Memorias locales de un director global

Hubo un tiempo en que creía con Diógenes el cínico que «soy ciudadano del mundo», y me pavoneaba con la sensación de que «una brizna de hierba siempre es una brizna de hierba, ya sea en un país u otro». Ahora siento que cada brizna de hierba tiene su lugar en la tierra del que extrae su vida, su fuerza; y también el hombre está arraigado en la tierra de la que extrae su fe, junto con su vida. En la India, tuve el privilegio de ayudar a crear uno de los negocios más grandes del mundo para Vicks Vaporub, una marca centenaria que se vende en 147 países y que ahora es propiedad de Procter & Gamble. En el proceso, aprendí una serie de lecciones difíciles y valiosas sobre los negocios y sobre mí. La lección más importante fue la siguiente: aprender a aprovechar las raíces de la diversidad en un mundo en el que la normalización global desempeña un papel cada vez más útil. «Piense a nivel mundial y actúe a nivel local», dice el refrán, pero eso es solo una verdad a medias. Los directores internacionales también deben pensar a nivel local y, luego, aplicar sus conocimientos locales a escala global. «Piense a nivel mundial y actúe a nivel local», dice el refrán, pero eso es solo una verdad a medias. El hecho es que las verdades en este mundo son únicas, individuales y muy parroquiales. Dicen que toda la política es local. También lo son todos los negocios. Pero esto no impide que ninguno de los dos sea global. Al comprometernos con nuestro trabajo, nos comprometemos con el aquí y el ahora, con un lugar y un momento determinados; pero lo que aprendemos de la actuación local suele ser de naturaleza universal. Así es como se lleva a cabo la globalización. La globalización no significa imponer soluciones homogéneas en un mundo pluralista. Significa tener una visión y una estrategia globales, pero también significa cultivar las raíces y las identidades individuales. Significa fomentar la visión local, pero también significa volver a emplear ideas comunicables en nuevas geografías de todo el mundo. Cuanto más pertenezcan los seres humanos a su propio tiempo y lugar, más pertenecen a todos horas y lugares. Los mejores directores globales de hoy saben esta verdad. Nutren cada «brizna de hierba». Los conceptos básicos de gestión son los mismos en todas partes, en Occidente y en el Tercer Mundo. Los gerentes tienen la idea errónea de que basta con impulsar una marca poderosa con un producto, un paquete y una publicidad estándar para conquistar los mercados globales, pero en realidad la clave del éxito es la enorme pasión local por la marca y un sentimiento de orgullo y propiedad locales. Aprendí estas lecciones como director de marcas internacionales en el Tercer Mundo y como originario de la India, luchando contra la tentación de quedarme atrás en Occidente. Sobre volver a casa Tenía cuatro años cuando la India quedó libre. Antes de que se marcharan, los británicos nos dividieron en dos países, India y Pakistán, y un día monzónico de agosto de 1947, de repente, me convertí en refugiado. Tuve que huir hacia el este para salvar la vida porque era hindú en el Punjab occidental, predominantemente musulmán. Yo sobreviví, pero un millón más no, y otros 12 millones se quedaron sin hogar en una de las grandes tragedias de nuestros tiempos. Crecí en un hogar de clase media en el este de Punjab como hijo mayor de un ingeniero civil que construía canales y presas para el gobierno. El presupuesto de nuestra familia siempre era ajustado: después de pagar la leche y las tasas escolares, quedaba poco para administrar la casa. Mi madre nos contó historias heroicas del Mahabharata y nos alentó las virtudes de la honestidad, el ahorro y la responsabilidad con el país. Crecí en la inocencia de la era de Nehru, cuando todavía teníamos ideales fuertes. Creíamos en el laicismo, la democracia, el socialismo y la ONU; y nos llenaba la emoción de construir una nación. Llegué a los Estados Unidos a los 12 años, cuando el gobierno indio envió a mi padre a Washington, D.C. en una misión temporal. Cuando mi familia regresó a la India unos años después, gané una beca para ir a la Universidad de Harvard y pasé cuatro años felices a orillas del río Charles. Mi tutor me enseñó que los hijos de Harvard tenían la obligación de servir y sabía que algún día debo utilizar mi educación para servir a la India. En 1964, con la enorme confianza de