Cómo responder cuando un empleado comparte un problema de salud mental

La pandemia del Covid-19 nos hizo a todos vulnerables, y muchos de nosotros estamos luchando por mantener nuestra salud mental. En EE.UU., el porcentaje de adultos con síntomas recientes de un trastorno de ansiedad o depresión aumentó del 36,4% al 41,5% entre 2020 y 2021, hasta el punto de que el Grupo de Trabajo de Servicios Preventivos de EE.UU., un panel de expertos gestionado por el Departamento de Salud y Servicios Humanos, recomendó que los médicos examinaran a todos los pacientes adultos menores de 65 años para detectar ansiedad. The Lancet también estimó que la pandemia causó 53,2 millones de casos adicionales de trastorno depresivo mayor en todo el mundo y 76,2 millones de casos adicionales de trastornos de ansiedad en todo el mundo. Así pues, si uno de sus empleados tiene problemas con su salud mental, ¿cómo puede hablar de ello? Aunque tendrá que mantener conversaciones que resulten íntimas e incómodas, tampoco es su trabajo ser el terapeuta de la oficina y no tiene por qué tener todas las soluciones cuando un miembro de su equipo tiene problemas. Como me recalcó Daisy Auger-Dominguez, directora de personal de Vice Media Group: "No somos terapeutas, [pero] tenemos que dar pruebas de atención en nuestro compromiso con nuestros equipos. También debemos asegurarnos de que los empleados tienen acceso a las cosas que necesitan para poder hacer bien su trabajo." La buena noticia es que es posible manejar las conversaciones sobre salud mental sin extralimitarse en sus competencias. Y aunque es natural que le preocupe empezar a hacer las preguntas equivocadas o que su empleado pueda hacer preguntas que usted no pueda responder, puede tomar medidas ahora para crear una cultura en la que las conversaciones vulnerables estén bien, en la que se mantengan los límites y en la que la gente pueda obtener la ayuda que necesita. Si mantener conversaciones sobre la salud mental de los empleados le pone nervioso, recuerde estas tres cosas: Se sentirá más seguro si tiene en el bolsillo algunas preguntas preparadas sobre la salud mental en el lugar de trabajo. Puede proteger sus límites y los de su equipo sin dejar de mantener conversaciones significativas sobre la salud mental. Presentarse es lo más importante. Prepárese para conversaciones vulnerables Jen Porter, COO de la consultora de salud mental en el lugar de trabajo sin ánimo de lucro Mind Share Partners, afirma que todos los directivos deben estar familiarizados con los aspectos básicos de las prácticas de privacidad en el lugar de trabajo, y tener una serie de preguntas en el bolsillo trasero para cuando se produzcan conversaciones sobre salud mental. El consejo de Porter es sentir curiosidad por el impacto de los problemas de salud mental de un empleado, no por la causa. Dice: "Puede preguntar lo que quiera sobre el impacto de lo que está ocurriendo en su trabajo y en el trabajo. Eso es juego limpio". Lo que no debe preguntar, dice, es por qué el empleado tiene dificultades. Manténgase alejado de "lo que pasa en casa, las causas profundas, el historial de salud... cualquier cosa que caiga en ese campo. Todo eso es campo del terapeuta". En EE.UU., la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) ofrece una norma básica: no se puede discriminar a nadie por motivos de salud. Esto significa que "no puede obligarles a hablar de su salud", señala Porter. Pero sí puede abordar las repercusiones en el trabajo, y la ADA también establece que los empresarios deben proporcionar "ajustes razonables" a los empleados con discapacidades, incluidas las enfermedades mentales. Porter sugiere hacer preguntas abiertas y acompañarlas de observaciones sin prejuicios. "Puede preguntar algo como: 'Oye, me he dado cuenta de que has estado ausente en nuestras reuniones habituales, sólo quería comprobar cómo estabas', o 'Eres un gestor de proyectos increíble, pero parece que muchas cosas se han ido quedando por el camino. Sólo quería comprobar cómo estás y ver si necesitas apoyo adicional o, si necesitas tener una conversación con alguien'". Se