Em tempos de incerteza, as grandes empresas precisam cuidar de seus fornecedores

A resiliência de uma cadeia de suprimentos depende do desempenho confiável dos fornecedores que a compõem, mas a saúde fiscal de muitas das empresas de nível inferior geralmente não é visível para os executivos de empresas de vários níveis superiores. Isso é especialmente verdadeiro para fabricantes de equipamentos originais (OEMs), como montadoras ou produtores de equipamentos industriais, que geralmente têm muitos fornecedores de nível inferior. O problema é que muitos desses OEMs projetaram suas estratégias de aquisições e contratos de fornecimento em uma época em que os ambientes geopolíticos e comerciais globais eram relativamente benignos, com crescimento constante do comércio internacional, inflação baixa e custos estáveis de matérias-primas e logística. A pandemia e a guerra na Ucrânia revelaram muitas vulnerabilidades das cadeias de suprimentos globais, mas o impacto desproporcional sobre muitos fornecedores menores está apenas começando a ser revelado. É hora de revisitar algumas das suposições subjacentes às práticas da cadeia de suprimentos e redesenhar algumas delas para uma nova era de volatilidade e imprevisibilidade. Vamos começar com os princípios que são os fundamentos da terceirização e as práticas que muitos OEMs desenvolveram ao longo dos anos. A motivação para terceirizar a fabricação de parte ou da totalidade de um produto é concentrar-se em algum trabalho de valor agregado internamente e aproveitar uma divisão de trabalho externa para o restante. Os fornecedores terceirizados geralmente são especialistas que possuem habilidades ou capacidades exclusivas que o OEM não possui. A terceirização pode levar a uma melhor utilização dos ativos e reduzir a intensidade de capital das operações de um OEM. Os fornecedores que fazem esse trabalho podem, em princípio, reunir a demanda de vários clientes e obter melhores economias de escala. Eles podem, então, compartilhar parte da economia de custos na forma de preços mais baixos repassados aos seus clientes. Embora os fabricantes tenham terceirizado partes de sua produção por muitas décadas, o rápido crescimento da terceirização no exterior para a China na década de 2000 contribuiu muito para um ambiente de inflação moderada, apesar de oscilações ocasionais nos preços das commodities e da energia. Isso promoveu o crescimento de alguns processos de contratação, como contratos de preço fixo de longo prazo com reduções anuais de preço. O setor automobilístico impôs encargos adicionais aos fornecedores: Os contratos de componentes de veículos não incluíam apenas as quantidades necessárias para a produção; eles também exigiam o fornecimento de peças sobressalentes depois que um modelo não estivesse mais disponível para venda, um período que poderia se estender por uma década ou mais. Se a produção da peça - por exemplo, um para-brisa - exigisse ferramentas especiais, como moldes ou matrizes, essas ferramentas também teriam de ser mantidas. Os fabricantes também empurraram a produção para o exterior em busca de custos mais baixos. Os gerentes de uma empresa doméstica dos EUA me explicaram como uma economia de 15%, depois que os custos mais altos de transporte foram considerados, foi suficiente para justificar a transferência da produção para um fornecedor chinês, e o pessoal de outro fabricante dos EUA contou como uma economia de 25% foi suficiente para levar a maior parte da produção de alto volume para lá. Isso significou que a empresa perdeu a maior parte do volume de produção e teve de vender o que restou a um preço "pressionado" (ou seja, mais baixo). Ao mesmo tempo, os fabricantes buscavam estoques enxutos e produção just-in-time, sobrecarregando os fornecedores para que mantivessem estoques, impondo termos punitivos se uma de suas linhas de produção tivesse de parar por causa de entregas não realizadas. A ideia era transferir os riscos para os fornecedores - os riscos de aumentos de custos de materiais, os riscos e custos associados à manutenção de estoques e os riscos de gerar disrupções na cadeia de suprimentos mais adiante. Nos últimos dois anos, nem mesmo as maiores empresas conseguiram prever uma série de eventos disruptivos - desde a escassez de semicondutores e de matérias-primas até aumentos de custos e obstáculos operacionais e logísticos. No entanto, enquanto as montadoras norte-americanas anunciaram lucros fortes ou recordes, muitos fornecedores de pequeno porte realmente enfrentaram dificuldades. O CEO de um fornecedor de nível inferior que não quis ser identificado me disse que o preço das resinas de base petroquímica usadas na fabricação de peças plásticas dobrou no último ano, e essas resinas representavam de 40% a 50% dos custos dos produtos da empresa. Com suas