Cómo estar al tanto de los proyectos de su equipo sin microgestionarlos

Como líder, su trabajo consiste en mantener la visibilidad del trabajo de su equipo. Eso significa saber qué proyectos van por buen camino, qué plazos se están retrasando y adónde van los recursos. Tiene que ser capaz de detectar y solucionar los problemas con prontitud y estar preparado para representar sus prioridades en la cadena de mando en cuanto se le avise. Pero conseguir la cantidad adecuada de visibilidad sobre el trabajo de su equipo puede ser complicado. Demasiada poca información y corre el riesgo de que los problemas le pillen por sorpresa o de que le queden dudas cuando tenga que tomar decisiones. Por otra parte, implicarse demasiado puede ser contraproducente. Cuando usted está constantemente controlando, pidiendo información actualizada o queriendo opinar sobre todo, su equipo puede sentirse microdirigido. Puede parecer controlador, sobre todo cuando dirige a otros directivos experimentados que valoran la autonomía y son expertos en la materia. Los líderes más eficaces entienden que la línea de visión -ver con claridad lo que está ocurriendo en los flujos de trabajo y los entregables- no se produce por accidente. Es algo que hay que diseñar. He aquí cómo mantenerse al tanto sin microgestionar. Clasifique los proyectos utilizando una cuadrícula de visibilidad Empiece por trazar un mapa del trabajo de su equipo basado en dos factores clave: (1) la profundidad de los detalles que necesita y (2) la frecuencia de la comunicación. Esto le ayudará a adaptar su enfoque en lugar de optar por defecto por el mismo nivel de implicación en todos los ámbitos. Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales Utilice esta cuadrícula para aclarar las expectativas con su equipo. Comparta qué información necesita y por qué la necesita, relacionando su petición con la forma en que facilita su trabajo. Por ejemplo, explique que las comprobaciones periódicas le ayudan a señalar los problemas con antelación para evitar emergencias de última hora o comparta cómo las actualizaciones claras le permiten tomar decisiones más rápidas y eliminar los obstáculos. Cuando su equipo ve que su necesidad de visibilidad contribuye a su éxito, se genera confianza. Veamos cómo poner esto en práctica utilizando un ejemplo del mundo real. Tomemos como ejemplo a Bernie, vicepresidente de estrategia de marca en una empresa global de cosméticos, que supervisa un equipo de 25 personas. Su unidad de negocio lo dirige todo, desde proyectos de innovación a largo plazo hasta lanzamientos de productos y campañas de marketing continuas. Alto nivel de detalle, alta frecuencia Se trata de un trabajo de misión crítica que debe vigilar de cerca porque los retrasos, los errores o los datos poco claros podrían tener consecuencias importantes. Es posible que necesite informes diarios que destaquen las métricas clave y los bloqueos, alertas en tiempo real para los problemas y comprobaciones frecuentes con las personas clave. Para Bernie, este cuadrante incluye el lanzamiento de un nuevo producto vinculado a un próximo anuncio de beneficios. Se trata de un esfuerzo de alto riesgo que implica a muchos socios interfuncionales y plazos ajustados. Bernie se reúne semanalmente con los responsables del proyecto, recibe informes diarios de la campaña y dispone de un canal de escalado directo con el director del programa para señalar los problemas lo antes posible. Alto detalle, baja frecuencia Este cuadrante suele incluir proyectos de mayor envergadura y más lentos. Dada su complejidad e importancia, los detalles importan, pero no es necesario hacer un seguimiento exhaustivo de cada decisión. La documentación en los principales hitos, las revisiones por fases o las presentaciones trimestrales le permiten corregir el rumbo con prontitud si cambian las prioridades o es necesario hacer concesiones. Bernie sitúa en esta categoría una iniciativa de reposicionamiento de marca de dos años. Implica meses de investigación, pero no muchos cambios semana a semana. Necesita estar informado en los puntos de control críticos, como cuando se desarrolla un nuevo marco de mensajería, y asiste a una sesión de planificación de dos horas una vez cada ocho semanas. Poco detalle, alta frecuencia Estos proyectos necesitan comprobaciones rápidas y regulares para asegurarse de que siguen por el buen camino, pero no requieren un análisis profundo cada vez. Una base de contacto ligera suele bastar para asegurarse de que nada se escapa. Por ejemplo, basta con una reunión diaria o semanal de 15 minutos o un resumen por correo electrónico. Las campañas de marketing de influencia se ajustan a estos criterios en el caso de Bernie. Siempre hay nuevos contenidos que se envían y pagos que se procesan. Esto no requiere una aportación reflexiva cada vez, pero Bernie quiere tener un pulso para poder responder a las preguntas cuando su jefe se lo pida. Poco detalle, poca frecuencia Este trabajo es en su mayor parte autosuficiente. Puede no intervenir sin mucho riesgo ni consecuencias negativas. No hay necesidad de reuniones o comprobaciones recurrentes. Las actualizaciones son escasas y a menudo se activan cuando se alcanza un hito o algo va mal. Bernie clasifica en este cuadrante cosas como los cambios de embalaje de productos estacionales y los repedidos de las referencias más vendidas. Estas tareas son valiosas, pero están gestionadas por miembros capaces del equipo y existen procesos bien establecidos. Bernie determina que sólo necesita que se le notifique cuando surja un obstáculo, como un retraso con un proveedor o una cuestión legal que deba escalarse. Establezca parámetros claros para las actualizaciones Una vez que haya trazado el mapa de sus proyectos utilizando la cuadrícula de visibilidad, tiene que comunicar las expectativas a su equipo. Deje muy claro qué necesita de ellos, para cuándo y cómo desea que se lo entreguen. Sin esta orientación, incluso los miembros más inteligentes del equipo pueden entregar información incoherente o poco útil. Sea específico sobre el formato y el calendario que prefiere. En lugar de limitarse a decir "manténgame al corriente", diga: "Por favor, deje caer las cifras de churn actualizadas en nuestro panel antes del día 5 de cada mes y las revisaré de forma asíncrona". Calibre su nivel de visibilidad no sólo en función del proyecto, sino también de las personas implicadas. ¿Cuál es su historial? ¿Hasta qué punto realizan el seguimiento y asumen la responsabilidad? Si tiene un responsable que cumple sistemáticamente, reduzca la frecuencia y la profundidad de sus actualizaciones y compruebe si sigue obteniendo lo que necesita. Por otro lado, los miembros del equipo más nuevos o de bajo rendimiento pueden requerir una implicación más estrecha, al menos temporalmente. En algunos casos, tendrá que dejar claro que la línea de visión que pide no es opcional. Por ejemplo: "Dado lo de cerca que está siendo observado esto por la junta, el nivel de detalle que estoy pidiendo no es opcional. ¿Cómo puedo facilitarle que me lo proporcione?". . . . El uso de la rejilla de visibilidad le ayuda a encontrar el equilibrio adecuado entre mantenerse informado sin convertirse en un cuello de botella. Usted mantiene la supervisión en los proyectos de misión crítica y su equipo obtiene la autonomía que anhela en las responsabilidades de menor riesgo. Tenga en cuenta que se trata de un proceso en evolución que requiere una reevaluación. Lo que antes requería un enfoque de alto detalle y alta frecuencia puede pasar a la categoría de bajo detalle y baja frecuencia a medida que el proyecto madura. Esté dispuesto a ajustar e iterar según sea necesario.

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Resumen.

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