mis 21 años, regresé a casa. Algunos de mis amigos pensaron que había cometido un error. Dijeron que tendría que haber hecho un posgrado y haber trabajado unos años en Occidente. De hecho, al principio me perdí el Oeste y me dije que volvería pronto; pero pronto me absorbí en mi nuevo trabajo con Richardson-Vicks en Bombay y, como el hombre que venía a cenar, me quedé. De pasante, pasé a ser CEO de la filial india de la empresa, con funciones provisionales en la sede de Vicks en Nueva York y en la filial mexicana. Cuando fui nombrado CEO, la empresa india estaba casi en quiebra, pero con la ayuda de una maravillosa organización exclusivamente india, la cambié a principios de la década de 1980 y la convertí en una de las empresas más rentables de la Bolsa de Valores de Bombay. En 1985 Procter & Gamble nos adquirió y así empezó otro capítulo emocionante de mi vida. Incorporamos la empresa a P&G con éxito sin perder ni un solo empleado y nos pusimos en una senda de crecimiento agresiva, con una entrada primero en las compresas sanitarias y luego en uno de los mercados de detergentes más grandes del mundo. En tres etapas de mi vida, tuve la tentación de establecerme en Occidente. Cada vez podría haber elegido llevar la vida cosmopolita de un expatriado. Cada vez que quería volver a casa. La primera después de la universidad; la segunda, cuando estaba radicado en la oficina neoyorquina de Vicks, donde conocí a mi esposa nepalí con su codiciada tarjeta de residencia (que permitíamos caducar); la tercera, cuando estaba en México dirigiendo nuestro negocio de alimentos nutritivos, cuando una vez más llegué a casa para ganar una fracción de lo que habría ganado en el extranjero. Además del deseo latente de parecer considerable a los ojos de las personas con las que crecí, me pregunto por qué sigo regresando a la India. He optado tres veces por lo que parecía ser el camino menos racional en términos de carrera y dinero. La única respuesta remotamente satisfactoria que he encontrado es la de un enigmático tío mío que una vez dijo: «Ha regresado, querido chico, porque de niño escuchaba la música de la voz de su madre. Todos dicen: «Volveré en unos años», pero los pocos años se convierten en muchos, hasta que es demasiado tarde y se pierde entre una multitud solitaria y sin hogar». Sin embargo, me considero un director global en el mundo de P&G. Creo que el curioso guion de mi vida ha ayudado a crear una mentalidad que combina lo particular con lo universal, una mentalidad arraigada en lo local y, sin embargo, abierta y no parroquial, una mentalidad que me parece útil en la gestión global de las marcas de P&G. Sobre el éxito puntual Llegué por primera vez a la isla de Bombay un día monzónico después de ocho años de instituto y universidad en Estados Unidos. Esa noche, olas de 15 pies se estrellaron estruendosamente contra las rocas que había debajo de mi ventana a medida que la lluvia avanzaba desde el mar Arábigo como la disciplinada falange de un ejército. A la mañana siguiente me presenté a trabajar en la sede india de Richardson-Vicks, que resultó ser un agujero en la pared alquilado con una docena de empleados. Esto supuso un cambio después de las ostentosas oficinas de la empresa en Nueva York en el centro de Manhattan, donde me entrevistaron. Esa noche mi primo me invitó a cenar. Trabajaba en una gran empresa británica con muchas fábricas, miles de empleados y lujosas oficinas de mármol de varios pisos. Me daba vergüenza hablar de mi trabajo. «¿Cuántas fábricas tiene?» quería saberlo. «Ninguna», dije. «¿Cuántos vendedores tiene?» preguntó. «Ninguna», dije. «¿Cuántos empleados?» «Doce». «¿Qué tamaño tienen sus oficinas?» «Un poco más pequeño que su casa». Años después, me di cuenta de que lo que me avergonzó esa noche resultó ser nuestra fortaleza. Nuestros doce empleados se centraban en crear nuestras marcas sin la distracción de las fábricas, las fuerzas de ventas, las relaciones laborales, las finanzas y otros departamentos del personal. Nuestros productos los fabricaba bajo contrato Boots, una empresa farmacéutica inglesa; los distribuía bajo contrato una casa de distribución externa con 100 vendedores repartidos por todo el país; nuestros auditores externos habían contratado a alguien para que se encargara de nuestra contabilidad y nuestros abogados se encargaron de nuestra labor gubernamental. Éramos delgados, ágiles, concentrados