Como se destacar na era da IA

À medida que a IA redefine os fundamentos do trabalho, os executivos se deparam com uma questão crucial: vocês vão aproveitar este momento para simplesmente otimizar o presente ou para reinventar o futuro? Neste HBR Executive Live, o CEO do LinkedIn, Ryan Roslansky, conversa com o editor sênior da HBR, Adi Ignatius, sobre o que realmente é necessário para liderar uma transformação impulsionada pela IA. Com base nas ideias apresentadas em seu novo livro, *Open to Work: How to Get Ahead in the Age of AI*, Roslansky descreve como a implementação da IA exige repensar a estrutura das equipes, os modelos de gestão de talentos, a formação e a cultura organizacional. Ele compartilha como está lidando com esse desafio de liderança no LinkedIn, desde a adoção de uma nova função experimental de “construtor” até o planejamento em ciclos de seis semanas. Seu argumento: as organizações que tratam a IA como um catalisador para reimaginar o trabalho — e não apenas para acelerá-lo — alcançarão vantagem competitiva. A IA está remodelando o trabalho para todos. E, para os executivos seniores, a questão é: como garantir que a IA fortaleça sua estratégia, valorize seus talentos e amplie sua vantagem competitiva? Hoje, temos conosco Ryan Roslansky, CEO do LinkedIn e também vice-presidente executivo do Microsoft Office e do Copilot. Ele é coautor do novo livro *Open to Work: How to Get Ahead in the Age of AI* (Aberto ao Trabalho: Como se destacar na era da IA). Ele compartilhará sua visão privilegiada, estando no centro da maior rede profissional do mundo e de uma das plataformas mais ricas em dados do mundo dos negócios. Esperamos que ele compartilhe lições da própria transformação do LinkedIn, incluindo como a empresa está usando a IA para impulsionar o crescimento, ao mesmo tempo em que busca manter a confiança em grande escala. Então, Ryan, muito obrigado por estar conosco hoje. Olá, Adi. Obrigado pelo convite. Muito bem, então vamos direto ao assunto. O senhor lançou um novo livro. Já passamos por várias ondas em relação à IA. Ainda estamos nos perguntando: será que ela é supervalorizada? Será que é subvalorizada? Será que ela está chegando agora? Será que chegará mais tarde? O senhor escreveu um livro sobre IA. Como o senhor vê o contexto deste momento em que o seu livro está sendo lançado? Sim, quer dizer, antes de mais nada, mais uma vez, obrigado pelo convite, Adi. E quanto a exagerada, subestimada — sinceramente, acho que é tanto exagerada quanto subestimada. E talvez isso pareça um pouco como se eu estivesse me esquivando. Mas, na verdade, não acho que, neste caso, esteja. Essas narrativas de que todos os empregos vão desaparecer, ou a ideia de que a IA simplesmente vai resolver e consertar tudo da noite para o dia, são exageradas nos extremos. Acho que esse tipo de abordagem parece exagerada. Acho que leva as pessoas ao medo ou à negação. E não acho que isso seja muito útil. Por outro lado, porém, onde há subestimativa é, creio eu, justamente na compreensão de como a IA irá transformar toda a estrutura do trabalho. Não se trata apenas das tarefas. Não se trata apenas de ser capaz de pesquisar ou resumir um documento. Trata-se basicamente de como toda a função que qualquer pessoa desempenha é definida, de como uma equipe inteira de pessoas que ocupam essas funções opera, de como as empresas concebem o valor e de como as empresas concebem qual é o seu valor em um mundo de IA. Portanto, acredito que essa seja uma mudança muito mais significativa do que aquela de que muitas manchetes falam atualmente. E não se trata de algo que ocorrerá daqui a décadas. Obviamente, isso já está acontecendo neste momento. Quero dizer, as pessoas estão usando a IA para programar. Há quem a utilize para escrever, analisar e planejar. E as coisas já estão em movimento. Basicamente, a razão pela qual Aneesh e eu escrevemos *Open to Work* é porque ainda estamos nessa fase inicial. O resultado ainda não está definido. Temos tempo para nos adaptar. Mas não temos tempo para ignorar isso ou dizer que vai acontecer mais tarde e que não precisamos nos preocupar