Como fazer o Business Case para seu orçamento de marketing

O exame minucioso dos orçamentos de marketing é uma experiência comum para a maioria dos CMOs. Na verdade, conforme relatado na Pesquisa de CMO de agosto de 2021, a pressão para comprovar o impacto dos esforços de marketing é substancial e está aumentando, com 59% dos líderes de marketing relatando o aumento da pressão dos CEOs e 45% sofrendo pressão dos CFOs. Um desafio comum nessa dinâmica é provar o impacto dos gastos com marketing. Como o dinheiro do marketing vai impulsionar o desempenho dos negócios? Qual é a rentabilidade do meu investimento em marketing? Para responder a essa pergunta, muitos CFOs se concentram no impacto financeiro de curto prazo dos gastos com marketing, principalmente na receita de vendas. Mais de 50% dos CMOs que pesquisamos disseram que enfrentaram a pressão de líderes não ligados ao marketing que "tendem a se concentrar no efeito de curto prazo dos gastos com marketing" e "não são pacientes com os efeitos de longo prazo dos gastos com marketing". Embora importante, consideramos esse foco no impacto das vendas de curto prazo muito limitado. Os profissionais de marketing precisam ajudar o CFO e o restante do C-suite a pensar além do curto prazo. Como os CMOs podem construir um caso de negócios com seu CFO (e outros colegas com foco financeiro) que crie paciência, confiança e segurança de que o crescimento e o valor de longo prazo estão no horizonte? Com base em evidências da Pesquisa de CMO de agosto de 2021, bem como em uma série de entrevistas com CXOs no estudo Global Marketing Trends da Deloitte (2021) e no próximo estudo Google/Kantar "Org of the Future Study-40 CXO Interviews," U.S. (2021), identificamos 10 ações principais que podem ajudar os líderes de marketing a alcançar esses resultados. 1. Construir o business case com base no alinhamento com as prioridades e estratégias da empresa. Os CFOs querem saber o que os recursos de marketing "realmente farão pelos negócios", como nos disse um CMO de uma instituição financeira. Os profissionais de marketing devem ser capazes de responder às perguntas: Como os gastos com marketing se relacionam com o que é mais importante para o futuro da empresa? Quais são os nossos objetivos estratégicos e como o que estamos fazendo do ponto de vista do marketing nos leva a esse objetivo? A lógica por trás de suas respostas deve ser explicitada (veja o ponto 3 abaixo), deve ser defendida com evidências e deve ser apoiada por métricas. Por exemplo, se a empresa deseja a liderança de mercado, a construção da marca será uma estratégia importante, e o reconhecimento e a estatura da marca devem ser monitorados. Se novos concorrentes estiverem entrando no seu mercado, fortalecer os relacionamentos com os clientes para resistir às suas investidas é fundamental, e as métricas de retenção de clientes devem ser monitoradas de forma prioritária. 2. Construa uma parceria de negócios com o CFO. Aqui está um ponto de dados revelador da Pesquisa CMO: Apenas 35% dos profissionais de marketing informaram que usam "uma equipe de marketing integrada na qual especialistas em marketing e finanças trabalham juntos". Isso contrasta fortemente com os 77% dos profissionais de marketing que afirmam usar uma abordagem de equipe integrada "na qual o digital e o não digital trabalham juntos". Quando o marketing e as finanças trabalham juntos de forma mais próxima, há uma oportunidade para um melhor planejamento, decisões mais informadas (em ambos os lados) e reações mais ágeis, conforme necessário. Várias empresas estão lidando com essa lacuna. Por exemplo, a cervejaria MillerCoors criou uma função, a de diretor sênior de finanças de marketing, que se reporta diretamente ao CFO e tem uma linha pontilhada para o CMO. Ao fazer parte das duas equipes de liderança, essa função permite maior visibilidade - e colaboração - entre os dois departamentos. Da mesma forma, a Energizer trabalha para garantir que o departamento financeiro seja incluído em qualquer iniciativa de marketing no início de um projeto, inclusive com as duas equipes sentadas fisicamente uma ao lado da outra para cultivar uma maior colaboração. 