Cómo justificar su presupuesto de marketing desde el punto de vista empresarial

El escrutinio sobre los presupuestos de marketing es una experiencia común para la mayoría de los directores de marketing. De hecho, como se informó en la Encuesta de CMO de agosto de 2021, la presión para demostrar el impacto de los esfuerzos de marketing es sustancial y va en aumento, con el 59% de los líderes de marketing informando de una mayor presión por parte de los CEO y el 45% experimentando la presión de los CFO. Un reto común en esta dinámica es demostrar el impacto del gasto en marketing. ¿Cómo impulsará el dinero destinado a marketing el rendimiento empresarial? ¿Cuánto beneficio obtendré por mi inversión en marketing? Para responder a esta pregunta, muchos directores financieros se centran en el impacto financiero a corto plazo del gasto en marketing, especialmente en los ingresos por ventas. Más del 50% de los directores de marketing que encuestamos afirmaron que se enfrentaban a la presión de líderes ajenos al marketing que "tienden a centrarse en el efecto a corto plazo del gasto en marketing" y "no son pacientes con los efectos a largo plazo del gasto en marketing." Aunque es importante, consideramos que este enfoque en el impacto a corto plazo sobre las ventas es demasiado limitado. Los profesionales del marketing deben ayudar al CFO y al resto de la C-suite a pensar más allá del corto plazo. ¿Cómo pueden los directores de marketing construir el caso de negocio con su CFO (y otros compañeros impulsados por las finanzas) que cree la paciencia, la confianza y la seguridad de que el crecimiento y el valor a más largo plazo están en el horizonte? Basándonos en los datos de la Encuesta de CMO de agosto de 2021, así como en una serie de entrevistas con CXO en el estudio de Tendencias Globales de Marketing de Deloitte (2021) y en el próximo estudio de Google/Kantar "Org of the Future Study-40 CXO Interviews," EE.UU. (2021), hemos identificado 10 acciones clave que pueden ayudar a los líderes de marketing a conseguir estos resultados. 1. Construir el caso de negocio basado en la alineación con las prioridades y estrategias de negocio. Los directores financieros quieren saber lo que los dólares de marketing "realmente van a hacer por el negocio", como nos dijo un CMO de una institución financiera. Los responsables de marketing deben ser capaces de responder a estas preguntas: ¿Cómo casa el gasto en marketing con lo que es más importante para el futuro de la empresa? ¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos y cómo nos lleva a ellos lo que estamos haciendo desde la perspectiva del marketing? La lógica que subyace a sus respuestas debe hacerse explícita (véase el punto 3 más abajo), debe defenderse con pruebas y debe apoyarse en métricas. Por ejemplo, si la empresa quiere liderar el mercado, la construcción de la marca será una estrategia importante, y deberá hacerse un seguimiento de la notoriedad y la estatura de la marca. Si están entrando nuevos competidores en su mercado, el fortalecimiento de las relaciones con los clientes para resistir sus insinuaciones es fundamental y las métricas de retención de clientes deben ser objeto de un seguimiento exhaustivo. 2. Construya una asociación empresarial con el CFO. He aquí un dato revelador de la encuesta CMO: Sólo el 35% de los responsables de marketing informan de que utilizan "un equipo de marketing integrado en el que los expertos en marketing y finanzas trabajan juntos". Esto contrasta fuertemente con el 77% de los profesionales del marketing que afirman utilizar un enfoque de equipo integrado "en el que los expertos digitales y no digitales trabajan juntos." Cuando el marketing y las finanzas trabajan juntos más estrechamente, existe la oportunidad de una mejor planificación, decisiones más informadas (en ambos extremos) y reacciones más ágiles según sea necesario. Varias empresas están abordando este vacío. Por ejemplo, la cervecera MillerCoors creó un puesto, el de director senior de finanzas de marketing, que depende directamente del CFO y tiene una línea de puntos con el CMO. Al formar parte de ambos equipos directivos, esta función permite una mayor visibilidad -y colaboración- entre los dos departamentos. Del mismo modo, Energizer trabaja para garantizar que las finanzas se incorporen a cualquier iniciativa de marketing al inicio de un proyecto, incluso haciendo que los dos equipos se sienten físicamente uno al lado del otro para cultivar una mayor colaboración. 