com isso agora. Portanto, o livro trata, na verdade, de como reagir de forma a ampliar as oportunidades, em vez de reduzi-las. Portanto, acredito que existe uma tentação — ou talvez a primeira etapa da adoção da IA — de utilizá-la para otimizar e tornar mais eficiente o trabalho que realizamos e que já fazemos há muito tempo. Presumo que, se a tecnologia provar seu valor, ela nos ajudará a repensar o que fazemos. Portanto, não se trata apenas de uma questão de eficiência, mas de algo mais. Como as empresas pensam em alcançar esse “algo mais”? Pois isso envolve reformular processos, reformular o recrutamento, reformular a própria essência de uma empresa. Quais são algumas boas maneiras de pensar: “Bem, como posso realmente reformular minha organização para aproveitar essa tecnologia?” Em primeiro lugar, o senhor está absolutamente certo. Uma das coisas sobre as quais converso frequentemente com jovens que estão na faculdade atualmente, a geração mais jovem que está tentando entender o que acontece em um mundo de IA, é que uma das questões mais importantes que abordamos é: vejam bem, alguns dos problemas que vocês achavam impossíveis de resolver, que afetavam o mundo, como as mudanças climáticas, a pobreza ou certas doenças e questões de saúde — bem, com a IA, vocês podem ampliar sua visão agora. E vocês devem realmente aspirar e sonhar que esses problemas que antes pensávamos não poder resolver, agora, com a IA, vocês podem resolver. Portanto, em relação ao seu primeiro ponto, essa é a visão ambiciosa sobre o assunto que me deixa realmente entusiasmado. A realidade, porém, dentro de uma empresa, é onde eu acredito que a parte mais difícil de tudo isso está ocorrendo. Portanto, acho que, como líder neste momento, é preciso encarar o que está acontecendo com a IA atualmente como uma mudança na forma como o trabalho é realizado. Não se trata de uma atualização de software. Não se trata de adquirir novas ferramentas. Acho que é fácil dizer — e eu já disse isso, todos nós dizemos — “vamos experimentar a IA”, e tudo bem. Mas não é disso que se trata. Essa não é a transformação. As questões mais complexas são: se a IA altera as tarefas dentro de uma função, ótimo, mas como essa função evolui? E, se uma função evolui, como evolui o grupo de pessoas que trabalham juntas em uma equipe? Como será a estrutura da equipe daqui para frente? Se certas tarefas mudam, se outras são reduzidas e se novas tarefas surgem, como isso afeta a estrutura da equipe? E então acho que há a questão humana. Veja bem, se seus funcionários ouvem falar em transformação por IA e imediatamente pensam que se trata de corte de custos, isso é um problema. Os líderes precisam ser claros quanto à intenção. E, portanto, acho que a Covid foi um teste de liderança. Acho que este é um teste de liderança. A tecnologia pode ser o catalisador. Mas, na verdade, a liderança dentro de uma empresa neste momento é o que determina esse resultado. Talvez esta seja uma questão de liderança, mas fale com os céticos. Pois acredito que haja pessoas que, inicialmente, estavam mais entusiasmadas com a IA do que estão agora. Não estou dizendo que isso se aplique a todos, mas há quem sinta que, bem, há muito trabalho a ser feito. E os funcionários estão percebendo isso ou vivenciando essa situação. O retorno sobre o investimento tem sido limitado até o momento. Pode-se dizer que ainda é cedo, mas se alguém é cético, quer ver resultados. Como o senhor lida com os céticos que dizem: “Sim, não tenho certeza se vejo isso como algo tão importante quanto, digamos, a internet?” Sim, quer dizer, acho que estamos numa fase muito inicial, como sempre. E é uma daquelas situações em que, em qualquer transformação tecnológica, passa-se por esse período em que as pessoas estão tentando entender como funciona, estão experimentando as ferramentas. É algo interessante, mas não tenho certeza do que isso vai trazer ou como vai afetar o que estou fazendo, meu fluxo de trabalho ou meu dia a dia. E as pessoas passam por esse período. E então, de repente, algo acontece, e você começa a perceber esses pontos de inflexão. E estamos