3. Explique as hipóteses. Os melhores líderes de marketing têm uma lógica, com base na experiência e nos dados, sobre como os gastos com marketing afetarão várias atividades e resultados comerciais. Essa lógica deve ser claramente articulada e justificada para outros tomadores de decisão, especialmente o CFO, para que se torne uma lógica compartilhada - uma lógica que todos os membros da equipe de gerência sênior aceitem. A ideia é fazer com que o setor financeiro seja um consultor e parte interessada no esforço, de modo que sua adesão seja incorporada desde o início. 4. Meça o impacto sobre a marca e as métricas do cliente. Não há espaço para uma caixa preta ao defender os gastos com marketing. Os líderes de marketing devem mostrar seu impacto nos KPIs associados à marca e aos relacionamentos com os clientes - e devem acompanhar regularmente essas medidas. Infelizmente, esse não é o caso em muitas empresas. Na pesquisa da CMO, apenas 3% dos profissionais de marketing relataram medir o valor da marca de forma "consistente", enquanto 35% dos profissionais de marketing relataram medir o valor da marca "quase nunca" e 30% usaram medidas "ad hoc/quando necessário". Da mesma forma, apenas 8% dos profissionais de marketing relataram medir a retenção de clientes/valor vitalício "sempre" ou "consistentemente", enquanto 22% dos profissionais de marketing relataram medir o valor da marca "quase nunca" e 28% usaram medidas "ad hoc/quando necessário". A maioria das empresas precisa de uma coleta mais regular dessas métricas. 5. Crie uma visão completa do funil. Os CMOs geralmente enfrentam obstáculos ao defender os investimentos na construção da marca, que muitos profissionais de marketing reconhecem ser especialmente difícil de medir em comparação com as atividades do funil inferior, que estão mais próximas das vendas e da receita. "A TI não é uma questão de gastos no topo ou no fundo do funil, é sim e", explicou um CMO de serviços financeiros globais. "Há um mal-entendido com outros executivos de que o senhor pode roubar de Pedro para pagar Paulo... mas isso não funciona. As marcas precisam ser mais diferenciadas. Elas precisam bater na porta e dizer 'olá' (aos clientes). Se não fizermos um trabalho melhor nesse sentido, acho que os consumidores não vão se importar se fizermos uma oferta." Diante dessa realidade, os profissionais de marketing precisam fazer apostas em um portfólio equilibrado para estimular ganhos de curto prazo e valor de longo prazo. Os CMOs podem começar entendendo a preferência dos CFOs por dados financeiros para avaliar o sucesso dos investimentos em marketing, criando uma visão de todo o funil de como o marketing está agregando valor em cada parte do funil e, o que é mais importante, demonstrando como isso será medido com vínculos claros com a estratégia de negócios. Por exemplo, a Geico, da Berkshire Hathaway, analisou o papel do marketing em cada estágio do funil para os clientes que buscam um seguro de automóvel. Eles sabem que estar no radar do cliente é fundamental para ganhar participação de mercado nesse negócio. É por isso que o senhor vê o onipresente Geico Gecko em tudo, desde outdoors até comerciais de TV. O aumento da conscientização e a chamada para ação "15 minutos podem fazer com que o senhor economize 15% ou mais" fazem com que a Geico entre na mente dos clientes desde cedo para possíveis ações de compra posteriores. É por isso que a Geico tem mantido grandes gastos com marketing no topo do funil ao longo de décadas - a análise do funil completo diz que vale a pena. 6. Crie relacionamentos de colaboração com seus colegas da diretoria executiva. Em uma pesquisa da Deloitte com executivos do C-suite, apenas 17% disseram que colaboraram com o CMO nos últimos 12 meses. É improvável que as reuniões mensais da equipe de gerência sênior sejam os melhores ambientes para defender os gastos com marketing, uma vez que os líderes de marketing não estão definindo a agenda e é improvável que tenham tempo de antena para oferecer uma visão abrangente e com nuances do impacto do marketing. Em vez disso, recomendamos que esse trabalho seja feito individualmente, em um ambiente em que o CMO ofereça evidências e lógica para os gastos, ao mesmo tempo em que aborda questões importantes. Um benefício colateral dessa abordagem é que os líderes não ligados ao marketing perceberão que o marketing é um investimento, não apenas um custo. Por sua vez, é mais provável que as reuniões regulares da gerência sênior sejam preenchidas com maior compreensão e apreciação de como o marketing contribui. 