y muy rentables. Toda la charla de mi primo esa noche giró en torno a la política de la oficina, y todos sus consejos fueron sobre cómo sortear la burocracia de la oficina. No tenía claro cómo tomaba las decisiones su empresa. Pero era un hombre inteligente y me di cuenta de que, con todo su orgullo por trabajar para una organización gigante, respetaba poco su estilo burocrático. Si la comercialización de un producto de consumo es lo que da a una empresa su ventaja competitiva, entonces me parece que debería dedicar todo su tiempo a desarrollar la fuerza del marketing y los productos y contratar a proveedores externos para que se ocupen de todo lo demás. Debería generar tantos servicios como otra persona esté dispuesta a contratar y dejar que todos los miembros de la empresa se centren en una cosa: crear, retener y satisfacer a los consumidores. Hay un concepto en el yoga llamado unidireccionalidad (del sánscrito) Ekagrata). Los doce nos centramos en hacer de Vicks un nombre conocido en la India, como si fuéramos 12 directores de marca. Ahora enseño a nuestros directivos más jóvenes el valor de centrarse exclusivamente en la satisfacción del consumidor, que P&G mide cada seis meses para todas sus principales marcas. Nos centramos en hacer de Vicks un nombre muy conocido en la India. Por lo tanto, concentrarse en la competencia principal fue una de las primeras lecciones que aprendí. Lo aprendí porque estaba cara a cara con el consumidor, centrado en lo particular. De alguna manera, creo que me habría llevado más tiempo aprender la lección en una torre de cristal de Manhattan. Sin embargo, como tantas veces en la vida, cuando pude aplicar la lección que había aprendido, teníamos mil personas, con fábricas, fuerzas de ventas y muchos departamentos que se estaban divirtiendo mucho luchando por el territorio. Creo que las grandes empresas del mañana podrían consistir en cientos de pequeñas unidades descentralizadas, cada una con un enfoque centrado en sus clientes y mercados particulares. En la tetera que escribió mi cheque de pago Durante meses creí que mi salario venía del empleado de nóminas, así que fui especialmente amable con ella. (También era la secretaria del jefe.) Entonces, un día descubrí la verdad más importante de mi carrera: me di cuenta de quién pagaba realmente mi salario. Descubrí la mayor verdad de mi carrera: quién pagaba realmente mi salario. Poco después de unirme a la empresa, mi jefe me dio una maleta y un billete de tren y me envió «al interior del país». Un hombre de la vieja escuela, creía que solo se aprendía marketing en el bazar, así que pasé 10 de mis primeros 15 meses de viaje y vi muchos bazares en el interior del país. De viaje, normalmente me reunía con nuestros clientes comerciales por las mañanas y con los consumidores por la noche. Por las tardes todos dormían. Una noche llamé a la puerta de una casa de clase media en Surat, una concurrida ciudad comercial a 200 millas al norte de Bombay. La señora de la casa me dejó entrar a regañadientes. Le pregunté: «¿Qué usa para la tos y los resfriados de su familia?» Sus ojos se iluminaron, su rostro se animó. Me dijo que había descubierto la solución más maravillosa. Fue a la cocina y trajo un tarro de Vicks Vaporub y una tetera. Luego me mostró cómo echaba una cucharada de vaporub en la tetera hirviendo e inhalaba los vapores medicinales de la boquilla. «Si no me cree, pruébelo usted mismo», dijo. «Aquí, déjeme hervirle un poco de agua». Antes de que pudiera responder, había desaparecido en la cocina. En lugar de tomar té esa noche, inhalamos el Vicks Vaporub. Cuando regresaba a mi hotel, me sentí intoxicada: descubrí que era ella quien me pagaba el salario. Mi trabajo también me quedó claro: debo corresponder a su cumplido esforzándome sin descanso por satisfacer sus necesidades. La ironía es que todo el dinero que gana una empresa se gana fuera la empresa (en el punto de venta), pero los empleados dedican su tiempo por dentro la empresa, normalmente discutiendo por territorio. Lamentablemente, no vemos a los clientes que nos rodean cuando nos presentamos a trabajar por las mañanas. Cuando me convertí en CEO de la empresa, establecí la norma de que todos los empleados de todos los departamentos tenían que salir cada año a reunirse con 20 consumidores y 20 minoristas o mayoristas para poder recibir su aumento anual. Esto no solo nos ayuda a recordar