vendo isso com frequência. Você começa a ver algumas dessas ferramentas que são capazes de fazer cada vez mais. E você começa a ver muitos ciclos de notícias por aí, tipo: “Nossa, essa ferramenta é ótima e consegue fazer isso”. E agora todos estão focados no que podem potencialmente reconstruir e fazer com essa nova tecnologia dentro de suas empresas. Portanto, acho que essa é a fase em que nos encontramos. Meu melhor conselho sobre isso é: não acho que você possa ignorar isso. Não acho que seja algo que você deva dizer que não vai acontecer, ou que não vai dedicar seu tempo e esforço para entender isso. Mas, mais uma vez, acho que não se trata apenas de uma questão de ferramentas. E não se trata necessariamente de se perguntar: “Estou investindo apenas na adoção dessas ferramentas de IA na minha empresa?”, mas, mais importante ainda: “Estou investindo na compreensão da forma como o trabalho se desenvolve dentro da minha empresa?”. Quero dizer, isso está sendo dito por toda parte atualmente. Mas, se olharmos para a invenção da eletricidade, vemos que levou 30 anos até que a maioria das fábricas realmente adotasse a energia elétrica para mudar a forma como funcionavam. E não foi porque a tecnologia não existisse ou não estivesse disponível. Mas porque foi necessário reformular todo o fluxo de trabalho da fábrica para, de fato, instalá-la para funcionar com eletricidade, em vez de vapor. Essas são transições difíceis. São testes de liderança. São transições humanas. Portanto, acredito que não se pode simplesmente dizer: “Olha, introduzimos a IA na empresa e ainda não está bem claro se algo funcionou”. É preciso investir na capacitação e na compreensão de onde o retorno sobre o investimento (ROI) poderia ou não existir. Dê um tempo para ver o que acontece. Deixe que as ideias vindas da base fluam. E outra coisa — uma das coisas em que me concentro bastante no momento é que existe uma espécie de narrativa por aí, do tipo: “Ah, pessoas recém-formadas ou em cargos de nível inicial talvez não sejam tão importantes quanto eram antes”. Acho que é realmente importante, neste momento, que cada líder contrate muitos desses profissionais nativos em IA, recém-formados, para mostrar como a IA deve funcionar na sua empresa. Essa é a próxima geração. Acho que há muito valor em fazer isso também. Portanto, não se trata apenas de tecnologia e de saber se ela funciona. Trata-se de saber se é possível promover essa mudança cultural neste momento para aproveitar a tecnologia e fazer o que sua empresa precisa para seguir em frente. Então, vamos falar sobre oportunidades e desafios para trabalhadores e líderes. Comecemos pelos trabalhadores. Muito bem, no livro, o senhor se dirige aos leitores dizendo que nada, nem mesmo a IA, pode superá-los no que diz respeito a serem vocês mesmos, o que é inegavelmente verdade. Mas há uma diferença entre ser você mesmo e ser empregável. Por isso, é interessante que o senhor esteja falando em contratar mais pessoas em cargos de nível básico. Vimos a IBM mencionar que também está aumentando suas vagas para iniciantes. Portanto, isso é uma realidade. Mas como o senhor responde aos receios — e isso pode ser dentro do LinkedIn e da Microsoft, ou de forma mais geral — de que a IA vá tirar o emprego de muitas pessoas? Sim, em primeiro lugar, quero dizer, quando falamos de que nada, nem mesmo a IA, consegue superar você em ser você mesmo, obviamente isso não é o mesmo que ser empregável. E acho que isso é justo. O mercado recompensa a contribuição, não apenas a personalidade por si só, obviamente. Mas acho que o que estou querendo dizer é que o trabalho de todo mundo é um conjunto de tarefas: o seu trabalho, Adi, o meu trabalho, o trabalho de todos. E se você dividir seu trabalho em um conjunto de tarefas e começar a entender quais tarefas a IA provavelmente poderá automatizar e quais não poderá, você começa a entender que seu trabalho é mais do que apenas o seu cargo. Agora, para ser claro, se o seu trabalho parece ser apenas um conjunto de tarefas automatizáveis, o senhor precisa refletir sobre o que isso significa. E o senhor precisa