Si tiene tanto éxito, ¿por qué sigue trabajando 70 horas a la semana?

"Realmente me convertí en un robot", explicó una gerente de una empresa de contabilidad. Ella y sus colegas trabajaban jornadas extraordinariamente largas, pero, dijo, "pensaba que era normal. Es como un lavado de cerebro. Te encuentras en una especie de sistema mental en el que estás sometido a exigencias cada vez mayores, y te dices a ti mismo que no importa, que ya descansarás después, pero ese momento nunca llega." A través de mi investigación, he oído historias como ésta una y otra vez de personas que trabajan en empresas de contabilidad, bufetes de abogados, consultorías y otros empleos de cuello blanco. Todos sabemos que el exceso de trabajo crónico es malo para nuestra salud mental y física y puede poner en grave peligro la calidad de nuestro trabajo. Nos gustaría poder cambiar nuestra forma de trabajar, pero en realidad no sabemos cómo. Las largas jornadas son más comunes en las ocupaciones directivas y profesionales. Se trata de una tendencia reciente. Antiguamente, si usted era un trabajador de cuello blanco, el trato consistía en que trabajaba todo lo que podía al principio de su carrera para ganarse el derecho a ser recompensado más adelante, con la seguridad de la titularidad y una serie de puestos cada vez más altos. En las organizaciones profesionales, como los bufetes de abogados, las empresas de contabilidad, las consultorías de gestión y los bancos de inversión, el premio era la asociación. La competencia era implacable, pero una vez ganado el premio, era suyo para siempre. Los socios tenían autonomía para elegir cómo y cuándo trabajar y en qué. Por supuesto, algunos socios senior pasaban una cantidad sorprendente de su "tiempo de desarrollo empresarial" en el campo de golf, pero eso estaba bien porque ya habían pagado sus cuotas a la organización. Esto ya no es cierto. Como me dijo un director de RRHH de una importante empresa de contabilidad: "El jefe de auditoría está en la oficina regularmente desde las 5:30 de la mañana hasta las 10 de la noche, también los fines de semana. También lo está nuestro socio director. Esto no es excepcional. El resto de la empresa ve a los directivos trabajar estas horas y los emula". Mis investigaciones, publicadas en mi nuevo libro sobre el liderazgo en las organizaciones profesionales, demuestran que nuestra tendencia al exceso de trabajo y al agotamiento se enmarca en una compleja combinación de factores relacionados con nuestra profesión, nuestra organización y nosotros mismos. En el centro está la inseguridad. Como me confesó un alto dirigente de una unidad de negocio de un bufete de abogados: "Vengo aquí y trabajo todo lo que puedo todo el tiempo. Siento que estoy haciendo un buen trabajo, pero es difícil de medir. Esa es la naturaleza de lo que hacemos: Es fiesta o hambre. Y todos tendemos a ser personas tan inseguras que estamos asustados todo el tiempo". Las 500 entrevistas que realicé para mi libro mostraron un patrón: La inseguridad de un profesional tiene su origen en la intangibilidad inherente al trabajo del conocimiento. ¿Cómo convence a su cliente de que sabe algo que vale la pena y justifica los elevados honorarios que cobra? La inseguridad causada por esta intangibilidad se ve exacerbada por el riguroso sistema de ascensos "arriba o fuera" perpetuado por las organizaciones profesionales de élite, que convierte a sus colegas en sus competidores. ¿Cómo convencer a su jefe de que usted vale más que su colega más cercano? Un profesional no puede dormirse en los laureles, ni siquiera descansar. Para agravar este problema, las organizaciones profesionales de élite se proponen deliberadamente identificar y reclutar a "insecure overachievers" - algunas organizaciones profesionales líderes utilizan explícitamente esta terminología, aunque no en público. Los "overachievers inseguros" son excepcionalmente capaces y ferozmente ambiciosos, pero están impulsados por un profundo sentimiento de su propia insuficiencia. Esto suele provenir de la infancia, y puede ser el resultado de diversos factores, como la experiencia de privaciones económicas o físicas, o la creencia de que el amor de sus padres dependía de que se comportaran y rindieran bien. Como