Cómo recuperar el arte perdido de la reflexión

Un cuento famoso pero posiblemente apócrifo sobre Albert Einstein es que ideó la teoría de la relatividad mientras montaba en bicicleta. Warren Buffett ha declarado que lee seis horas al día y que tiene muy pocas reuniones programadas. Ambos ejemplos contrastan fuertemente con la forma en que la mayoría de los líderes utilizan su tiempo. Muchos son esclavos del correo electrónico (un CEO define su trabajo sólo medio en broma como "responder a 2.000 correos electrónicos al día") y tienen gran parte del resto de su tiempo ocupado en reuniones. Pero centrarse en el procesamiento, la reacción y la ejecución de la información -aunque pueda parecer productivo- hace que se resienta la calidad de nuestros pensamientos. Creemos que los líderes corporativos del complejo mundo actual necesitan recultivar urgentemente el arte de la reflexión. En el pensamiento reflexivo, una persona examina los supuestos subyacentes, las creencias básicas y los conocimientos, al tiempo que establece conexiones entre piezas de información aparentemente dispares. La ciencia del cerebro, popularizada en el libro de Daniel Kahneman, ha demostrado que este tipo de "pensamiento lento" está negativamente correlacionado con el "pensamiento rápido", como el que podría emplearse al conducir un coche o resolver una simple suma. En otras palabras, el pensamiento reflexivo (lento y deliberativo) y el pensamiento reactivo (rápido e instintivo) existen efectivamente en los extremos opuestos de un interruptor. Cuando uno está "encendido", el otro está "apagado". Los altos ejecutivos son víctimas de la sobrecarga de información y de una dependencia excesiva del pensamiento rápido. Pero algunos CEO han conseguido resistirse a estas tendencias. Bill Gates y Mark Zuckerberg, entre otros, comparten la disciplina de Warren Buffett de leer mucho, reservar tiempo para proyectos de desarrollo personal y buscar constantemente nuevos estímulos y perspectivas. John Young, presidente del grupo Pfizer Essential Health, nos comentó que el pensamiento reflexivo mejora su toma de decisiones al fundamentarla en una visión del mundo más integrada y coherente que la que se puede tener actuando sólo en el momento. A partir de estos líderes y de nuestras conversaciones de asesoramiento con CEO, sugerimos algunos principios sencillos para que los líderes redescubran y desbloqueen el arte del pensamiento reflexivo. Programe tiempo para pensar sin estructura. El tiempo es una condición previa para el pensamiento lento. Para desarrollar una rutina, el tiempo para la reflexión debe ser un evento programado con regularidad y protegido en el calendario del líder. Un estudio de 2015 de la Harvard Business School demostró que las agendas de los CEO suelen dejarles tan solo un 15% de su tiempo para trabajar a solas. Es justo suponer que una gran proporción incluso de esta modesta cantidad de tiempo se consume probablemente revisando información y ocupándose de asuntos tácticos urgentes, dejando sólo una pequeña fracción para el pensamiento reflexivo. Una encuesta realizada a 267 ejecutivos de nivel C de empresas incluidas en la lista Fortune 500 sugiere que dedican tan sólo 30 minutos al día al "desarrollo personal", normalmente a última hora de la tarde. No existe una única forma óptima de dedicar tiempo al pensamiento no estructurado. Algunos lo reparten a lo largo de la semana: Jeff Weiner, CEO de LinkedIn, bloquea entre 90 minutos y dos horas diarias para la reflexión y describe esos espacios como "la herramienta de productividad más importante" que utiliza. Susan Hakkarainen, Presidenta y codirectora ejecutiva de Lutron, nos dijo: "Doy paseos de 40 minutos para reflexionar y leo artículos de estímulo y desarrollo personal mientras tomo el café de la mañana". Yana Kakar, socia directora mundial de Dalberg, reserva 3 bloques de tiempo de dos horas a la semana para reflexionar. Comenta: "Pensar es lo único que no se puede