Rendimiento de marketing: ¿qué espera?

Un buen argumento, buenos amigos y lleno de expectativas; un argumento excelente, muy buenos amigos. Shakespeare, El rey Enrique IV, parte I Informe especial Cuando se trata de evaluar el desempeño, no hay función empresarial que preocupe más a los altos ejecutivos que el marketing. La mayoría de ellos ven a los vendedores de sus empresas como algo entre los vendedores de aspiradoras y los salvadores. Temen que les vendan artilugios de marketing sofisticados que no quieren y les preocupa que las promesas de salvación del marketing generen beneficios reales y medibles solo en un «mundo mejor por venir». Sin embargo, los altos directivos siguen esforzándose por mantener la fe. Después de todo, esos enormes gastos de marketing y programas sofisticados puede hacer algo que no podría hacerse a menor coste o con mejores resultados de otra manera. No cabe duda de que eso es lo que dicen los vendedores y los libros. La pregunta es, ¿cómo lo sabe? El rendimiento no es algo absoluto. El éxito de una campaña de marketing tiene mucho que ver con las expectativas de la alta dirección en comparación con los resultados obtenidos. Otros factores son el esfuerzo realizado para lograr esos resultados y, obviamente, los elementos del mercado, como la competencia. Al evaluar los resultados, la alta dirección puede tratar de superar su visión subjetiva de la campaña en particular y sus expectativas respecto a la misma. Al ser humanos, los ejecutivos suelen tropezar con esta tarea. Incluso cuando dos programas de marketing se llevan a cabo al mismo tiempo en la misma empresa, medir el rendimiento suele ser un rompecabezas. Piense y juzgue lo que ocurrió en la División de Cuidado Personal (PCD) de la empresa Gillette hace unos años. De 1967 a 1982, la dirección de PCD vio caer la posición de Right Guard en el mercado de desodorantes y antitranspirantes desde los 26 primeros % a un quinto puesto 8.5 % unidad compartida. Esto se debió en parte al miedo a los clorofluorocarbonos en la década de 1970 y en parte a la antigüedad de la marca (existía desde 1960). Aun así, en 1982, Right Guard era la marca más importante de PCD, con 15 % de ventas, excepto 25 % de los beneficios operativos. La Guardia Derecha, según la división, necesitó un gran tiro en el brazo. Un plan meticulosamente documentado para una repuesta radical ganó aceptación. En un programa de tres años, PCD reuniría nuevas formulaciones, envases, publicidad y precios para restaurar la imagen de la marca e invertir la caída de sus acciones. Los gastos de la nueva puesta en escena fueron formidables; solo la publicidad durante el primer año del programa costaría $ 12,7 millones. Los resultados del primer año de la reedición, 1983, fueron dispares. Right Guard falló su gol de reparto de unidades por un 0,5 % , conseguir un 7,6 % cuota de unidades frente a la previsión del 8,1 % . Esto se debió en parte a un tamaño total del mercado mayor de lo esperado; de hecho, la marca superó sus previsiones de ventas unitarias, ventas en dólares y contribución. Aun así, las investigaciones revelaron que la participación de Right Guard en la «última marca comprada» por los consumidores había seguido cayendo durante una década. Para 1984, la división redujo la reedición y ajustó las previsiones de acciones a la baja. El patrón de bajo interés de los consumidores y caída de las acciones continuó hasta mediados de la década de 1980. Pero hubo algunos puntos positivos: las caídas de los envíos, las acciones y las ventas al consumidor se ralentizaron considerablemente en 1984 y 1985. La contribución al marketing directo (la contribución de la venta de productos menos los gastos de marketing directo) se recuperó hasta su nivel más alto en diez años. Sin embargo, la cuota de mercado cayó hasta el 6,5 % , lo que todos estuvieron de acuerdo en que era superior a lo que se habría alcanzado sin el programa, pero muy inferior a lo que la dirección esperaba alcanzar. A finales de 1986, Right Guard había sido designada marca «retenida», ya que solo recibía gastos de mantenimiento y estaba posicionada para invertir dinero en alimentar a otras marcas. Si bien nadie quiso dejar constancia, la sensación era que la repuesta en escena no había funcionado. La línea White Rain del PCD se remonta incluso más atrás que Right Guard; era un remanente regional de la década de 