagem de “planeje você mesmo para sair de um problema”, podem ser vistos aqui. Foram prometidas recompensas atrasadas por pesados investimentos atuais, exigindo que a administração suspendesse o julgamento até que as despesas fossem totalmente alocadas. Um ambiente geralmente desfavorável para toda a empresa gerou pressão por “planos mágicos” que poderiam mudar as coisas. Experiências semelhantes com marcas similares produziram resultados muito inferiores aos prometidos. Finalmente, gerentes operacionais com uma profunda necessidade de salvação estavam administrando o negócio. Esses sinais argumentaram que o programa precisava ser repensado. Uma forma de pagar pelo desempenho A maldição do gerente de marketing é o gerente sênior que constantemente acha que suas expectativas são baixas e exige mais, não com base em análises ou mesmo em pensamentos difíceis, mas por hábito ou arrogância. Com esse tipo de pessoa, você tem apenas uma linha de defesa: análises e trabalhos de casa incrivelmente sólidos em seu planejamento e a justificativa de cada suposição e cenário que você traçar. Junte isso à vontade de ser feroz com as expectativas que você ofereceu, o que será fácil se você trabalhar duro para formulá-las e acreditar nelas implicitamente. Lute por eles. Não prometa demais, não minta, não diga aos chefes o que eles querem ouvir. Luta. Se você está em uma daquelas situações políticas que não podem ser resolvidas com dever de casa e honestidade, diga a verdade de qualquer maneira. É melhor que eles ouçam as notícias agora do que no final do trimestre ou do ano. Se nada fizer bem e você correr o risco de ser acusado de causar baixa satisfação, o que resulta do fato de você estar protestando demais, recue. Mas registre suas expectativas e seus motivos. E vá em frente e diga “Eu te avisei” no final do ano, mas baixinho. No entanto, há outro cenário. Você sabe e eu sei que você coloca um saco de areia e talvez “distorça” um pouco os fatos e expectativas como uma questão de vida corporativa. Você é como o gerente de vendas que guarda alguns pedidos em uma pasta de mesa para garantir a elaboração do plano mensal. Se você acha que um 10 % compartilhar é possível, você prometerá um 8 % porque a forma como você será pago depende do desempenho superior, não apenas do desempenho. Você não gostaria de perder nenhum bônus, não é? A verdade é que suas expectativas, pelo menos quando você as representa para os chefes, está muito baixo, porque é assim que você sabe jogar. Você não pode ter as duas coisas; ou você diz a verdade nos bons e nos maus momentos, ou então você mente o tempo todo. Decida dar aos gerentes seniores a melhor e honesta chance de saber quais serão os números e, em seguida, faça com que eles entendam que você não está apenas jogando, mas está dando a eles a melhor estimativa sempre que sai da caixa. Em pouco tempo, isso terá um efeito notável de construção de credibilidade para você. As pessoas podem não gostar do que você diz, mas acreditarão que você não está se escondendo, jogando ou “gerenciando” as coisas. Não há nada que os gerentes seniores gostem menos do que serem “atendidos” na hora das expectativas. Ao fazer isso, você os impede de fazer seu trabalho, que é obter sua estimativa mais precisa para que possam lucrar com programas e departamentos de uma forma que lhes permita administrar os negócios. A maneira de evitar que suas expectativas sejam muito altas é fazer essa lição de casa. Reconsidere e, em seguida, reconsidere novamente. Quão boa é sua inteligência externa? O que você espera que os concorrentes façam? Você tem certeza sobre os custos e sobre o lado do esforço da equação? Caso contrário, diminua suas expectativas. Nesse caso, tente negociar um bônus de pagamento por desempenho e, em seguida, tire o plano da água! Papel da alta gerência Podemos colocar a culpa na porta da gerência sênior quando as expectativas de um programa atingem níveis nunca previstos ou endossados por aqueles que devem executá-lo. Isso pode fazer com que o gerenciamento do programa tenha um fracasso garantido, pelo menos em termos relativos. Quando a Frito-Lay decidiu lançar sua linha de biscoitos Grandma's em todo o país, há alguns anos, o vice-presidente de marketing resolveu que os resultados deveriam ser pelo menos iguais ao último grande lançamento da empresa, o da Tostitos, que produziu $ 130 milhões no primeiro ano. O vice-presidente sobrecarregou a gerência do programa com planos para sete fábricas quando eram necessárias três, exigiu uma ampla linha de cookies, quando talvez a concentração em uma linha mais estreita tivesse focado melhor a introdução, e geralmente desestabilizou o programa ao solicitar planos galácticos e grand slams quando solteiros seriam bem-vindos. Esse programa foi “aspirado ao erro” pela gerência sênior. (O lançamento falhou, aliás, porque produziu “apenas” $ 50 milhões em receitas em menos de dois anos, quando mais do que o dobro do esperado.) As causas da superexpectativa de cima para baixo incluem todas as que citei como erros de baixo para cima, mas também incluem autoengrandecimento e o que pode ser chamado de “sucesso contínuo”. O autoengrandecimento marca o domínio do pensamento realista pelo ego no processo de planejamento. O sucesso contínuo é particularmente pernicioso. Um exemplo é o gerente geral com uma série de gloriosos triunfos no programa, que precisa tornar cada novo um pouco maior que o anterior e, às vezes, acaba afundando um barco PT em perfeito estado ao soldar nele a superestrutura de um navio de guerra. Sugiro três etapas para os gerentes seniores tomarem quando as expectativas dos gerentes de programas não parecem corresponder às suas próprias análises e a política não é o motivo. Primeiro, implemente um sistema de planejamento do tipo “Eu prometo” para tornar explícito o nível de confiança que você exige antes que as promessas sejam feitas. Ou seja, se “eu acredito”, um determinado nível de participação de mercado for 30% % provavelmente, “eu acho” que um nível é 50 % provavelmente, o número “eu prometo” é 80 % provavelmente, e o número “tenho certeza” é 100 % provavelmente, deixe claro que você está falando sobre o número “Eu prometo”, e esse é o número que você supõe que aparecerá em todas as configurações de expectativas. Coloque-o na parede. A Cole National Corporation tem usado esse procedimento com grande satisfação por vários anos. Depois de esclarecer de quais expectativas você está falando, certifique-se de oferecer pagamento pelo desempenho e, além disso, pela precisão das previsões. Uma subsidiária da Johann Benckiser GmbH, uma comercializadora de bens de consumo embalados em Ludwigshafen, Alemanha Ocidental, tem um plano de incentivo para gerentes de programas que é mostrado no gráfico. Observe uma característica fundamental, além de sua simplicidade e do fato de que os profissionais de marketing estão motivados pelo lucro: a empresa acelera o bônus por desempenho próximo ao ponto de 100%. % do plano. A gerência também paga pela precisão. Finalmente, você precisa ter muito cuidado para não mudar o jogo dos dirigentes. Histórias sobre gerentes seniores que deixaram de “esperar” ações para “esperar” vendas ou reduções de custos no meio do período não são apenas inúmeras, mas também a principal razão pela qual seus gerentes de programa mentem para você sobre o que acham que podem fazer.

Desempenho de marketing — o que você espera?

Relatório especial

Partner Center