trata de cosas muy humanas, señala Porter, pero que no dejan de tener que ver con el trabajo. Sin embargo, si su empleado se abre, ¿qué debe hacer? Porter dice: "Está claro que han descubierto que usted es una persona en la que confían: bien hecho". Su trabajo como directivo es escuchar, y luego permitir que su empleado busque ayuda - pero Porter subraya que "no quiere que su empleado sienta que le está abandonando o que le está dando la mano. ... Siempre recomendamos un enfoque más colaborativo". Auger-Dominguez está de acuerdo. "Puede decir: 'Me siento un poco desbordado en este momento. Si le parece bien, me pondré en contacto confidencialmente con RRHH para asegurarme de que le estoy dando todo el apoyo que necesita. Y volvamos a vernos dentro de una semana". Incluso puede sugerir que usted y el empleado vayan a la oficina de RR.HH. o que se pongan en contacto con un grupo de recursos de salud mental para empleados. "El hecho de que estén recibiendo apoyo de alguien en otro lugar no significa que [sigan] sin recibir apoyo de usted", señala Auger-Dominguez. "Sólo significa que están recibiendo apoyo de múltiples lugares y que usted puede centrarse en donde puede dar el apoyo adecuado, que es en un contexto relacionado con el trabajo". Si hay poca confianza en los RR.HH. dentro de una organización, Porter sugiere conectar a un empleado con los ERG y los grupos de compañeros, que tienden a tener una mayor confianza entre los empleados. "A menudo, la gente de esos grupos habrá trabajado con RRHH o habrá probado los beneficios de la salud mental. Y a veces ese relato y esa normalización pueden ser de gran ayuda". Establezca y proteja los límites Siempre que se habla de salud mental, entran en juego los límites personales: los límites y las normas que nos imponemos en nuestras relaciones. Cuando traspasamos nuestros propios límites o los de los demás, las cosas pueden resultar incómodas, emocionalmente agotadoras y, sencillamente, no estar bien. Muchos directivos temen convertirse en el recurso al que acudan sus empleados en caso de problemas de salud mental porque instintivamente sabemos que se cruzarán nuestros límites, lo que acabará con nuestra propia energía y estado de ánimo. Esto puede llevarnos a evitar mantener conversaciones vulnerables con los miembros de nuestro equipo. Sin embargo, existe una forma de mantener estas conversaciones y proteger los límites, afirma la psicóloga clínica Dra. Emily Anhalt, cofundadora y directora clínica del gimnasio de salud mental Coa. A la hora de abordar cómo debe compartir la gente en un entorno laboral, Anhalt sugiere utilizar la "vulnerabilidad limitada": compartir lo suficiente con los demás para invitar a la conexión, sin compartir tanto que usted o su equipo tengan una resaca emocional. La idea, dice Anhalt, es que "hay un espectro que va de demasiado hermético a demasiado permeable. Demasiado hermético es cuando no nos permitimos mostrarnos como humanos en el trabajo. Cuando estamos pasando por un momento muy duro y alguien nos pregunta cómo estamos y le decimos 'estoy bien, todo va bien'. No sé de qué me estás hablando'". Esto no funciona bien porque la gente es perceptiva y puede sentir que estamos cerrando las posibilidades de una conexión auténtica. Demasiado permeable es cuando la gente "evacua tanto de sus cosas emocionales en el trabajo que pone a otras personas en la posición de ser su terapeuta o de arreglar algo que no tienen la responsabilidad de arreglar". Digamos que una persona está pasando por un divorcio complicado. Están muy agobiados y eso está afectando a su trabajo. Si fingen que todo va bien, eso es un límite demasiado estrecho y no se ajusta a la realidad. Usted y sus colegas realmente quieren saber cómo le va a esa persona. Pero en el otro extremo del espectro, decir algo como "Mi cónyuge está siendo absolutamente horrible conmigo y no sé qué voy a hacer al respecto. Todos los días me despierto y no sé cómo voy a pasar el día y llego y es más de lo mismo. ¿Qué cree que debería hacer? ¿Cómo debería manejarlo?". - Eso es demasiado filtrante. ¿Cuál es el término medio? Anhalt dice