encarar essa realidade. E o senhor precisa pensar em um novo emprego. Mas as partes do seu trabalho que exigem discernimento, comunicação ou empatia — a IA não é boa nisso. Essas coisas não desaparecem. E, em muitos casos, elas se tornam muito mais centrais para o que é o seu trabalho. Portanto, ser você mesmo não significa ignorar o desenvolvimento de habilidades, mas sim ser intencional quanto aos aspectos em que você se aprofunda e, mais uma vez, aprender a usar as ferramentas, tornar-se fluente e, então, desenvolver aquelas capacidades que são excelentes em você além disso — as coisas que não se reduzem facilmente a tarefas automatizáveis. As pessoas que se saem bem, como em qualquer transição, não são aquelas que lutam contra as ferramentas. São aquelas que as utilizam e, em seguida, acrescentam a elas o toque humano único. É nisso que eu realmente acredito ser importante que muitas pessoas estejam concentrando seu tempo e energia neste momento. Na verdade, vou trazer uma pergunta da plateia agora, porque ela é pertinente ao ponto em que estamos na conversa. Esta é de Usman Tariq. Então, quando a especialização se torna, de certa forma, uma mercadoria em determinadas áreas devido à IA, o julgamento se torna a verdadeira moeda de troca? O senhor acabou de mencionar o julgamento. E, se for assim, como provar que o senhor o possui? Como provar que o senhor possui essas habilidades que criarão diferenciação no mundo daqui para frente? Em primeiro lugar, muito bem colocado. Ótima pergunta. É curioso que, historicamente, costumemos considerar as competências sociais como algo potencialmente sem importância. Acho que, ao longo do último século, tanto no âmbito da educação quanto no mundo do trabalho, houve um grande foco nas competências técnicas, deixando as competências sociais um pouco de lado. Mas, ironicamente, acredito que elas sejam mais importantes do que nunca. Da mesma forma, não tem havido muitos cursos, formação ou reflexão sobre como, de fato, desenvolver muitas dessas competências sociais. Não estou dizendo que não haja nada, mas isso não tem sido um foco. Converse com muitos jovens que estão passando pelo sistema educacional nos EUA, por exemplo, e verá que poucos estão fazendo cursos sobre discernimento ou empatia. Eles estão fazendo cursos sobre como aprender a programar ou como adquirir várias habilidades técnicas. Portanto, meu palpite é que duas coisas terão de acontecer. Terá de haver uma mudança na maneira como pensamos sobre o que é a educação no que diz respeito a algumas dessas competências sociais. Existe um debate sobre se a capacidade de discernimento é inata ou se pode ser aprendida. E acredito que, se as pessoas começarem a dedicar grande parte de seu tempo e esforço no mundo do trabalho e da educação à questão de como podemos ajudar as pessoas a compreender e aprender coisas como um melhor discernimento e a avaliá-lo, acho que esse terá de ser o caminho a seguir no futuro. Pois, como observou Usman, parece que é isso que se destaca em um mundo onde cada vez mais informações ou conhecimentos especializados se tornam comoditizados. No entanto, quanto à questão da especialização se tornar uma mercadoria, acredito que a maneira correta de encarar isso é a seguinte: muitos desses modelos de IA atuais são realmente bons. E eles têm acesso a todas as informações da internet pública que podem aproveitar, o que é muito valioso para muitas tarefas horizontais ou amplas — resumir um documento ou ajudar a programar algo — porque, novamente, grande parte disso está disponível publicamente. Mas a realidade é que muitos dos nossos trabalhos, realizados dentro de empresas ou em funções ou setores específicos, envolvem inúmeras nuances e personalizações. Até mesmo a forma como uma determinada função se configura na IBM em comparação com o LinkedIn, ou mesmo no LinkedIn em comparação com a Microsoft, apresenta inúmeras diferenças e nuances. Então, eu realmente acredito que, quando chegamos a esses pontos neste momento, sentimos que, meu Deus, tanto conhecimento especializado está se tornando um bem de consumo. Estamos nesta camada