En tiempos de incertidumbre, las grandes empresas deben cuidar a sus proveedores

La resistencia de una cadena de suministro depende del rendimiento fiable de los proveedores que la componen, pero la salud fiscal de muchas de las empresas de niveles inferiores no suele ser visible para los ejecutivos de las empresas de varios niveles superiores. Esto es especialmente cierto en el caso de los fabricantes de equipos originales (OEM), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que suelen tener muchos proveedores de niveles inferiores. El problema es que muchos de estos OEM diseñaron sus estrategias de aprovisionamiento y sus acuerdos de suministro durante una época en la que los entornos geopolíticos y comerciales mundiales eran comparativamente benignos, con un crecimiento constante del comercio transfronterizo, una inflación baja y unos costes estables de las materias primas y la logística. La pandemia y la guerra en Ucrania han puesto de manifiesto muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro mundiales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas está empezando a revelarse. Es hora de revisar algunos de los supuestos en los que se basan las prácticas de la cadena de suministro y rediseñar algunos de ellos para una nueva era de volatilidad e imprevisibilidad. Empecemos por los principios que constituyen los cimientos de la subcontratación y las prácticas que muchos OEM han desarrollado a lo largo de los años. La motivación para externalizar la fabricación de una parte o la totalidad de un producto es centrarse en parte del trabajo de valor añadido en casa mientras se aprovecha una división externa del trabajo para el resto. Los proveedores subcontratados suelen ser especialistas que poseen habilidades o capacidades únicas de las que carece el OEM. La subcontratación puede conducir a una mejor utilización de los activos y reducir la intensidad de capital de las operaciones de un OEM. Los proveedores que realizan este trabajo pueden, en principio, agrupar la demanda entre varios clientes y lograr mejores economías de escala. A continuación, pueden compartir parte del ahorro de costes en forma de precios más bajos repercutidos a sus clientes. Aunque los fabricantes han externalizado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la tercerización en el extranjero hacia China en la década de 2000 ha contribuido poderosamente a un entorno de inflación contenida, a pesar de las bruscas oscilaciones ocasionales de los precios de las materias primas y la energía. Esto fomentó el crecimiento de algunos procesos de contratación, como los contratos de precio fijo a largo plazo con reducciones anuales de precios. La industria automovilística impuso cargas adicionales a los proveedores: Los contratos para los componentes de los vehículos no sólo incluían las cantidades necesarias para la producción; también exigían el suministro de piezas de recambio después de que un modelo dejara de estar disponible para la venta, un tiempo que podía alargarse hasta una década o más. Si la producción de la pieza -por ejemplo, un parabrisas- requería herramientas especiales como moldes o matrices, esas herramientas también tenían que conservarse. Los fabricantes también trasladaron la producción al extranjero en busca de costes más bajos. Los directivos de una empresa nacional estadounidense me explicaron cómo un ahorro del 15% después de tener en cuenta los mayores costes de transporte era suficiente para justificar el traslado de la producción a un proveedor chino, y la gente de otro fabricante estadounidense relató cómo un ahorro del 25% era suficiente para trasladar allí la mayor parte de la producción de gran volumen. Esto significó que la empresa perdió el grueso del volumen de producción y tuvo que vender lo que quedaba a un precio "presionado" (es decir, más bajo). Al mismo tiempo, los fabricantes persiguieron los inventarios ajustados y la producción "justo a tiempo", cargando a los proveedores con la obligación de mantener existencias imponiéndoles condiciones punitivas si una de sus líneas de producción tenía que detenerse por falta de entregas. La idea era descargar de riesgos a los proveedores: los riesgos de los aumentos de los costes de material, los riesgos y costes asociados al mantenimiento de existencias y los riesgos de las interrupciones de la cadena de suministro más arriba. En los dos últimos años, ni siquiera las empresas más grandes han sido capaces de prever las cadenas de acontecimientos disruptivos, desde la escasez de semiconductores y de materias primas y los aumentos de costes hasta los obstáculos operativos y logísticos. Sin embargo, mientras los fabricantes de automóviles estadounidenses anunciaban beneficios fuertes o récord, muchos pequeños proveedores han pasado verdaderos apuros. El CEO de un proveedor de nivel inferior que no quiso ser identificado me dijo que el precio de las resinas de base petroquímica que utilizaba para fabricar piezas de plástico se había duplicado en el último año, y