3. Explique las hipótesis. Los mejores líderes de marketing tienen una lógica, basada en la experiencia y los datos, sobre cómo el gasto en marketing repercutirá en las distintas actividades y resultados empresariales. Esta lógica debe articularse y justificarse claramente ante los demás responsables de la toma de decisiones, en particular el CFO, para que en última instancia se convierta en una lógica compartida, que todos los miembros del equipo de alta dirección hagan suya. La idea es hacer de las finanzas un asesor y un stakeholder en el esfuerzo, de modo que su aceptación se hornee desde el principio. 4. Mida el impacto sobre la marca y las métricas de los clientes. No hay lugar para una caja negra a la hora de justificar el gasto en marketing. Los responsables de marketing deben demostrar su impacto en los indicadores clave de rendimiento asociados a la marca y a las relaciones con los clientes, y deben realizar un seguimiento regular de estas medidas. Lamentablemente, este no es el caso en muchas empresas. En la encuesta CMO, sólo el 3% de los responsables de marketing informaron de que medían el valor de la marca "sistemáticamente", mientras que el 35% de los responsables de marketing informaron de que medían el valor de la marca "casi nunca" y el 30% utilizaba medidas "ad hoc/cuando era necesario". Del mismo modo, sólo el 8% de los profesionales del marketing informaron de que medían la retención/valor vitalicio de los clientes "siempre" o "sistemáticamente", mientras que el 22% de los profesionales del marketing informaron de que medían el valor de marca "casi nunca" y el 28% utilizaban medidas "ad hoc/cuando era necesario". La mayoría de las empresas necesitan una recopilación más regular de estas métricas. 5. Crear una visión completa del embudo. Los directores de marketing a menudo se enfrentan a vientos en contra a la hora de justificar las inversiones en la construcción de la marca, que muchos profesionales del marketing reconocen como especialmente difíciles de medir en comparación con las actividades del embudo inferior que están más cerca de las ventas y los ingresos. "No es una cuestión de gasto en la parte superior o inferior del embudo, es sí y", explicó un CMO de servicios financieros globales. "Existe el malentendido con otros ejecutivos de que se puede robar a Pedro para pagar a Pablo... pero no funciona. Las marcas tienen que diferenciarse más. Tienen que llamar a la puerta y decir 'hola' (a los clientes). Si no lo hacemos mejor, no creo que a los consumidores les importe que les hagamos una oferta". Ante esta realidad, los responsables de marketing deben apostar por una cartera equilibrada para estimular las ganancias a corto plazo y el valor a largo plazo. Los directores de marketing pueden empezar por comprender la preferencia de los directores financieros por los datos financieros para evaluar el éxito de las inversiones en marketing, creando una visión de todo el embudo de cómo el marketing está aportando valor en cada parte del embudo y, lo que es más importante, demostrando cómo se medirá con vínculos claros con la estrategia empresarial. Por ejemplo, Geico, de Berkshire Hathaway, ha analizado el papel del marketing en cada fase del embudo para los clientes que buscan un seguro de automóvil. Saben que estar en el radar del cliente es fundamental para ganar cuota de mercado en ese negocio. Por eso se ve el omnipresente Geico Gecko, en todo, desde vallas publicitarias a anuncios de televisión. La concienciación, y la llamada a la acción de "15 minutos podrían ahorrarle un 15% o más", consigue que Geico aparezca pronto en la mente de los clientes para posibles acciones de compra posteriores. Por eso Geico ha mantenido un enorme gasto en marketing en la parte superior del embudo durante décadas: el análisis del embudo completo les dice que merece la pena. 6. Establezca relaciones de colaboración con sus homólogos de la C-suite. En una encuesta de Deloitte a ejecutivos de la C-suite, sólo el 17% afirmó haber colaborado con el CMO en los últimos 12 meses. Es poco probable que las reuniones mensuales del equipo de alta dirección sean los mejores entornos para defender el gasto en marketing, ya que los líderes de marketing no están marcando la agenda y es poco probable que dispongan del tiempo de antena para ofrecer una visión matizada y completa del impacto del marketing. En su lugar, recomendamos que este trabajo se realice uno a uno, en un entorno en el que el CMO ofrezca pruebas y lógica para el gasto, al tiempo que aborda cuestiones importantes. Un beneficio secundario de este enfoque es que los líderes que no se dedican al marketing apreciarán que éste es una inversión, no sólo un coste. A su vez, es más probable que las reuniones periódicas de la alta dirección se llenen de una mayor comprensión y apreciación de cómo contribuye el marketing. 