horizontal aqui. E então, para cada tipo de, digamos, “tipo de trabalho” no mundo ou “conjunto de tarefas”, vamos começar a avançar verticalmente. E a IA ainda não está avançando nessa direção. E então, lembre-se, a complexidade além disso é que existe uma camada de personalização específica para cada empresa no modo como as coisas são feitas, nas ferramentas utilizadas dentro dessas empresas. Portanto, há muito a ser aprendido pela IA. E acredito que, neste momento, ela já tenha alcançado esse nível horizontal. Mas a próxima fronteira consiste em descobrir, de forma realmente complexa, como avançar na trajetória funcional e, posteriormente, na trajetória específica de cada empresa. E esses são desafios muito mais difíceis. Gostaria de falar sobre o papel da liderança nesta era, dos CEOs em particular. Como eles precisam se adaptar? Converso com especialistas em IA que costumam dizer que os CEOs falam muito sobre IA, falam sobre isso com seus clientes, falam sobre isso com seus conselhos, mas não parecem realmente compreendê-la. Não sei se isso é justo. Não sei se isso ainda é justo, mas certamente é um clichê. Como os executivos seniores precisam se adaptar a esta era para garantir que suas empresas não acabem ficando para trás? Não creio que seja diferente de qualquer outro desafio de liderança. Em primeiro lugar, é preciso conhecer o problema a fundo — mas mesmo a fundo. Tenho a sorte de poder, de certa forma — já que o LinkedIn faz parte da Microsoft —, participar das reuniões da equipe de Satya Nadella, tendo uma visão privilegiada do que está acontecendo no mundo da IA. Mas para quem não tem esse privilégio, é preciso encontrar os meios, as pessoas e as conexões para realmente se informar. O senhor também precisa usar essas ferramentas, utilizá-las para entender como fazer o seu trabalho — ou como não o fazer. O que funciona? O que não funciona? Forme-se uma opinião. E não se trata de dizer que todas essas ferramentas são ótimas ou não. Mas, meu Deus, eu entendo como isso funciona. Eu entendo quais informações dentro da minha empresa podem ou não ser aproveitadas por essas ferramentas. Eu entendo o risco absurdo de conformidade que existe se algumas dessas ferramentas entrarem na minha empresa e tiverem acesso aos meus dados de forma não estruturada ou não regulamentada. Você precisa mergulhar fundo na complexidade desse problema. E então, a partir daí, como em qualquer outra situação, é preciso elaborar um plano sobre o que isso significa para a sua empresa. E, pelo menos, posso explicar — acho que tudo é diferente, mas deixe-me explicar o que, pelo menos, aprendi muito especificamente com o LinkedIn. Nós desenvolvemos software. Desenvolvemos uma plataforma de internet em grande escala voltada para o consumidor. E as funções centrais da nossa empresa são engenharia, gestão de produtos e design. E dentro dessas áreas, há também várias subdivisões dessas funções. A vantagem estratégica de uma empresa voltada para o consumidor, como o LinkedIn, é a rapidez com que podemos desenvolver e testar coisas novas. É isso: compreender que talvez tenhamos 100 ideias e que acabaremos descartando 99 delas assim que as apresentarmos aos usuários. Portanto, a questão é a seguinte: a complexidade e o tempo que levam para que todas essas funções passem pelos silos existentes e trabalhem em conjunto, como temos feito historicamente, não nos colocam na posição certa para ter sucesso. E se agora pudéssemos aproveitar ferramentas de IA capazes de dividir essas tarefas de maneira muito mais integrada? Não podemos, daqui para frente, pensar: “ei, você é apenas um designer” ou “você é apenas um gerente de produto” ou “você é apenas um engenheiro”, se você tem ao seu alcance as ferramentas para fazer todas essas coisas. Então surge a questão: tudo bem, é fácil para um CEO se levantar e dizer “sim, é assim mesmo”. E aí é como se todos olhassem para nós pensando: “espera aí, do que você está falando?”