7. Faça experimentos. O padrão ouro para a criação de um caso de negócios para gastos com marketing é realizar um experimento usando um grupo de controle que não recebe gastos com marketing. O objetivo é construir um forte entendimento do contrafactual - e se os gastos com marketing não tivessem ocorrido? Isso pode ser feito em experimentos de pequena escala no campo ou no laboratório. Muitas empresas têm receio de realizar experimentos (quais clientes devem receber os gastos?) ou só os realizam em decisões muito táticas (vermelho ou azul?). Acreditamos que é hora de levar mais a sério a experimentação e usá-la estrategicamente para orientar os investimentos em marketing e aumentar a confiança dos diretores executivos. A MGM Resorts International implementou um experimento em grande escala envolvendo 1,5 milhão de clientes para testar uma nova abordagem de segmentação comportamental que envolvia a transferência de verbas de marketing para alcançar e converter consumidores. Os experimentos da empresa revelaram que, em relação às abordagens existentes, o novo esquema de segmentação produziu 20 centavos de lucro incremental por dólar gasto, o que equivale a US$ 10 a US$ 15 milhões de lucro anual incremental. 8. Não ignore o impacto do marketing sobre os custos. Uma pesquisa recente publicada no Journal of Marketing revela que os clientes satisfeitos são mais receptivos aos esforços de marketing e vendas da marca, mais abertos a futuras ofertas da empresa e mais propensos a compartilhar informações positivas no boca a boca - o que gera, em média, uma economia de 3% em gastos futuros. Isso é algo que o senhor pode levar para o banco. 9. Apreciar a conexão entre métricas e orçamento. De acordo com a CMO Survey, 41% dos orçamentos de marketing são baseados nas despesas do ano anterior e ajustados durante o ano, se necessário, enquanto apenas 10% dos orçamentos de marketing são revisados a cada mês ou trimestre para atender aos objetivos da empresa. Suspeitamos que um dos motivos pelos quais os orçamentos não são examinados com mais regularidade é que as métricas não são coletadas com muita regularidade. A maioria das empresas na Pesquisa CMO mede consistentemente as vendas e o desempenho digital/web/móvel, mas as taxas de medição caem drasticamente para outras métricas, conforme observado acima. Diante dessa lacuna nas métricas, como os profissionais de marketing podem solicitar mudanças nos orçamentos? Os líderes de marketing precisam de conhecimento atualizado para conduzir as conversas sobre orçamentos. 10. Mude para uma mentalidade de investimento. De acordo com a Pesquisa CMO, mais da metade de todos os profissionais de marketing classificou seus colegas abaixo da média na percepção do marketing como um investimento. Essa visão cria um desafio para os líderes de marketing, que precisam educar outros líderes sobre o valor de longo prazo dos gastos com marketing. Para construir esse caso, são necessários dados melhores, mais experimentos e a capacidade do CMO de fazer conexões entre marcas e relacionamentos com clientes fortes e a saúde da empresa a longo prazo. A boa notícia é que a evidência desse valor já pode ser encontrada em estudos de larga escala que correlacionam os retornos de ações associados à satisfação do cliente. Os dados mostram que um portfólio de empresas com altos índices de satisfação do cliente superou o desempenho do mercado, obtendo um retorno de 518% entre 2000 e 2014 (em comparação com o retorno de 31% do S&P 500). Os CMOs precisam orquestrar um portfólio equilibrado de investimentos em marketing para gerar resultados mensuráveis. Eles podem começar criando uma colaboração vantajosa para ambas as partes com seus CFOs, com foco no crescimento que pode gerar desempenho comercial de curto e longo prazo. Isso requer métricas de clientes e marcas que contem a história de longo prazo, uma visão de funil dos gastos com marketing que aponte para o que está impulsionando os negócios e uma experimentação que possa orientar ações ágeis que permitam traduzir o curto prazo em longo prazo.

Como fazer o Business Case para seu orçamento de marketing

Resumo.

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