externalizar como líder. Mantener este tiempo sagrado en mi agenda a pesar del diluvio de llamadas, reuniones y correos electrónicos es esencial." Otros concentran la reflexión en un solo día. Brian Scudamore, el emprendedor en serie de O2E Brands, reserva todo el lunes para pensar y organizar el resto de la semana, que está repleta de reuniones consecutivas. También crea un entorno adecuado para el pensamiento profundo no yendo a la oficina el lunes. Phil Libin, antiguo CEO de Evernote, aprovecha el tiempo en los aviones para desconectar del trabajo diario. Consiga un coach. El método socrático sigue siendo la forma más eficaz de estimular la reflexión. Para inspirar y refinar el pensamiento reflexivo, los líderes suelen beneficiarse de un diálogo estructurado con un socio de confianza. Si su relación es sólida, este socio puede incitar al CEO con preguntas, observaciones y desafíos. El papel del interlocutor es facilitar la exploración de ideas, hacer que la reflexión sea más productiva y crear hábitos y capacidades reflexivas. En los diálogos de Platón, el papel principal de Sócrates consiste en formular preguntas orientadoras y proporcionar aportaciones catalizadoras que lleven a los alumnos a estructurar sus pensamientos y articular sus aprendizajes. El método puede ser incluso más pertinente hoy que en la antigüedad. Cultive una lista de preguntas que inciten al pensamiento reflexivo. Las ideas rara vez le aparecerán sin más. Incluso las formas más intuitivas de pensamiento requieren a menudo estímulo e inspiración. En el contexto del pensamiento empresarial, una lista de preguntas divergentes puede ser una herramienta muy útil para elevarse por encima de las consideraciones tácticas. Las preguntas pueden adaptarse para que resuenen con la forma de pensar de cada CEO, pero normalmente incluirían algunas relativas a la visión personal, la estrategia, la organización y el liderazgo, como por ejemplo ¿Cuál es el propósito de la empresa? ¿Qué haría de forma diferente si pudiera recrear la empresa a partir de un estado en blanco? ¿Qué haría ahora si no hubiera limitaciones heredadas en mis acciones? ¿Qué desconozco del sector y de la empresa? ¿Qué valor único puedo añadir en mi papel de CEO? ¿Qué huella deseo crear como líder en los empleados y otras partes interesadas? Protéjase y proteja a su organización de la sobrecarga de información. Peter Drucker recomendó célebremente "seguir la acción eficaz con la reflexión tranquila". Los CEO deben asegurarse de que las oportunidades para la reflexión sosegada no se vean desplazadas por la sobrecarga de información. Existen soluciones sencillas. Piense en las normas del correo electrónico: chat y mensajería para sustituir a los correos electrónicos internos, acceso limitado a grandes listas de correo, programación automática de los correos electrónicos durante las horas de trabajo, desconexión fácil de los mensajes no urgentes, etc. Thierry Breton, CEO de la empresa de servicios IT Atos, se refirió a su propia experiencia luchando con los correos electrónicos cuando diseñó y lanzó un programa de "Cero correos electrónicos" en 2011. A finales de 2013, los correos electrónicos se habían reducido en un 60%. Nunca se erradicaron del todo, pero la iniciativa sigue percibiéndose como pionera, sobre todo porque Atos consiguió reducir los costes administrativos del 13 al 10% en el mismo periodo. Sin embargo, la sobrecarga de información sigue siendo una cuestión cultural, una adicción colectiva. La comunicación suele estar determinada por normas culturales implícitas que pesan sobre los empleados. Por ejemplo, ¿cuál es el tiempo de respuesta al correo electrónico que se espera de los subordinados? Hacer explícitas esas normas es esencial para garantizar que los límites se establecen de forma equitativa, y no sólo a discreción de cada directivo. En Francia, una ley de 2017 muy comentada creó un "derecho a la desconexión" para los empleados. En la práctica, las