. Portanto, a questão é: como você promove essa mudança? O que decidimos fazer foi criar uma função totalmente nova na empresa. Ela se chama “construtor”. E, literalmente, trata-se de uma combinação de todas as tarefas e funções que historicamente existiam dentro da empresa. Então, decidimos recrutar para essa função, literalmente, não da maneira tradicional como se recrutaria para uma função, mas basicamente: “Ei, se você quiser se candidatar para ser um ‘builder’ no LinkedIn, envie-nos um exemplo do que você já construiu com IA. É isso. Não me importa onde você estudou, se você tem um diploma, quem você conhece, onde você trabalhava. Você consegue usar essas ferramentas para construir algo?” Não estamos substituindo as funções existentes no LinkedIn, mas estamos trazendo um novo grupo de pessoas que estão tentando algo novo. Estamos no sexto mês desta nova iniciativa na empresa. E contamos com um grupo de profissionais notáveis, a maioria recém-formados, que estão ensinando à nossa empresa como avançar e como pensar de maneira diferente. E assim, pelo menos no que diz respeito à abordagem estratégica que estou tentando adotar — tipo, como se promove uma mudança cultural, como se traz algo novo para a empresa? Essa é uma maneira de fazer isso. E acho que, mais uma vez, simplesmente ter um plano e experimentar coisas novas, como sempre, é o mais importante. Mas este não é um problema do tipo “vou delegar isso ao meu CTO”. Este é, sem dúvida, o problema número um que o CEO precisa resolver neste momento. Falamos sobre indivíduos. Falamos sobre líderes. Você está começando a abordar, na verdade, outra pergunta que chegou do Anbu. E é a questão de como serão as equipes no futuro? Você falou sobre algumas dessas funções — engenheiros, proprietários de produto, designers e, agora, construtores. Como será uma equipe? Será semelhante ao que temos agora, mas com construtores? Ou será completamente diferente a forma como pensamos sobre as equipes realizando tarefas dentro de nossas empresas? Outra excelente pergunta. Então, a segunda coisa que fizemos dentro dessa estrutura de construtores é que, em vez dessa ideia de que, “ei, durante o próximo ano ou n anos, você está preso e focado nesta parte do produto ou nesta parte do negócio”, planejamos de maneira muito diferente. Não planejamos em ciclos anuais; na maioria dos casos, planejamos em ciclos de seis semanas. E reunimos o que chamamos de “equipes” de pessoas que, durante as próximas seis semanas, se concentram nesse problema específico, pois, com a capacidade de desenvolver muito mais rapidamente e testar coisas a um ritmo que eu nunca imaginei ser possível, conseguimos experimentar novidades em ritmos diferentes. Mas isso requer um processo de planejamento diferente, um processo de equipe diferente. E então, após o término dessas seis semanas, as pessoas podem passar para um esquadrão totalmente diferente, dedicado aos novos problemas que agora somos capazes de resolver dentro desse espaço. E as equipes são muito menores porque conseguem agir com muito mais rapidez graças às ferramentas de que dispõem. Não há menos pessoas. O número de pessoas continua o mesmo. Mas elas estão organizadas de maneira diferente, de forma muito mais flexível, de acordo com a rapidez com que o mercado se move, com as ferramentas certas, e sem ficarem presas a uma única forma de trabalho ou a um único projeto. Portanto, essa é outra coisa que estamos testando. Em alguns casos, está funcionando muito bem. E, em outros casos, é um desafio acertar. Mas, novamente, acho que o pior neste momento é simplesmente ficar parado e operar da maneira que sempre fez. O senhor faz uma observação excelente e esclarecedora no livro, na qual afirma: “As antigas formas de trabalho não foram concebidas para liberar o potencial humano. Foram concebidas para a eficiência industrial, para a velocidade, para a escala.” Portanto, o mundo antigo está desmoronando, certo? Entre outras coisas, isso sugere que o processo educacional precisa mudar. E todos nós já refletimos bastante sobre um sistema industrial que, pelo menos nos EUA, foi criado para a era industrial, não para a era atual. Como o senhor vê a necessidade de mudança na educação? E isso poderia ser institucional, mas também dentro das empresas, em termos de