7. Realice experimentos. La regla de oro para construir un argumento empresarial a favor del gasto en marketing es realizar un experimento utilizando un grupo de control que no reciba gasto en marketing. El objetivo es construir una sólida comprensión del contrafactual: ¿qué pasaría si no se hubiera producido el gasto en marketing? Esto podría hacerse en experimentos a pequeña escala sobre el terreno o en el laboratorio. Muchas empresas se ponen nerviosas a la hora de realizar experimentos (¿qué clientes deberían recibir el gasto?) o sólo los llevan a cabo en decisiones muy tácticas (¿rojo o azul?). Creemos que ha llegado el momento de tomarse más en serio la experimentación y utilizarla estratégicamente para orientar las inversiones en marketing y fomentar la confianza de los directivos. MGM Resorts International puso en marcha un experimento a gran escala en el que participaron 1,5 millones de clientes para probar un nuevo enfoque de segmentación por comportamiento que implicaba el cambio de dólares de marketing para llegar a los consumidores y convertirlos. Los experimentos de la empresa revelaron que, en relación con los enfoques existentes, el nuevo esquema de segmentación produjo 20 céntimos de beneficio incremental por dólar gastado, lo que equivale a entre 10 y 15 millones de dólares de beneficio anual incremental. 8. No ignore el impacto del marketing en los costes. Una investigación reciente publicada en el Journal of Marketing concluye que los clientes satisfechos son más receptivos a los esfuerzos de marketing y ventas de la marca, más abiertos a futuras ofertas de la empresa y más propensos a compartir el boca a boca positivo, lo que supone, de media, un ahorro del 3% en gastos futuros. Esto es algo que un CFO puede llevar al banco. 9. Apreciar la conexión métrica-presupuesto. Según la encuesta CMO, el 41% de los presupuestos de marketing se basan en los gastos del año anterior y se ajustan durante el año si es necesario, mientras que sólo el 10% de los presupuestos de marketing se revisan cada mes o cada trimestre para cumplir los objetivos de la empresa. Sospechamos que una de las razones por las que los presupuestos no se examinan con mayor regularidad es que las métricas no se recopilan con mucha regularidad. La mayoría de las empresas de la encuesta CMO miden sistemáticamente las ventas y el rendimiento digital/web/móvil, pero los índices de medición descienden drásticamente en el caso de otras métricas, como se ha señalado anteriormente. Dada esta brecha en las métricas, ¿cómo pueden los responsables de marketing pedir cambios en los presupuestos? Los líderes de marketing necesitan conocimientos actualizados para impulsar las conversaciones sobre los presupuestos. 10. Cambie a una mentalidad de inversión. Según la encuesta CMO, más de la mitad de los responsables de marketing puntuaron a sus colegas por debajo de la media a la hora de percibir el marketing como una inversión. Esta visión crea un reto para los líderes de marketing que deben educar a otros líderes sobre el valor a largo plazo del gasto en marketing. Construir este caso requiere mejores datos, más experimentos y la capacidad del CMO para establecer conexiones entre las marcas fuertes y las relaciones con los clientes y la salud a largo plazo de la empresa. La buena noticia es que ya se pueden encontrar pruebas de este valor en estudios a gran escala que correlacionan la rentabilidad de las acciones con la satisfacción del cliente. Los datos muestran que una cartera de empresas que obtienen puntuaciones altas en los índices de satisfacción del cliente superó al mercado, logrando una rentabilidad del 518% entre 2000 y 2014 (en comparación con la rentabilidad del 31% del S&P 500). Los directores de marketing deben orquestar una cartera equilibrada de inversiones en marketing para obtener resultados cuantificables. Pueden empezar por establecer una colaboración beneficiosa para todos con sus directores financieros centrada en el crecimiento que pueda impulsar el rendimiento empresarial a corto y largo plazo. Esto requiere métricas de clientes y de marca que cuenten la historia a largo plazo, una visión de embudo del gasto en marketing que apunte a lo que está impulsando el negocio y una experimentación que pueda guiar acciones ágiles que permitan traducir el corto plazo en el largo plazo.

Cómo justificar su presupuesto de marketing desde el punto de vista empresarial

Resumen.

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