grandes empresas tendrán que negociar el tiempo de desconexión con su personal, obligándoles a disponer de una estrategia para las comunicaciones electrónicas fuera del horario laboral. Es demasiado pronto para juzgar el resultado, pero si desconectar los fines de semana simplemente conduce a desbordar las bandejas de entrada los lunes, la ley no resolverá el problema. Para las empresas reflexivas, el reto principal es garantizar que la comunicación excesiva no socave la productividad e impida el pensamiento reflexivo. Para ser eficaces, las normas de comunicación deben decidirse, aclararse, adoptarse y aplicarse en toda la empresa. Sugeriríamos adoptar una variante de un adagio muy citado: "Comunica, comunica, piensa en silencio". Reimagínese como un solucionador de metaproblemas. Como dijo el filósofo Bertrand Russell, "hay demasiado trabajo hecho en el mundo". Su trabajo como CEO es asegurarse de que todo el trabajo realizado en su organización sea útil y productivo, es decir, que aborde las cuestiones correctas. Un solucionador de metaproblemas piensa en la solución de problemas. Cuestionan el proceso por el que se generan las ideas y se resuelven los problemas, y se aseguran de que se abordan las preguntas adecuadas de la mejor manera. Una de las cuestiones más críticas para un CEO hoy en día es garantizar la pertinencia de las estrategias en entornos empresariales complejos y rápidamente cambiantes. El CEO reflexivo no sólo se cuestiona la estrategia en sí, sino también la idoneidad del enfoque para desarrollar y ejecutar la estrategia en cada situación. En función de la previsibilidad, maleabilidad y dureza del entorno, resultan apropiados distintos enfoques del pensamiento estratégico. El pensamiento reflexivo es un poderoso antídoto contra la aplicación mecánica de enfoques conocidos a situaciones nuevas. En lugar de cuestionar los detalles de la ejecución, los líderes deben asegurarse de que los equipos disponen de los enfoques y herramientas adecuados para resolver problemas complejos. Si le plantean un problema, pregúntese siempre por qué sus equipos no fueron capaces de resolverlo y qué puede hacer usted para ampliar sus ideas. Sea un modelo para sus empleados. Las rutinas de pensamiento reflexivo pueden extenderse por toda la organización si los altos ejecutivos sirven de modelo. Como parte de la transparencia radical que promueve, el CEO de Zappos, Tony Hsieh, comparte públicamente su agenda, sirviendo así de modelo de cómo utiliza su tiempo ante los demás. La forma más directa de difundir los hábitos de reflexión es exigir a la gente que los adopte. En AOL, Tim Armstrong simplemente ha dado instrucciones a los ejecutivos para que dediquen una décima parte de cada semana laboral al pensamiento reflexivo. También hay formas más implícitas de fomentar la reflexión. En Microsoft, cuando fue nombrado CEO, Satya Nadella era "conocido por escuchar, aprender y analizar". El comportamiento que mostraba era esencial para promover la cultura de exploración necesaria para transformar la empresa. El uso eficaz del tiempo por parte del CEO contribuye poderosamente a la definición de una cultura corporativa. El pensamiento reflexivo no debe ser el privilegio del CEO iluminado que preside una organización que se limita a ejecutar. A medida que la automatización y la inteligencia artificial reducen la parte del tiempo que los empleados dedican a pensar y actuar con rapidez, el fomento de una cultura de la reflexión será aún más decisivo para crear una ventaja sostenible. Al revivir el arte de la reflexión, los líderes pueden recuperar su tiempo, desplegar todos sus poderes cognitivos ante los retos cada vez más complejos a los que se enfrentan e, inspirando el mismo comportamiento en los demás, liberar a los empleados de los efectos corrosivos de la sobrecarga de información y la incesante reactividad.

Cómo recuperar el arte perdido de la reflexión

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