1950. Compuesta por una «línea flanker» completa de champús y otros productos introducidos ya en la década de 1970, la marca había visto cómo su línea se reducía a un solo producto, laca para el cabello, y su distribución se redujo a los estados del sur y del centro en la década de 1980. Pero donde la laca para el pelo se vendía bien, se vendía muy bien: tenía un 10 % compartir en el sur. Tras observar la popularidad de las marcas «económicas» (de bajo precio) en el mercado de los champús, la dirección decidió introducir un champú económico con la etiqueta White Rain para competir con los champús de gama baja, como Suave y las marcas privadas. Con el visto bueno del presidente de la división, los directores de la marca prácticamente no hicieron ningún estudio de mercado. Impulsaron el programa a través del sistema tradicional de planificación y control de PCD con un mínimo de papeleo, e ignoraron los planes escritos estándar con el argumento de que, incluso si el trabajo estuviera hecho, los resultados serían «en su mayoría espacios en blanco». PCD lanzó el champú White Rain en el sur en 1984, casi sin publicidad y con una fórmula de producto ideada rápidamente a 99 centavos por unidad. La introducción fue muy positiva: el champú alcanzó un 2 % compartir en partes de la región. Animado, PCD implementó en 1985 un lanzamiento nacional de bajo presupuesto de White Rain y añadió un acondicionador al champú y a la laca para el cabello. Las cifras de acciones alcanzaron el 1,6 % para el champú y 1.1 % para el acondicionador, cifras que no merecían mucha consideración en el plan más amplio, pero que arruinaron las previsiones de lanzamiento. Además, la laca para el cabello se distribuyó en varias áreas donde se la consideraba muerta. A finales de 1986, era evidente que White Rain volvería a superar sus previsiones de cuotas y envíos. La alta dirección tenía cosquillas. Por otro lado, la marca siguió perdiendo dinero. No estaba claro cuándo pasaría a ser rentable. La pregunta antes de que la Cámara sea, ¿qué programa funcionó mejor? Debe saber que los más de 100 directivos y 800 estudiantes a los que he mostrado los datos pensaban que Right Guard tuvo un mal desempeño. Los mismos grupos pensaban que White Rain tuvo un buen desempeño. También debe saber que Right Guard se ha ganado más de $ 90 millones para Gillette, $ Entre 15 y 20 millones de los cuales se reconoce que son incrementales debido a la reorganización. El lanzamiento de White Rain, como muchas presentaciones de productos, hizo perder dinero. ¿Cómo pueden los propios directivos de Gillette, así como otros, sostener que Right Guard fracasó y White Rain lo logró? ¿Tienen razón? Si es así, ¿qué factores hay que tener en cuenta para entender el rendimiento relativo de los dos programas? La respuesta, por supuesto, está en las expectativas de la dirección con respecto a los productos. En el caso de Right Guard, se prometió mucho, se logró menos. La nueva fase, un asunto formal y sistemático, se calculó para detener la caída de Right Guard en el mercado; la cuota de mercado era el estándar fundamental. Los directores de la marca habían presentado una previsión de 8,1 % compartir en el primer año del programa y obtuvo 7,6 % . Que la marca había superado sus objetivos de ventas en dólares, ventas unitarias y contribución se perdió en la decepción de la dirección por las acciones. El champú White Rain, por otro lado, prometía poco. PCD necesitaba cubrir un vacío en su línea de productos para el cuidado del cabello y tenía un exceso de capacidad de producción. Dado el flojo lanzamiento nacional de la marca, la dirección no hizo ninguna inversión psíquica en el producto y tenía pocas esperanzas de que fuera un éxito, incluso después de los gratamente sorprendentes resultados del lanzamiento regional. Las previsiones de cuota de mercado del champú eran del 1,0% % en 1985 y 1,5 % en 1986, y para el acondicionador, .5 % y 1.4 % respectivamente. El champú entregaba un 1.6 % compartir en 1985 y 3,4 % en 1986, mientras que el acondicionador producía acciones de 1,1 % y 2.8 % respectivamente. Estos resultados superaron las expectativas de la alta dirección y fueron una gran satisfacción. Nadie esperaba que White Rain fuera rentable, así que a nadie le importó que no lo fuera. El papel de la dirección subalterna Por su tranquilidad y quizás por su trabajo, los directores de programas y