requalificação profissional. Como transmitimos a educação necessária para esta nova era? Em primeiro lugar, gostaria de voltar à pergunta muito pertinente feita anteriormente sobre a importância das novas competências, como o discernimento, a empatia, etc. Portanto, quero dizer que, acima de tudo, a compreensão de que, para sermos eficazes daqui para a frente, há um conjunto diferente de competências que se torna mais relevante é, acima de tudo, creio eu, algo que todos devem compreender. Uma das perguntas que mais me fazem sobre a educação é se ela precisa mudar rapidamente e se pode mudar rapidamente. E não creio que todo o sistema educacional possa mudar da noite para o dia. Essa é simplesmente a realidade. Mas ele não precisa se reinventar completamente para avançar na direção certa. No que se refere ao seu argumento, o modelo industrial pressupõe estabilidade, o que significa basicamente que você cursou algum tipo de faculdade ou formação, se capacitou para uma função específica e, em seguida, permaneceu nessa função durante praticamente toda a sua carreira. E, obviamente, esse pressuposto já não se mantém da mesma forma. E, francamente, nunca mais se manteve — isso nem sequer está relacionado à IA. Portanto, se analisarmos todos os dados que vemos no LinkedIn, mesmo nos últimos oito anos — se considerarmos exatamente a mesma função, como há oito anos, mesmo em comparação com 2024, o conjunto médio de competências necessárias para desempenhar essa função mudou em 25%, o que significa que, mesmo que não mude de emprego, o seu emprego está a mudar à sua volta. Isso nem sequer tem a ver com IA. É apenas que, em geral, as funções mudam com o tempo. Acho que há muita inquietação e ansiedade neste momento, porque parece que as coisas estão mudando mais rápido do que nunca, ou pelo menos é essa a percepção que se tem por meio da IA. Mas acho importante perceber que as funções têm mudado ao longo do tempo. E a educação necessária para acompanhar essa evolução, obviamente, também precisa se adaptar. Portanto, acredito que devemos dar mais ênfase às competências interpessoais, à alfabetização em IA e a um processo de contratação mais baseado em competências — exatamente o que mencionei em relação ao nosso programa de desenvolvimento de produtos. Mais uma vez, não se trata de onde você estudou, de quem você conhece ou da sua última empresa. A questão é: você possui as competências necessárias para criar coisas utilizando essas ferramentas? Essas são mudanças culturais. E acredito que, quanto mais incorporarmos isso em todo o ecossistema, quanto mais o aprendizado se estender muito além do que considerávamos como a antiga faculdade e a antiga escolaridade, começaremos a observar essa mudança. Portanto, aceitar essa adaptabilidade neste momento faz parte da descrição do cargo. E isso não estará perfeito daqui a três ou cinco anos. Mas acho que o senhor provavelmente sabe bem que é como se o sistema educacional não precisasse ser perfeito para, mesmo assim, fazer uma diferença bastante significativa. É nisso que eu me concentraria. Prever o futuro é uma tarefa inútil. Mas, digamos que daqui a cinco anos, o que diferenciará as empresas que acertaram nessa transição daquelas que não acertaram? O que está em jogo agora em termos de tomar as medidas certas para se sentir à vontade com a IA, ser fluente em IA e adotar a IA? O que está em jogo olhando cinco anos à frente? Estou definitivamente mais otimista quanto a isso. Acho que as empresas que conseguem acertar nisso, o que começa pela cultura — ou seja, como será o futuro da nossa empresa? No LinkedIn, falamos sobre cultura como a personalidade coletiva da nossa organização. É quem somos ou quem aspiramos ser. E acho que é preciso começar aspirando a ser — ou, pelo menos, precisamos começar aspirando a ser uma empresa que, cultural e pragmaticamente, compreenda como aproveitar as ferramentas e a natureza dinâmica da IA para criar uma empresa capaz de gerar muito mais valor do que geramos hoje, acertando nisso, acertando nos processos, acertando nas ferramentas e acertando nas funções. Portanto, em primeiro