quién paga nuestros salarios, sino que también recibimos una recompensa con buenas ideas para mejorar nuestros productos y servicios. La idea de estar cerca del cliente puede ser obvia en las sociedades comerciales de Occidente, pero no lo era tanto hace 20 años en el protegido y burocrático entorno de la India. En cuanto a la señora de Surat, rápidamente incorporamos sus ideas a nuestra publicidad. Fue la primera consumidora en mostrarme una visión global en mi propio patio trasero. De sillas, sillones y monzones Dos años después de mi incorporación, me ascendieron. Me dieron Vicks Vaporub como director, lo que me convirtió en el primer director de marca de la empresa. Me he dado cuenta de que aumentábamos mucho volumen en el sur, pero teníamos problemas en el norte. Me pregunté si debía intentar arreglar el Norte o aprovechar el impulso del Sur. Elegí lo último y fue la elección correcta. Más tarde descubrimos que a los indios del norte no les gusta frotarse cosas en el cuerpo, pero la lección más importante es que normalmente es mejor aprovechar la fuerza que tratar de corregir una debilidad. Escuche y respete el mercado. Resista la tentación de imponerle su voluntad. Nos iba bien en el sur, en parte porque los indios del sur estaban acostumbrados a frotarse bálsamos para los dolores de cabeza, los resfriados, los dolores de cuerpo, las picaduras de insectos y muchas otras enfermedades leves. Teníamos un gran y exitoso competidor de bálsamos, Amrutanjan, que ofrecía alivio para todos estos síntomas. Mi primer impulso fue intentar ampliar el uso del Vaporub a otros síntomas para poder competir en este mercado más grande de bálsamos. Mi jefe puso fin a eso rápida y sabiamente. Con una voz inusualmente alta, explicó que la función única del Vaporub era aliviar los resfriados. «Cada objeto tiene una función», dijo. «La función de una silla es sentar a una persona. Un escritorio es para escribir. No querrá utilizar una silla para escribir y un escritorio para sentarse. Nunca querrá mezclar funciones». Gran parte del éxito de Vaporub en la India se debe a su posición clara y nítida en la mente del consumidor. Es un alivio para el frío en un tarro, que una madre frota con ternura sobre el resfriado de su hijo a la hora de dormir. Al pensar más en los bálsamos, me di cuenta de que eran todo lo contrario. Los adultos se frotan bálsamos para los dolores de cabeza durante el día. Vaporub tenía éxito precisamente porque no era un bálsamo, era un masaje para los resfriados. Desde entonces, todos los directores de marca han tenido que aprender la misma lección. Es de suma importancia saber quién es y no dejarse llevar por el mal camino. Aproveche sus raíces cuando no esté seguro. No puede ser todo para todas las personas. Esto no nos impidió crear un negocio exitoso con adultos, pero como decía mi jefe: «Resfriados adultos, eso es un sillón. Pero sigue siendo una silla y no un escritorio». Cuando me hice cargo de la marca, gastábamos la mayoría de nuestras rupias en publicidad en invierno, una estrategia que funcionó en Norteamérica y otros países. Sin embargo, mis datos de volumen mensual sugerían obstinadamente que enviábamos mucho Vaporub entre julio y septiembre, la calurosa estación de los monzones. «La gente debe resfriarse mucho con el monzón», le dije a mi jefe y conseguí su acuerdo de adelantar una buena parte de nuestros medios de comunicación a los cálidos meses de los monzones. Efectivamente, nos recompensaron con un aumento inmediato en las ventas. Luego pedí a nuestra agencia que hiciera un anuncio de cine (no teníamos televisión en esa época) en el que aparecía un niño jugando bajo la lluvia y enfriándose. Acuñamos una nueva dolencia, los «resfriados monzónicos húmedos», y pronto la temporada de monzones de verano pasó a ser tan importante como el invierno en términos de rebajas. Otro factor de nuestro éxito fue la introducción de una lata pequeña de 5 gramos, que todavía cuesta 10 centavos y cuesta 40 % de nuestro volumen. Al principio no tuvo éxito, así que tuvimos que ponerle precio para que fuera más barato comprar cuatro latas de 5 gramos que un tarro de 19 gramos. Los comerciantes pensaban que estábamos locos. Dijeron que de ahora en adelante nadie compraría el rentable tarro; que lo cambiarían por la lata. Pero eso no ocurrió. ¿Por qué? Porque habíamos colocado la lata para la clase trabajadora. Teníamos razón