de marca tienen que organizar y llevar a cabo sus proyectos de marketing para evitar despertar un optimismo excesivo por parte de sus superiores. Reflexione sobre el error que cometió la dirección del programa al introducir un detergente líquido para lavavajillas en la filial canadiense de un productor de productos envasados. El plan prometido $ 3,4 millones de beneficios operativos en un lanzamiento de todo un año si la alta dirección autorizara algunos $ 10 millones en gastos del primer semestre para poner las cosas en marcha. Pero los directores generales que no tenían ningún interés en el plan lo analizaron y observaron varias cosas curiosas. En primer lugar, la división tenía previsto alcanzar el punto de equilibrio general durante el año, aunque había generado pérdidas el año anterior. La dirección parecía desesperada por conseguir una gran victoria. En segundo lugar, el lanzamiento sería la quinta entrada en una categoría de cinco marcas; las cuatro marcas del mercado se dividían las 30 % de los consumidores que preferían un detergente líquido para lavavajillas. En tercer lugar, no había ninguna innovación en la formulación del producto propuesto; era un artículo «yo también». Los síntomas de la sobreestimación por parte de la dirección de programas, el enfoque de «planifique usted mismo para salir de un apuro», pueden verse aquí. Se prometieron recompensas atrasadas para las grandes inversiones actuales, lo que obligó a la dirección a suspender la sentencia hasta que los gastos se asignaran en su totalidad. Un entorno generalmente desfavorable para toda la empresa generó presiones para que se crearan «planes mágicos» que podrían cambiar las cosas. Experiencias similares con marcas similares arrojaron resultados muy inferiores a los prometidos. Por último, los directores de operaciones con una profunda necesidad de salvación dirigían el negocio. Estos letreros decían que había que replantearse el programa. Una forma de pagar por el rendimiento La perdición del director de marketing es el alto directivo que piensa constantemente que sus expectativas son bajas y lo estira por más, no sobre la base del análisis o incluso de una reflexión profunda, sino por costumbre o arrogancia. Con este tipo de personas, solo tiene una línea de defensa: análisis y deberes tremendamente sólidos en su planificación y la justificación de cada suposición y escenario que dibuje. Combine eso con la voluntad de ser feroz con las expectativas que ha ofrecido, lo que será fácil si se esfuerza por formularlas y cree en ellas implícitamente. Luche por ellos. No prometa demasiado, no mienta, no diga a los jefes lo que quieren oír. Luchar. Si se encuentra en una de esas situaciones políticas que no se pueden arreglar con los deberes y la honestidad, diga la verdad de todos modos. Es mejor que se enteren de las noticias ahora que al final del trimestre o del año. Si nada sirve de nada y corre el peligro de que lo acusen de causar una baja satisfacción como consecuencia de que protesta demasiado, dé marcha atrás. Pero deje constancia de sus expectativas y sus razones para llevarlas a cabo. Y adelante, diga «Se lo dije» al final del año, pero en voz muy baja. Sin embargo, hay otro escenario. Usted sabe y yo sé que usted saca arena y tal vez «cambia» un poco los hechos y las expectativas como cuestión de la vida empresarial. Usted es como el gerente de ventas que guarda algunos pedidos en una carpeta de escritorio para asegurarse de hacer el plan mensual. Si piensa que un 10 % compartir es posible, me prometa un 8 % porque la forma en que le paguen depende del rendimiento superior, no solo de los logros. No querrá perderse ningún bono, ¿verdad? La verdad es que sus expectativas, al menos cuando las representa ante los jefes, son demasiado bajo, porque así es como sabe jugarlo. No puede tener las dos cosas; o dice la verdad en las buenas y en las malas o miente todo el tiempo. Decídase a dar a los altos directivos su mejor y honesta oportunidad de ver cuáles serán los números y, luego, haga que entiendan que no solo está jugando, sino que les está dando su mejor estimación cada vez que sale de la caja. En poco tiempo, esto tendrá un notable efecto de creación de credibilidad para usted. Puede que a la gente no le guste lo que diga, pero llegarán a creer que no los está deteniendo, jugando o «gestionando» de otro modo. No hay nada que a los altos