margens de um dígito, a TI não tinha capacidade de absorver os aumentos, mas não conseguia repassar os aumentos de custo. "Eles [o cliente] se recusam até mesmo a se reunir conosco e simplesmente dizem que têm um contrato de preço fixo", explicou. O CEO de outro pequeno fornecedor me disse que, embora sua empresa estivesse vinculada a um contrato de custo fixo de 10 anos, seu cliente, uma montadora dos EUA, podia trocar de fornecedor à vontade. Nos primeiros dias da pandemia, alguns OEMs cortaram seus pedidos com um único dia de antecedência, deixando a empresa com estoque e tendo que distribuir seus custos fixos e de emprego pelos volumes restantes. Essa empresa - cujos gerentes, temendo represálias por parte de seus clientes OEM, solicitaram que não fosse identificada - descreveu o "manual padrão" dos OEMs de Detroit como uma série de ameaças constantes de transferir seu trabalho para outro lugar. A Stellantis até mesmo anunciou recentemente que, para novos contratos de compra, "todos os eventos futuros são considerados previsíveis" pelos fornecedores. É de se perguntar se alguém poderia prever os acontecimentos dos últimos dois anos. As consequências das práticas de compra do passado para a resiliência da cadeia de suprimentos são claras. Ao direcionar a produção para o exterior, as empresas acabaram com linhas de suprimentos muito distantes, sujeitas a disrupções logísticas e enormes aumentos de custos. O comportamento transacional em relação aos fornecedores nacionais os enfraqueceu e, em setores como o automobilístico e o aeroespacial, impulsionou a consolidação. Em última análise, isso enfraquece o poder de negociação dos OEMs e reduz a diversidade de sua base de suprimentos. Considerando o novo mundo que estão enfrentando, os OEMs devem mudar suas práticas. Aqui estão algumas sugestões: Ir além do comportamento transacional em direção a parcerias estratégicas. Os OEMs devem reconhecer que um dos principais benefícios de ter vários fornecedores é a resiliência e que, embora a concorrência entre eles garanta preços justos, ela não deve ser usada como ferramenta para conduzir a uma corrida para o fundo do poço. Algumas empresas já têm uma visão mais esclarecida. Há décadas, a TI tem se assegurado de que entende os custos de um fornecedor e, em seguida, negocia os preços sem repetidas rodadas de ameaças. A TI também trabalha com fornecedores individuais para melhorar sua produtividade e desempenho. "O senhor pode sentar e conversar. Eles realmente se importam", disse-me o CEO de uma empresa. "Não tenho o potencial de ganhar tanto dinheiro [com eles], mas o negócio é realmente sólido, muito estável." As grandes empresas também devem gerenciar diretamente os relacionamentos com fornecedores de nível inferior que sejam estrategicamente importantes. Implementar maior flexibilidade de preços nos contratos. Isso significa reconhecer a realidade de que estamos entrando em uma era de maior volatilidade nos preços de commodities e energia. As abordagens podem incluir alguma forma de indexação aos preços das commodities ou comparações frequentes de preços de mercado. Se o seu primeiro conhecimento de uma das dificuldades do seu fornecedor vier de uma declaração de força maior ou de um aviso de inviabilidade comercial, o senhor falhou. Se o seu fornecedor falhar, isso só aumentará seus custos, pois o senhor terá que buscar alternativas sob pressão. Repensar os níveis de estoque e onde o estoque é armazenado. É prematuro proclamar o fim completo das práticas de estoque just-in-time (TI), pois ainda há muitos benefícios em manter um estoque baixo no pipeline que pode estar sujeito a mudanças de engenharia ou em risco de não ser necessário ou de se tornar obsoleto. Mas os senhores devem chegar a um acordo sobre quem na cadeia de suprimentos deve manter a quantidade e quem deve assumir os custos e riscos associados. Historicamente, os OEMs de Detroit têm usado penalidades contratuais punitivas para falhas no fornecimento, e os fornecedores provavelmente não precificaram suficientemente esses riscos nos contratos que assinaram. É hora de adotar uma abordagem mais colaborativa. Se aprendemos alguma coisa sobre cadeias de suprimentos nos últimos dois anos, foi a necessidade de nos adaptarmos às novas circunstâncias. É hora de adotar uma visão mais estratégica dos relacionamentos com os fornecedores. Os fabricantes devem se lembrar de que o motivo pelo qual terceirizaram em primeiro lugar foi porque o fornecedor fez o trabalho que eles mesmos não podiam ou não queriam fazer internamente. Fornecedores saudáveis são uma grande parte de uma cadeia de suprimentos mais resiliente - uma cadeia que pode se adaptar a este mundo em rápida mudança.

Em tempos de incerteza, as grandes empresas precisam cuidar de seus fornecedores

Resumo.

Partner Center