al creer que los consumidores de clase media se mantendrían leales al tamaño de la clase media. Movimientos como estos nos dieron un gran éxito y nos situaron en el primer lugar de la cuota de mercado de la India con diferencia. Pero en lugar de celebrar, mi jefe parecía deprimido. Me llamó a su oficina y me preguntó cuánto estaba creciendo el mercado. «El siete por ciento», le dije. «¿Es bueno?» «No», respondí. «Pero nosotros están creciendo un veinte por ciento y por eso ahora somos los números uno en la India». «Me importa un bledo que seamos los números uno en un estanque pequeño. Ese estanque tiene que convertirse en un lago y luego en un océano. Tenemos que hacer crecer el mercado. Solo entonces nos convertiremos en el número uno del mundo». Así he adquirido otra mentalidad importante: cuando es el número uno, no debe dejarse llevar por la autocomplacencia. Su trabajo es hacer crecer el mercado. Siempre debe compararse con los mejores del mundo, no solo con la competencia local. En el tercer mundo es una idea especialmente valiosa, porque los mercados allí son mucho menos competitivos. Ser receptivo a las variaciones regionales, aprovechar las oportunidades que ofrecía el monzón, introducir un tamaño para los pobres de las zonas rurales y urbanas y aprender a resistirse a la autocomplacencia y hacer crecer el mercado son todas variaciones del tema del pensamiento local, del aprovechamiento de las raíces del pluralismo y la diversidad. Sobre no reinventar la rueda No podríamos haber conseguido construir el negocio de Vicks en la India sin el apoyo de los comerciantes nativos, que llevaron nuestros productos a las profundidades del interior, a todos los rincones de un país muy grande. Muchas veces nos enfrentamos a la tentación de crear una red de distribución alternativa al estilo occidental. Afortunadamente, nunca nos dimos por vencidos. En cambio, cada vez elegimos seguir confiando en el sistema nativo. Siguiendo la práctica de las empresas británicas en la India, nombramos al mayor mayorista de cada ciudad importante para que se convirtiera en nuestro punto de venta exclusivo y cliente directo. Llamamos a este mayorista nuestro distribuidor. Una vez al mes, nuestro vendedor visitaba la tienda y juntos iban de tienda en tienda redistribuyendo nuestros productos a los minoristas y mayoristas de la ciudad. El mayor distribuidor de cada estado también se convirtió en nuestro agente de transporte y expedición (es decir, nuestro depósito) para reenviar nuestros productos a los almacenistas de las ciudades más pequeñas. Con el tiempo, nuestros distribuidores ampliaron sus funciones. Ahora trabajan exclusivamente en el negocio de P&G bajo la supervisión de nuestros vendedores; contratan vendedores locales que cubren el mercado de forma provisional entre las visitas de nuestros vendedores; dirigen furgonetas para cubrir las aldeas satélite y nos ayudan a penetrar en el interior; llevan a cabo promociones y campañas de publicidad locales; y son los embajadores de P&G y un salvavidas en la comunidad local. Los distribuidores prestan todos estos servicios con una comisión del cinco por ciento y nuestras cuentas por cobrar se han reducido a seis días pendientes. En nuestro propio patio trasero, encontramos y adoptamos un sistema de distribución eficiente y de bajo coste perfeccionado por los comerciantes indios durante cientos de años. Gracias a Dios, elegimos construir sobre ella en lugar de reinventar la rueda. Sobre la medicina antigua Aprendimos la lección más importante sobre la diversidad y el aprovechamiento de las raíces poco después de convertirme en director de la empresa a principios de la década de 1980. Nos encontramos contra una pared. Los químicos y los farmacéuticos se unieron en todo el país y decidieron atacar a nuestra empresa y boicotear nuestros productos en su lucha por aumentar los márgenes de todo el sector. Al mismo tiempo, la productividad de nuestra planta caía, mientras que los salarios seguían aumentando. Como resultado, nuestra rentabilidad se desplomó hasta el dos por ciento de las ventas. Acosados por un entorno hostil, nos volvimos hacia dentro. La respuesta a nuestros problemas llegó como un destello de información sobre nuestras raíces, ya que de repente nos dimos cuenta de que el Vicks Vaporub y otros productos de Vicks eran fórmulas totalmente naturales y a base de hierbas. Todos sus ingredientes