explicaron los reclutadores a los que entrevisté, estas personas resultan inmensamente atractivas para las organizaciones profesionales de élite porque son totalmente automotivadoras y autodisciplinadas. En efecto, la empresa le dice al superdotado inseguro: "Somos los mejores del sector y, como queremos que trabajes para nosotros, eso te convierte en el mejor también". Pero al incorporarse a la empresa, los superdotados inseguros descubren que la rigurosa política de "arriba o fuera" exacerba su inseguridad y su miedo a quedar "expuestos" como inadecuados y, en última instancia, a ser rechazados. A corto plazo, los "overachievers" inseguros responden ofreciendo un rendimiento excepcional. Como me dijo el presidente de una consultora: "Mi teoría es que los mejores constructores de relaciones con los clientes de nuestra empresa son inseguros. Están tan empeñados en hacer que sus clientes se sientan bien con ellos que trabajan horas extras. Los clientes sienten su pasión y responden a ello". La tendencia al trabajo duro se ve reforzada por la fuerte cultura de control social creada por las organizaciones profesionales de élite. Por un lado, esto es reconfortante. Algunos profesionales que he estudiado se refieren a sus empresas como si fueran una "familia", o algo incluso más intenso. Como lo describió un consultor: "Cuando llegué aquí por primera vez, pensé: Este lugar parece una secta. Pero ahora que llevo aquí un tiempo, me parece estupendo". Llevado al extremo, el sentido del compromiso del profesional inseguro puede conducir a una conformidad extrema y a la normalización de comportamientos poco saludables. Paradójicamente, los profesionales que estudié siguen creyendo que tienen autonomía y que trabajan en exceso por elección propia. No culpan a sus organizaciones, que después de todo han invertido en iniciativas de conciliación de la vida laboral y familiar y en programas de bienestar. En su lugar, se culpan a sí mismos por ser inadecuados. Sus colegas parecen estar arreglándoselas y lo toman como una prueba más de su propia inadecuación. No hablan honestamente con sus colegas sobre sus problemas, perpetuando así el mito del profesional invencible, lo que anima a sus colegas a sentirse inadecuados a su vez. Si sufren burnout, piensan que es culpa suya. Se exime de responsabilidad a su organización y a sus dirigentes, por lo que nada fundamental cambia. Como resultado, en el momento en que los superdotados inseguros se convierten en líderes de sus organizaciones, reproducen inconscientemente los sistemas de control social y sobrecarga de trabajo que contribuyeron a crearlos. Si usted es un líder que se pregunta "¿Por qué trabajo más duro que nunca?", mírese bien a sí mismo, a la organización que le ha creado y a las prácticas organizativas que está perpetuando. Trabajar duro puede ser gratificante y estimulante. Pero considere cómo está viviendo. Reconozca cuándo se está exigiendo demasiado a sí mismo y a su personal, y aprenda a ayudarse a sí mismo y a sus colegas a apartarse del borde del abismo. Puede que sus inseguridades le hayan ayudado a llegar a donde está hoy, pero ¿le siguen sirviendo? ¿Ha llegado el momento de reconocer que "lo ha conseguido" y de empezar a disfrutar un poco más de la experiencia? Y si su jefe es un superdotado inseguro, reconozca cómo está proyectando su inseguridad en usted, cómo le hace sentir inseguro por no ser capaz de estar a su altura. Trabaje jornadas excepcionalmente largas cuando lo necesite o lo desee, pero hágalo conscientemente, durante periodos de tiempo concretos y para lograr objetivos específicos. No deje que se convierta en un hábito porque haya olvidado cómo trabajar o vivir de otra manera. Y fíjese en cómo juzga a los colegas que trabajan menos que usted: puede que hayan descubierto algo que usted necesita aprender. Si es usted un líder, tiene una responsabilidad no sólo con su empresa, sino con las personas que trabajan en ella. Ayude a sus colegas a desarrollar todo su potencial, pero no se permita exacerbar y explotar sus inseguridades. Y recuerde que su último "deber de diligencia" es para consigo mismo.

Si tiene tanto éxito, ¿por qué sigue trabajando 70 horas a la semana?

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