que esas resinas representaban entre el 40% y el 50% de los costes de los productos de la empresa. Con sus márgenes de un solo dígito, no tenía capacidad para absorber las subidas, pero no pudo repercutir los aumentos de costes. "Ellos [el cliente] se niegan incluso a reunirse con nosotros, y se limitan a decir que tienen un contrato de precio fijo", explicó. El CEO de otro pequeño proveedor me dijo que mientras su empresa estaba atada a un contrato de coste fijo de 10 años, su cliente, un fabricante de automóviles estadounidense, podía cambiar de proveedor a voluntad. En los primeros días de la pandemia, algunos fabricantes de equipos originales recortaron sus pedidos con un solo día de preaviso, dejando a la empresa con existencias y teniendo que repartir sus costes de empleo y fijos entre los volúmenes que quedaban. Esta empresa -cuyos directivos, temiendo las represalias de sus clientes OEM, pidieron que no se la identificara- describió el "libro de jugadas estándar" de los OEM de Detroit como una retahíla de amenazas constantes de trasladar su trabajo a otro lugar. Stellantis incluso anunció recientemente que para los nuevos contratos de compra, "todos los acontecimientos futuros se consideran previsibles" por parte de los proveedores. Uno tiene que preguntarse si alguien podía prever los acontecimientos de los dos últimos años. Las consecuencias de las prácticas de compra del pasado para la resistencia de la cadena de suministro son claras. Al deslocalizar la producción, las empresas han acabado con líneas de suministro lejanas sujetas a interrupciones logísticas y a una enorme escalada de costes. El comportamiento transaccional hacia los proveedores nacionales los ha debilitado y, en industrias como la automovilística y la aeroespacial, ha impulsado la consolidación. En última instancia, esto debilita el poder de negociación de los OEM, al tiempo que reduce la diversidad de su base de suministro. Ante el nuevo mundo al que se enfrentan, los OEM deben cambiar sus prácticas. He aquí algunas sugerencias: Ir más allá del comportamiento transaccional hacia asociaciones estratégicas. Los OEM deben reconocer que una de las principales ventajas de contar con varios proveedores es la capacidad de adaptación y, aunque la competencia entre ellos garantizará unos precios justos, no debe utilizarse como herramienta para impulsar una carrera a la baja. Algunas empresas ya tienen una visión más ilustrada. Durante décadas, Toyota se ha asegurado de comprender los costes de un proveedor y luego negocia los precios sin repetidas rondas de amenazas. También trabaja con proveedores individuales para mejorar su productividad y rendimiento. "Pueden sentarse y mantener conversaciones. Se preocupan de verdad", me dijo el CEO de una empresa. "No tengo el potencial de ganar tanto dinero [con ellos], pero el negocio es realmente sólido, muy estable". Las grandes empresas también deben gestionar directamente las relaciones con los proveedores de menor nivel que sean estratégicamente importantes. Implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos. Esto significa reconocer la realidad de que estamos entrando en una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques podrían incluir alguna forma de indexación a los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de los precios de mercado. Si su primer conocimiento de las dificultades de uno de sus proveedores proviene de una declaración de fuerza mayor o de un aviso de inviabilidad comercial, habrá fracasado. Si su proveedor fracasa, no hará sino aumentar sus costes al tener que buscar alternativas bajo presión. Reconsidere los niveles de inventario y dónde se almacenan las existencias. Es prematuro proclamar el fin completo de las prácticas de inventario justo a tiempo (JIT), dado que todavía hay muchas ventajas en mantener un bajo nivel de existencias en almacén que pueden estar sujetas a cambios de ingeniería o correr el riesgo de no ser necesarias o quedar obsoletas. Pero debe acordarse quién en la cadena de suministro debe retener cuánto y quién debe asumir los costes y riesgos asociados. Históricamente, los OEM de Detroit han recurrido a penalizaciones contractuales punitivas en caso de déficit de suministro, y probablemente los proveedores no han tenido suficientemente en cuenta estos riesgos en los contratos que firmaron. Es hora de adoptar un enfoque más colaborativo. Si algo hemos aprendido sobre las cadenas de suministro en los dos últimos años es la necesidad de adaptarnos a las nuevas circunstancias. Es hora de adoptar una visión más estratégica de las relaciones con los proveedores. Los fabricantes deben recordar que la razón por la que subcontrataron en primer lugar fue porque el proveedor hacía el trabajo que ellos mismos no podían o no querían hacer internamente. Los proveedores sanos son una parte importante de una cadena de suministro más resistente, una que pueda adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.

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