se encuentran en textos sánscritos milenarios. Qué era más, tan antiguo Ayurvédico El sistema de medicina contó con el patrocinio especial del gobierno. Si pudiéramos cambiar nuestro registro gubernamental de medicina occidental a medicina india, podríamos ampliar nuestra distribución a tiendas de alimentación, tiendas generales y quioscos callejeros y reducir así la dependencia de los farmacéuticos. Al hacer que nuestros productos sean más accesibles, aumentaríamos la satisfacción de los consumidores y crearíamos una ventaja competitiva. Es más, un nuevo registro también nos permitiría establecer una nueva planta para Vicks en una «zona atrasada» con ventajas fiscales, donde podríamos aumentar la productividad drásticamente mediante la mejora de la tecnología, mejores prácticas laborales y la reducción de los costes laborales. La respuesta llegó como un destello de información sobre nuestras raíces. Primero puse a prueba las aguas con nuestros abogados, quienes consideraron que nuestra solución al problema era estupenda. Luego fuimos al gobierno de Delhi, que quedó muy impresionado al descubrir todos los elementos de la fórmula del Vaporub en los textos antiguos. Nos recomendaron que consultáramos con la FDA local de Bombay. Los reguladores de la FDA no pudieron encontrar ni un solo defecto en nuestro caso y, para nuestra sorpresa y deleite, nos dieron rápidamente un nuevo registro. He aquí, ¡todos los obstáculos habían desaparecido! Nuestra fuerza de ventas amplió heroica y rápidamente la distribución de nuestros productos al tráfico no relacionado con las drogas, triplicando los puntos de venta que llevaban a Vicks a unas 750 000 tiendas. Los consumidores estaban contentos de poder comprar nuestros productos en cada esquina. Al mismo tiempo, construimos rápidamente una nueva planta cerca de Hyderabad, donde la productividad era cuatro veces mayor que en nuestra planta de Bombay. Nuestros beneficios después de impuestos aumentaron de 2 % a 12 % de ventas y nos convertimos en una empresa de primera línea en la Bolsa de Valores de Bombay. Por último, decidimos devolver el elogio al sistema de medicina de la India. Convencimos a nuestra sede para que nos permitiera establecer un centro de I+D para investigar otras terapias ayurvédicas totalmente naturales para la tos y los resfriados. Cuando se me ocurrió esta idea por primera vez, mis jefes en la oficina central de los Estados Unidos prácticamente se cayeron de las sillas. Sin embargo, poco a poco, fue creciendo la idea de remedios totalmente naturales, seguros y eficaces para una dolencia autolimitante que se vendían en todo el mundo con el nombre de Vicks. Creamos laboratorios en Bombay bajo la dirección de un excelente científico indio que había estudiado en los Estados Unidos. Empezaron por crear un banco de datos computarizado de hierbas y fórmulas de textos antiguos; inventaron un proceso de «toma de huellas dactilares» para estandarizar las materias primas a base de hierbas con la ayuda de ordenadores; y organizaron ensayos clínicos en los hospitales de Bombay para confirmar la seguridad y la eficacia de los nuevos productos. Ahora tenemos dos productos que se venden con éxito en el mercado indio: Vicks Vaposyrup, un líquido para la tos totalmente natural, y Vicks Hot-sip, una bebida caliente para la tos y los resfriados. Hoy en día, el laboratorio forma parte de la iniciativa mundial de investigación sanitaria de P&G y cuenta con 40 científicos y técnicos que trabajan con equipos de última generación. De las pasiones locales y los guetos dorados La historia de Vicks en la India saca a relucir una idea errónea sobre cómo las multinacionales crean marcas globales. La idea popular es empezar con una marca poderosa, añadir productos, empaques y publicidad estandarizados, pulsar un botón y bingo; está en camino de captar los mercados globales. Como ejemplos de esta estrategia se citan Marlboro, Coke, Sony Walkman y Levis. Pero si todo es tan fácil, ¿por qué han fracasado tantas marcas poderosas? Sin entrar en el debate entre la normalización y la adaptación, la historia de Vicks demuestra al menos un ingrediente clave para el éxito en el mercado mundial: la importancia de la pasión local. Si los gerentes locales creen que un producto es suyo, los consumidores locales también lo creerán. De hecho, una encuesta realizada a consumidores indios hace unos años mostró que 70 % creía que Vicks era una marca india. ¿Cuál es la idea universal detrás del éxito de Vicks Vaporub en la India? ¿Qué es lo que hizo que se vendiera? ¿Era «frotárselo al niño con un cuidado tierno y amoroso?» ¿Se podría revivir esa idea en los Estados Unidos? Algunas personas sostienen que los Estados Unidos se han convertido en una sociedad tan apresurada que las madres ya no tienen tiempo de dar un masaje a sus hijos antes de dormir cuando están resfriados. Otros piensan que Vaporub podría hacer que su marketing fuera más significativo con una nota más contemporánea. La historia de Vicks demuestra que centrarse en lo particular trae recompensas empresariales. Pero también hay recompensas psíquicas para el gerente que invierta en el local. Volver a mis raíces me revitalizó como persona y me dio cierta plenitud a la vida. No solo era agradable ver caras morenas conocidas en la calle, sino que también era enormemente satisfactorio formar parte de la intensa vida social del vecindario, vivir las alegrías y las penas de la política y compartir el destino común de la nación. Pero a otro nivel, también empecé a pensar en mi trabajo como parte de la construcción de la nación, especialmente en la formación y el desarrollo de la próxima generación de jóvenes directivos que dirigirían la empresa y el país. Ha saldado una deuda con mi profesor en Harvard y una responsabilidad que todos tenemos con el futuro. Del mismo modo, me parece que hay recompensas psíquicas poderosas, aunque menos obvias, para un director internacional transferido al extranjero que decida participar en la comunidad local. Cuando esas personas se acercan al nuevo país con la mente abierta, aprenden el idioma local y hacen amistad con sus colegas y vecinos, tienen acceso a la riqueza de una nueva cultura. No solo serán más eficaces como directivos, sino que también vivirán vidas más plenas y ricas. Los directivos deben sumergirse en sus comunidades y hacerlas suyas propias. Por desgracia, mi experiencia en México indica que muchos directivos expatriados viven en «guetos dorados» de tranquilidad con poco contacto genuino con los lugareños que no sean los sirvientes. ¿Sorprende que se aíslen y se quejen del desarraigo y la alienación en su nuevo entorno? La lección para las empresas globales es dar a cada director internacional un «mentor» local que le abra las puertas a la comunidad. Sin embargo, en última instancia, es responsabilidad de los directores individuales abrir sus mentes, sumergirse en sus comunidades locales e intentar hacerlas suyas propias. Sobre el pensamiento global Sería un error concluir de la historia de Vicks que la gestión de una marca global es un asunto puramente local. Por el contrario, las ganadoras de la nueva economía sin fronteras serán las marcas y empresas que aprovechen al máximo la riqueza de la experiencia que obtienen de su diversidad geográfica. Las empresas multinacionales tienen una ventaja natural sobre las empresas locales porque tienen personas con talento que resuelven problemas similares para marcas idénticas en diferentes partes del mundo, y estos directores de marca pueden aprender de los éxitos y fracasos de los demás. Si surge una buena idea en Egipto, un director de marca inteligente en Malasia o Venezuela al menos la pondrá a prueba. La tetera femenina de Surat se convirtió en la base de una campaña nacional en la India. La «centralidad» surgió de un agujero en la pared en Bombay, pero se convirtió en el punto de apoyo sobre el que construimos un negocio de talla mundial a lo largo de una generación. La publicidad de los resfriados durante los calurosos meses del monzón parece muy parroquial, pero nos enseñó la importancia de la publicidad durante todo el año en otros lugares. El sistema de distribución se aplicó en Indonesia y China. Incluso el extraño sistema de medicina ayurvédica podría volver a aplicarse en forma de remedios herbales eficaces para las dolencias comunes en los países occidentales. Las verdades empresariales tienen siempre un origen local, pero a menudo son expresiones de necesidades humanas fundamentales que son las mismas en todo el mundo. Por lo tanto, las ideas locales con un carácter universal pueden convertirse rápidamente en globales, aunque solo en manos de directivos flexibles y de mente abierta que puedan traducir esas ideas en nuevas circunstancias con sensibilidad y comprensión. Mi advertencia