Hacer de la empatía un elemento central de la cultura de su empresa

En el discurso de graduación del MIT de 2017, Tim Cook advirtió a los graduados: "La gente intentará convenceros de que debéis mantener la empatía al margen de vuestra carrera. No aceptéis esta falsa premisa". El CEO de Apple no es el único que reconoce y subraya la importancia de la empatía -la capacidad de compartir y comprender las emociones de los demás- en el trabajo. En el momento de sus declaraciones, el 20% de los empleadores estadounidenses ofrecían formación en empatía para directivos. En una encuesta reciente realizada a 150 CEO, más del 80% reconoció que la empatía es clave para el éxito. La investigación demuestra que Cook y otros líderes están en lo cierto. Los lugares de trabajo empáticos tienden a disfrutar de una colaboración más fuerte, menos estrés y mayor moral, y sus empleados se recuperan más rápidamente de momentos difíciles como los despidos. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, muchos líderes luchan por convertir realmente la empatía en parte de su cultura organizativa. De hecho, a menudo existe una brecha entre la cultura que los directivos desean y la que tienen. Imagine una empresa cuya cultura se define por la agresividad y la competencia. El CEO se da cuenta de que él y sus colegas no pueden seguir así, así que se apresura a lanzar la empatía como un nuevo valor corporativo clave. Es un movimiento bienintencionado, pero ha desplazado los postes de la meta, creando distancia entre los ideales de la organización -prescripciones sobre cómo debe comportarse la gente- y sus normassociales actuales -cómose comporta realmente la mayoría de los miembros de un grupo-. Puede que espere que esto ponga a los empleados en un estado de ánimo aspiracional, pero las pruebas sugieren lo contrario. Cuando las normas y los ideales chocan, la gente gravita hacia lo que hacen los demás, no hacia lo que se les dice que hagan. Y lo que es peor, las personas que se adhirieron a la cultura anterior pueden sentirse traicionadas o ver al liderazgo como hipócrita y fuera de contacto. Usted y su equipo Serie Inteligencia emocional Aumente su inteligencia emocional con estas 3 preguntas Daniel Goleman y Michele Nevarez La inteligencia emocional tiene 12 elementos. ¿En cuáles necesita trabajar? Daniel Goleman y Richard E. Boyatzis Qué es realmente la autoconciencia (y cómo cultivarla) Tasha Eurich Afortunadamente existe una forma de trabajar con el poder de las normas sociales en lugar de contra ellas y, en consecuencia, cambiar las culturas. Como describo en mi libro La guerra por la amabilidad, la gente no sólo se conforma con los malos comportamientos de los demás, sino que también se adhiere a las normas amables y productivas. Por ejemplo, después de ver a la gente votar, conservar energía o hacer donaciones a la caridad, es más probable que ellos mismos lo hagan. Mis propias investigaciones también demuestran que la empatía es contagiosa: la gente se "contagia" de la atención y el altruismo de los demás. He aquí algunas formas en que los líderes pueden aprovechar esta idea para fomentar la empatía en su lugar de trabajo. Reconozca el potencial de crecimiento. Cuando se piensa en la empatía como un rasgo que la gente tiene o no tiene, puede parecer fuera de nuestro alcance. Si no se puede aprender algo, ¿para qué molestarse en intentarlo? Carol Dweck, Karina Schumman y yo hemos descubierto que las personas que tienen este tipo de "mentalidad fija" en torno a la empatía se esfuerzan menos por conectar con los demás. Si tales creencias impregnan una organización, el fomento de la empatía como valor colectivo fracasará. La buena noticia es que nuestra mentalidad puede cambiar. En un estudio de seguimiento como parte de la investigación que mencioné anteriormente, mis coautores y yo presentamos a las personas pruebas de que la empatía se parece menos a un rasgo y más a una habilidad. Respondieron esforzándose más en ello, incluso cuando no les salía de forma natural. En otras palabras, el primer paso para crear empatía es reconocer que se puede crear. Los líderes deben empezar por evaluar la mentalidad de sus empleados y enseñarles que sí pueden avanzar hacia sus ideales. Destaque las normas adecuadas. Las voces más altas rara vez son las más amables, pero cuando dominan las conversaciones, también pueden secuestrar nuestras percepciones. Los estudiantes universitarios de primer año que se divierten mucho alardean de sus hazañas de fin de semana, y sus compañeros acaban pensando que al estudiante medio le gusta más emborracharse de lo que realmente le gusta. Cuando un miembro del equipo expresa en voz alta una actitud tóxica, sus compañeros pueden confundir la suya con la opinión mayoritaria. Estas "normas fantasma" pueden desbaratar el cambio positivo cuando la gente se amolda a ellas. Los líderes pueden luchar contra las normas fantasma llamando la atención sobre los comportamientos correctos. En cualquier momento, algunos individuos de una organización están actuando amablemente mientras que otros no. Algunos están trabajando juntos mientras que otros están compitiendo. La empatía suele pertenecer a una mayoría silenciosa. Ponerla en primer plano -por ejemplo, mediante incentivos y reconocimiento- puede permitir que los empleados vean su prevalencia, subiendo el volumen de una norma positiva. Encuentre líderes culturales y cocree con ellos. Todo grupo, ya sea un equipo de la NBA, una división corporativa o un departamento de policía, tiene personas que fomentan la cohesión del equipo aunque no forme parte de su función formal. Puede que estos individuos no sean los más populares o poderosos, pero son los que están más conectados. La información, las ideas y los valores fluyen a través de ellos. Son las personas influyentes no reconocidas de sus grupos. En un estudio reciente, Betsy Levy Paluck y sus colegas utilizaron esta sabiduría para cambiar la cultura en las escuelas medias. Delegaron en los alumnos la creación de campañas contra el acoso escolar que luego se difundieron por todo el campus. Los alumnos ayudantes variaban en cuanto a lo bien conectados que estaban socialmente. Levy Paluck descubrió que las campañas contra el acoso dirigidas por compañeros funcionaban, pero eran especialmente eficaces cuando las dirigían los estudiantes con más conexiones. Para construir culturas empáticas, los líderes pueden empezar por identificar a los conectores y reclutarlos para que ayuden a defender la causa. Esto no sólo aumenta la probabilidad de que los nuevos ideales "cuajen", sino que también permite que los empleados sean reconocidos por conectar con los demás, destacando al mismo tiempo otra norma social positiva. La empatía merece estar de moda, y los líderes hacen bien en desearla para sus empresas. Pero para conseguir que forme parte del ADN de su organización, deben prestar mucha atención a cómo se construyen y cambian las culturas: de forma orgánica, colectiva y, a menudo, de abajo arriba.

Hacer de la empatía un elemento central de la cultura de su empresa

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