que la versión de vulnerabilidad limitada sería que la persona dijera algo como: "Para ser sincero, estoy pasando por cosas muy duras en casa. Definitivamente está afectando a mi forma de presentarme en el trabajo. Estoy recibiendo apoyo con ello. Pero lo que realmente me gustaría de ti, si estás abierto a ello, es un poco de tiempo extra en esa fecha límite? ¿Es factible?" Como directivos, podemos modelar la vulnerabilidad limitada. Si alguien viene a nosotros en un charco, podemos decirle: "Me doy cuenta de que estás pasando por muchas cosas y quiero asegurarme de que recibes el apoyo que mereces por ello". En esta situación, estamos modelando los propios límites a la vez que ayudamos a la persona a dar los siguientes pasos más apropiados. Auger-Dominguez dice que también puede mantener los límites y apoyar a un empleado reservándole un tiempo estructurado. Si se entera de una crisis de salud mental durante un chequeo individual, puede terminar esa reunión diciendo algo como: "Nuestra próxima reunión programada es dentro de cinco días. ¿Le parece bien esperar hasta entonces? ¿O le gustaría acudir antes?". A continuación, respete sus preferencias y preséntese a la hora deseada. Además, al establecer sus propios límites, es importante comprender que nuestras propias ansiedades y desafíos pueden desencadenarse al inclinarnos para ayudar a nuestros empleados, dice Arti Kashyap Aynsley, responsable global de salud y bienestar en Ocado Group. Los directivos quieren "inclinarse a ser empáticos y compasivos, pero tenemos tareas y entregables y cosas que hay que hacer", y sólo hay un número limitado de horas al día. Los directivos pueden proporcionar apoyo y orientación, pero es probable que otros profesionales de su organización dispongan de tiempo y formación dedicados a ayudar a la salud mental de los empleados. Sin embargo, señala, dado que los índices de mala salud mental son tan elevados y tantas personas necesitan apoyo adicional, las empresas también deben dar a los directivos el tiempo necesario para adaptarse a las crecientes necesidades de sus equipos. No es justo esperar que los directivos apoyen las necesidades de sus equipos mientras no se crea un espacio para que se produzcan estas conversaciones. Acudir es lo más importante Quizá lo más importante que puede hacer un directivo para apoyar a sus empleados es presentarse y escuchar, y después averiguar qué necesita su empleado. Auger-Dominguez dice que si un miembro del equipo parece "un poco tambaleante", le hace una pregunta sencilla: "¿Necesita que le presencie, le ayude o le distraiga en este momento?". Esto es importante, "porque si lo tenemos claro, también estoy normalizando el preguntar lo que la gente necesita, en lugar de hacer una suposición. También crea claridad sobre lo que esperan de mí como su responsable. A veces sólo quieren que presencie, así que no se trata de que yo resuelva nada. Se trata sólo de ellos. Si quieren ayuda, voy a ayudarles a conseguir los recursos que necesitan". Y si el empleado necesita una distracción, Auger-Dominguez podría decirle: "Oye, vamos a dar un paseo virtual o a tomar un café". Esta estrategia también ayuda a desarrollar la agencia de sus empleados; de ese modo, se sienten capacitados para pedir ayuda, en lugar de que usted intente suponer lo que necesitan. Las conversaciones que mantiene con sus empleados son la cultura que crea. El Dr. Thomas Insel, antiguo director de los Institutos Nacionales de Salud Mental, señala que sólo el 10% de los resultados en salud mental son consecuencia de la atención clínica en salud mental. Los factores determinantes de la salud mental son más amplios y sociales, y nuestros lugares de trabajo son un factor enorme en nuestra salud mental. Los lugares de trabajo mentalmente sanos quieren que los empleados se sientan valorados, escuchados, con impacto - y que tengan agencia sobre su tiempo, trabajo y decisiones. Así que recuerde: no necesita ser el terapeuta de la oficina. Sólo necesita estar dispuesto a escuchar.

Cómo responder cuando un empleado comparte un problema de salud mental

Resumen.

Partner Center