de pensar en lo local es solo la mitad de la respuesta. Los directivos también deben recordar pensar de forma global. La información que obtenemos de cada microcosmos es, en última instancia, universal. Los especialistas en organización suelen expresar su temor de que las empresas desmotiven a sus directivos locales pidiéndoles que ejecuten paquetes de marketing global estandarizados. Si imponen estas soluciones de marketing estandarizadas con demasiada rigidez, entonces este miedo puede estar justificado. Sin embargo, esto no ocurre en las empresas de éxito. De hecho, la enfermedad más común en una empresa global es el síndrome de «no se ha inventado aquí», que afecta especialmente a las filiales y a los directores cuyos triunfos locales los han hecho arrogantes y reacios a aprender de los éxitos en otras partes del mundo. En la India no éramos diferentes. Pero poco a poco y con dolor, aprendimos que pueden surgir lecciones útiles en cualquier parte. A pesar de todos nuestros esfuerzos por aprovechar las raíces del pluralismo indio, nos basamos en una marca global. El producto en sí, la posición y el embalaje eran básicamente los mismos en todas partes. Las marcas globales no son todos libres, y cada filial hace lo suyo. Nos llevó seis meses, por ejemplo, convencer a nuestro personal de marketing de que probara una nueva idea de publicidad para Vaporub que venía de México. Pidió al consumidor que utilizara Vaporub en tres partes del cuerpo para obtener tres tipos de alivio. Cuando por fin probamos «Tres por tres» en nuestra publicidad, funcionó de maravilla. Es muy erróneo creer que globalizarse es una decisión integral y empaquetada. Los gerentes locales pueden añadir un enorme valor al aprovechar las raíces locales para obtener información. Pero es igualmente incorrecto descuidar la integridad de los elementos principales de la marca. Los gerentes globales inteligentes nutren cada brizna de césped sin descuidar el jardín en su conjunto. Sobre Karma Aunque los principios de la gestión de una empresa en el Tercer Mundo son los mismos que en Occidente, todavía hay grandes diferencias entre los dos. Para mí, la mejor de ellas es la realidad generalizada de la pobreza. He perdido la enorme confianza de mi juventud, cuando creía que el socialismo podía acabar con la pobreza. El problema del socialismo es de rendimiento, no de visión. Si funcionara, todos seríamos socialistas. Irónicamente, el legado del sesgo colectivista en el pensamiento indio ha sido la perpetuación de la pobreza. Creamos un sector privado sobrerregulado y un sector público ineficiente. No permitimos que la economía creciera y produjera el superávit que podría haber pagado los programas contra la pobreza directa. Creamos una burocracia explotadora que se alimentaba de sí misma. Hoy, felizmente, estamos corrigiendo el equilibrio liberalizando la economía, reduciendo el control estatal y devolviendo la legitimidad al mercado. Estoy seguro de que estos cambios fomentarán el espíritu empresarial y la vitalidad económica que la India necesita para crear prosperidad y eliminar la indigencia de muchos de sus habitantes. A pesar de los problemas, los directivos de la India y otros países pobres me parecen más optimistas que sus homólogos de los países ricos. La razón es que creemos que a nuestros hijos les irá mejor que a nuestros padres, y esta idea es una gran fuente de fortaleza. Vemos nuestro trabajo directivo como una construcción de la nación. Somos los precursores benignos de la tecnología y la modernidad. A medida que aprendemos a gestionar empresas complejas, damos a las personas la confianza que necesitan para ser responsables, innovadoras y autosuficientes. Parece que todo se reduce al compromiso. Al comprometernos con nuestro trabajo, nos comprometemos con el aquí y el ahora, con un lugar y una hora determinados. El significado de nuestras vidas proviene de nutrir una brizna de hierba en particular. Viene de absorbernos tan profundamente en el microcosmos de nuestro trabajo que nos olvidamos de nosotros mismos, especialmente de nuestros egos. La diferencia entre el sujeto y el objeto desaparece. La frase en sánscrito nishkama karma describe este estado de total absorción, en el que las personas actúan por la acción, no por la recompensa de la acción. Este es también el significado de la felicidad.

Memorias locales de un director global

Partner Center