Como (gradualmente) se tornar uma empresa diferente

Vários anúncios recentes que ganharam as manchetes sobre alienações e cisões de empresas como HP(desmembrando seus negócios de PCs e impressoras), IDADE(a venda de seu negócio de eletrodomésticos para a Electrolux), Bayer(a flutuação de seu negócio de produtos químicos da MaterialScience), e Royal Philips (sua separação em duas empresas autônomas, Lighting e HealthTech) está colocando os holofotes novamente no fenômeno da “mudança central”: como uma empresa, por meio de um processo sustentado de aquisição e alienação de ativos, muda o mix de seu portfólio de negócios e, assim, muda propositalmente o núcleo de suas atividades. PPG(originalmente “Pittsburgh Plate Glass”) é um exemplo esplêndido dessa transformação. A empresa com sede nos EUA costumava ser um grupo industrial diversificado, com atividades em todos os tipos de vidro, produtos químicos, tintas, materiais ópticos e sistemas biomédicos. Por meio de uma série de aquisições e desinvestimentos desde o início dos anos 1990, ela se transformou em uma fabricante de revestimentos líder mundial focada, com vendas de 15 bilhões de dólares. Desde 1995, quando vidros e revestimentos representavam cerca de 40% das vendas, a divisão evoluiu para 93% de revestimentos e 7% de vidro atualmente. O que torna essa transformação bem-sucedida? A partir de nossa análise de várias mudanças fundamentais e conversas com os CEOs que as realizaram, traçamos cinco chaves para o sucesso: 1. Reserve um tempo e persevere. Realizar uma mudança central leva muitos anos, se não uma década, como demonstraram a PPG e outras empresas. Por exemplo, a Umicore, um grupo global de tecnologia de materiais, levou cinco anos (2002-2007) para estabelecer as bases para sua transformação de fornecedora de metais básicos em fornecedora premium de catalisadores de controle de emissões, materiais para baterias recarregáveis e outras soluções de valor agregado. Inicialmente, perdeu cerca de metade de suas receitas ao alienar seu negócio de fundição de cobre e zinco, mas em 2010 quadruplicou suas receitas para €2 bilhões por meio de uma combinação de aquisições e crescimento orgânico. Uma mudança central leva tempo por vários motivos. Primeiro, essas transformações consomem recursos, tanto financeiros quanto humanos. Uma empresa precisa do poder de fogo financeiro para fazer as aquisições necessárias, além dos investimentos de capital em seus negócios em andamento. Ainda mais importante, é necessário tempo de gerenciamento para alinhar todas as equipes, incluindo as dos negócios adquiridos, à iniciativa de transformação. Em segundo lugar, encontrar oportunidades de aquisição e desinvestimento que criem valor exige paciência. Em terceiro lugar, alguns grupos de partes interessadas podem querer ver a confirmação do impacto positivo de um determinado movimento antes de consentir em continuar no caminho escolhido. 2. Seja claro sobre o destino, mas flexível quanto ao caminho. Para manter todas as partes interessadas alinhadas ao longo da transformação, a equipe executiva da empresa deve ser clara e implacável sobre a visão de seu futuro e sua lógica. Considere a Eaton, que costumava ser fabricante de componentes de veículos, como eixos e transmissões. Durante as últimas duas décadas, ela se transformou em fornecedora de soluções de gerenciamento de energia elétrica, hidráulica e mecânica. Durante todo esse período, tem se comunicado regularmente sobre seu leitmotiv de se tornar uma empresa diversificada com lucros mais consistentes. Assim, publicou sistematicamente números sobre a evolução de seu portfólio de negócios em termos de vendas por segmento (por exemplo, veículos diminuindo de 40% do total em 2000 para 17% em 2013), por destino (por exemplo, os EUA de 80% em 2000 para 50% em 2013) e por exposição ao ciclo econômico. Embora a direção geral desejada da transformação deva estar clara, o caminho real para chegar lá é imprevisível. A equipe executiva não deve se comprometer com movimentos específicos, pois fatores fora de seu controle podem exigir uma mudança de plano. Por exemplo, a empresa pode ter identificado a meta de aquisição perfeita, mas ter sido superada por uma rival. Ou o ciclo econômico pode mudar repentinamente e, assim, impossibilitar a alienação de uma atividade conforme planejado a um preço justo. O importante é criar opções e exercê-las à medida que surgirem as oportunidades certas. 3. Opte por uma megaaquisição ocasional. As aquisições são parte integrante de uma transformação. Embora o número possa variar de um ano para o outro, empresas como PPG e Eaton vêm adquirindo em média uma empresa a cada trimestre nas últimas duas décadas. Dito isso, o que realmente impulsiona uma mudança central é a megaaquisição ocasional que é emblemática da visão e que impulsiona a empresa. Por exemplo, a aquisição da PMG pela Umicore em 2003 aumentou suas receitas em 50%. As aquisições da Eaton dos negócios de distribuição e controle da Westinghouse (1994), Aeroquip-Vickers (1999) e Cooper (2012) aumentaram as receitas em aproximadamente um terço a cada adição. Obviamente, é preciso tempo para digerir essas aquisições e restaurar o poder financeiro da empresa, o que geralmente resulta em um padrão de transformação no qual um período de consolidação segue um período de aceleração. 4. Comunique-se de forma consistente e transparente. Comunicar claramente sobre a visão e sua lógica é crucial para manter todos comprometidos, sejam eles funcionários ou analistas externos. Particularmente importantes são os gerentes e funcionários de empresas que foram destinados ao desinvestimento. Uma comunicação clara, aberta e direta sobre a intenção da empresa e sua lógica é essencial para mantê-la motivada e evitar a destruição de valor. Seu negócio não deve ser rotulado como “vaca leiteira” ou “problema”, e sua equipe não deve se sentir de segunda classe. A mensagem é que a alienação deve ser benéfica para a empresa em questão, pois seu futuro proprietário normalmente verá maiores oportunidades de criar valor do que seu atual proprietário. A melhor maneira de demonstrar a veracidade dessa mensagem é continuar fazendo negócios como se a decisão de desinvestimento não tivesse sido tomada, ou seja, continuar recrutando, investindo e até mesmo adquirindo entidades menores que fortaleçam o valor do negócio para potenciais compradores. 5. Proteja o desempenho de curto prazo dos negócios em andamento. Embora as transações de fusões e aquisições absorvam grande parte da atenção da alta administração e atraiam grande interesse dos analistas financeiros e da imprensa empresarial, o desempenho operacional da empresa acabará por fazer ou interromper a transformação. Se o desempenho de curto prazo cair, a pressão aumentará e as partes interessadas questionarão, com ou sem razão, a pertinência e/ou a viabilidade da transformação de longo prazo. A experiência da Chiquita Brands International é um exemplo disso. Há cerca de 10 anos, a empresa embarcou em uma transformação com o objetivo de reduzir a exposição à volatilidade e à intensidade de ativos do antigo negócio de banana, abandonando navios e fazendas, por um lado, e adquirindo e desenvolvendo lanches saudáveis de marca, por outro. No entanto, uma diminuição significativa na lucratividade e no fluxo de caixa livre ao longo do tempo levou a empresa a mudar de rumo em 2012 e retornar ao antigo núcleo de produtos básicos de marca, sob a liderança de um novo CEO. Como sempre acontece com as dicas, use-as com sabedoria, conforme melhor se adequar. Eles podem não ser todos aplicáveis da mesma forma e na mesma medida em todas as empresas. Mas quando se trata de mudar a essência do seu negócio, geralmente vale a pena ser tenaz, visionário, ousado, transparente e orientado a resultados.

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