lugar, acredito que tudo começa com uma atitude intencional, afirmando: “Vamos fazer isso da maneira certa, temos um plano”. Quanto ao que o senhor mencionou, não é possível prever o futuro. Bem, não é possível prever o futuro, e a tecnologia está evoluindo a um ritmo que ninguém compreende totalmente. É preciso ser flexível e ágil nessa estratégia. Mas basta começar por orientar a empresa nessa direção, levando todos a seguirem nesse caminho. Isso não pode ser algo que ocorra isoladamente dentro de uma equipe executiva. No LinkedIn, realizamos reuniões com todos os funcionários a cada duas semanas. E uma das coisas mais importantes que procuramos fazer com frequência são os “hack days” ou reunir as pessoas para discutir: “Uau, vejam só, descobri uma nova perspectiva sobre como podemos usar a IA para tornar o LinkedIn uma empresa melhor”. Portanto, estabeleçam esses processos, pensem dessa forma e sejam flexíveis. E, então, mais uma vez, pense no valor incrível que você pode criar se acertar nisso, não apenas nos mercados existentes ou nos TAMs nos quais você acha que pode competir, mas também nos novos que serão criados por meio de tudo isso. Portanto, entre no jogo e seja um grande líder. Gostaria de trazer mais uma pergunta da plateia. Esta é do Zach. E a pergunta é: como impulsionar de forma eficaz um movimento de baixo para cima na adoção da IA diante dos receios dos trabalhadores quanto à perda de empregos e à incerteza? Como impulsionar esse movimento de baixo para cima no que diz respeito à adoção da IA? Zach, vou lhe dar uma resposta supertática e técnica em um instante. Mas essa é exatamente a pergunta certa a ser feita. Acho que muitas pessoas aprenderam essa lição da maneira mais difícil, líderes, que é tipo: você se levanta e diz: “Ei, pessoal, vão adotar a IA. Uhu, vão em frente.” E é como se você parecesse um tolo ao dizer isso. E então, todos ficam tipo: do que você está falando? Portanto, acho que o mais importante — e, obviamente, isto não é um anúncio dos produtos da Microsoft, embora eu acredite firmemente que eles sejam essenciais neste contexto — é que, dentro da sua empresa, é preciso ter uma base sólida de IA se realmente quiserem se apresentar diante da empresa e dizer algo assim. Porque o que você rapidamente aprende é que, se entregar às pessoas dentro da sua empresa ferramentas que possam ajudá-las a realizar melhor seu trabalho, a menos que essas ferramentas de IA tenham acesso às informações dentro da sua empresa para realizar melhor seu trabalho, elas ficam paralisadas. E então o que acontece é que elas começam a copiar e colar um monte de suas informações confidenciais nesses modelos. E isso é a pior coisa possível que pode acontecer à sua empresa. Portanto, é preciso começar com uma base que esteja em conformidade, que seja segura e na qual você possa confiar para permitir que essas ferramentas se desenvolvam sobre ela. Quando você aceita isso, ou seja, quando reconhece que é possível estar em conformidade e ter acesso ao que precisa para desempenhar melhor seu trabalho. E há uma infinidade de coisas divertidas que você pode fazer além disso. Mais uma vez, como eu disse, a cada duas semanas, nos reunimos e, diante de toda a empresa, as pessoas fazem fila para dizer: “Ei, quero mostrar a vocês o que criei, o hack que desenvolvi, a novidade interessante que descobri, e acho que todos deveriam experimentar isso também.” Não é como se o CEO dissesse: “Ei, pessoal, experimentem essa nova ferramenta de IA.” São os próprios criadores, que estão experimentando coisas e descobrindo novas possibilidades dentro da empresa, que estão divulgando isso. E acredito que a partir daí surge um verdadeiro impulso cultural. Mas, repito, a menos que se tenha uma base sólida, estável, em conformidade e segura para fazer isso, na verdade, pode ser bastante perigoso para a empresa. As pessoas não conseguirão realizar as tarefas necessárias. E isso acaba por conduzir ao fracasso no final. Portanto, tanto do ponto de vista técnico quanto cultural, é preciso acertar nesses dois aspectos.

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