directivos les guste menos que dejarse «manejar» cuando llegue el momento de las expectativas. Cuando lo hace, impide que hagan su trabajo, que es obtener su estimación más precisa para que puedan superar los programas y departamentos de una manera que les permita dirigir el negocio. La manera de evitar que sus expectativas sean demasiado altas es hacer los deberes. Reconsidere y vuelva a considerarlo. ¿Qué tan buena es su inteligencia externa? ¿Qué anticipa que harán los competidores? ¿Es positivo en cuanto a los costes y al lado del esfuerzo de la ecuación? Si no, reduzca sus expectativas. Si es así, intente negociar una bonificación de pago por desempeño y ¡entonces arruine el plan! Función de la alta dirección Podemos echar la culpa a las puertas de la alta dirección cuando las expectativas de un programa suben a niveles nunca anticipados ni respaldados por quienes deben ejecutarlo. Esto puede dejar a la dirección del programa con el fracaso garantizado, al menos en términos relativos. Cuando Frito-Lay decidió introducir su línea de galletas Grandma's en todo el país hace algunos años, el vicepresidente de marketing decidió que los resultados tenían que ser al menos iguales a los del último gran lanzamiento de la empresa, el de Tostitos, que produjo $ 130 millones en el primer año. El vicepresidente cargó la dirección del programa con planes para construir siete plantas cuando se necesitaban tres, exigió una línea amplia de galletas cuando tal vez la concentración en una línea más estrecha habría centrado mejor la introducción y, en general, desestabilizó el programa al pedir planes galácticos y Grand Slams cuando los solteros habrían sido bienvenidos. La alta dirección «aspiraba a cometer un error» este programa. (El lanzamiento falló, por cierto, porque produjo «solo» $ 50 millones en ingresos en menos de dos años, cuando se esperaba más del doble.) Las causas de la sobreexpectativa de arriba hacia abajo incluyen todas las que cité para los errores de abajo hacia arriba, pero también incluyen el autoengrandecimiento y lo que podría denominarse «éxito continuo». El autoengrandecimiento marca el dominio del ego del pensamiento realista en el proceso de planificación. El éxito continuo es particularmente pernicioso. Un ejemplo es el del director general con una serie de gloriosos triunfos en el programa, que necesita hacer que cada uno nuevo sea un poco más grande que el anterior y, a veces, termina hundiendo un barco PT en perfecto estado soldándole la superestructura de un acorazado. Sugiero tres medidas para que los altos directivos tomen cuando las expectativas de los directores de programas no parezcan coincidir con sus propios análisis y la política no sea la razón. En primer lugar, ponga en marcha un sistema de planificación «lo prometo» para hacer explícito el nivel de confianza que exige antes de hacer las promesas. Es decir, si «creo» que cierto nivel de cuota de mercado es 30 % probablemente, «creo» que un nivel es 50 % probablemente, el número «lo prometo» es 80 % probablemente, y el número «estoy seguro» es 100 % entonces deje claro que se refiere al número «lo prometo» y que es el que supone que aparecerá en todas las expectativas. Ponlo en la pared. Cole National Corporation ha utilizado este procedimiento con gran satisfacción durante varios años. Una vez que haya aclarado las expectativas de las que habla, asegúrese de ofrecer pagar por el rendimiento y, además, por la precisión de las previsiones. Una filial de Johann Benckiser GmbH, una empresa que comercializa productos de consumo envasados en Ludwigshafen (Alemania Occidental), tiene un plan de incentivos para los directores de programas que se muestra en el gráfico. Tenga en cuenta una característica clave, aparte de su sencillez y del hecho de que los vendedores buscan beneficios: la empresa acelera la bonificación por rendimiento cerca del punto de 100 % del plan. La gerencia también paga por la precisión. Por último, debe tener mucho cuidado de no cambiar las reglas del juego para los entrenadores. Las historias sobre la alta dirección que han pasado de «esperar» acciones a «esperar» reducciones de ventas o costes a mediados del período no solo son legiones, sino que también son la razón principal por la que los directores de programas le mienten sobre lo que creen que pueden hacer.

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