Como convencer seu chefe de que ele precisa de um coach

Há um paradoxo que tenho observado nos altos escalões das organizações: quanto mais os líderes sobem na hierarquia, menos feedback sincero recebem. À medida que a visibilidade e os riscos aumentam, também podem aumentar os pontos cegos. Os colegas hesitam em questioná-los. Os subordinados diretos filtram o feedback que lhes dão. Os conselhos de administração concentram-se nos resultados, não no comportamento. Com o tempo, mesmo CEOs altamente competentes podem ficar isolados. Sugerir ao seu chefe, ou a qualquer executivo altamente experiente, que ele poderia se beneficiar com um coach pode parecer uma atitude que prejudica a carreira. Mas, com muita frequência, meus clientes percebem que não são os únicos que podem se beneficiar do coaching. Por exemplo, à medida que uma de minhas clientes começou a fortalecer suas capacidades de liderança em relação à transparência por meio do coaching, ela também percebeu que seu chefe ainda agia com muitos dos mesmos pontos cegos, o que continuava a afetar sua eficácia, mesmo com sua nova consciência. Assim, ela queria saber como incentivá-lo a contratar um coach sem colocar em risco sua credibilidade ou sua carreira. As dinâmicas de poder são reais. Percebi que, quanto mais sênior for o líder, mais cuidadosamente ele protege sua autoridade. O simples fato de abordar o assunto pode soar como crítica, extrapolação ou, pior ainda, insubordinação. O objetivo é criar condições para que o líder que necessita de coaching realmente opte por ele por conta própria, como se a ideia tivesse sido dele desde o início. Aqui estão cinco passos para conduzir a conversa com estratégia, empatia e moderação, concebidos para serem politicamente seguros e psicologicamente eficazes. 1. Compreenda a verdadeira barreira Antes de sugerir a ideia do coaching, identifique o obstáculo e antecipe onde é provável que encontre resistência. A resistência ao coaching geralmente se enquadra em três categorias, e sua abordagem deve ser adequada à barreira: Proteção do ego ou da identidade. Alguns executivos alcançaram um sucesso extraordinário e acreditam que isso é prova de que não precisam de ajuda. Eles podem equiparar o coaching a uma fraqueza ou presumir que “já sabem” o que um coach diria. Para esses líderes, a barreira é a identidade. O coaching parece uma ameaça à história que contam a si mesmos: cheguei até aqui por conta própria, sem ajuda; então, por que precisaria de ajuda agora? Equívocos sobre o coaching. Muitos líderes ainda veem o coaching como algo corretivo, destinado a profissionais com baixo desempenho, líderes em dificuldades ou aqueles que carecem de autoconsciência. Se sua organização historicamente introduziu o coaching somente após avaliações de 360 graus ou reclamações sobre um líder, esse estigma é reforçado pela cultura. Tempo e sobrecarga. Alguns executivos simplesmente não conseguem imaginar adicionar “mais uma reunião” à sua agenda, especialmente se nunca tiveram um coach antes e não conseguem quantificar seu valor. Quando os líderes estão sob pressão do conselho, liderando uma transformação ou lidando com uma crise, reservar uma hora por semana para o coaching pode parecer um luxo. Se você interpretar mal o obstáculo, seu esforço pode sair pela culatra. Por exemplo, apresentar pesquisas sobre o retorno sobre o investimento (ROI) do coaching não ajudará se a questão for de identidade. Enfatizar o prestígio não terá repercussão se o problema for simplesmente sobrecarga. É por isso que é tão importante ouvir primeiro, observar padrões e adaptar sua abordagem. 2. Comece pelos pontos fracos do executivo, não por suas lacunas A maneira mais rápida de inviabilizar a conversa é enquadrar o coaching em torno do que você acredita que ele precisa melhorar com base na sua experiência com ele. Em vez disso, baseie a sugestão no que ele próprio expressou como difícil. Por exemplo, preste atenção a frustrações recorrentes, tais como: “A equipe executiva não está alinhada.” “Não consigo avançar nesta transformação.” “O conselho de administração continua pressionando por resultados mais rápidos.” “Estou exausto e nunca tenho largura de banda suficiente.” “Meus colegas de outras áreas estão atrasando tudo.” Esse tipo de declaração, proveniente de conversas casuais sobre o trabalho ou o ambiente, serve como ponto de partida. Em vez de sugerir que eles precisam de desenvolvimento, vincule o coaching a um desafio específico e declarado. Por exemplo: “O senhor mencionou como é difícil alinhar a equipe executiva em torno da estratégia. Tenho observado que o coaching executivo realmente ajuda os líderes a lidar com esse tipo de dinâmica.” “O senhor deixou claro o quanto essa transformação é importante e o quão frustrante tem sido o ritmo lento da implementação. Tenho visto líderes recorrerem ao coaching executivo durante grandes iniciativas de mudança como forma de testar a estratégia sob pressão, identificar a resistência das partes interessadas e refinar a narrativa para que ela realmente seja bem recebida.” “Dada a pressão do conselho de administração com a qual o senhor está lidando, pode ser útil ter um confidente que já tenha trabalhado com outros CEOs em situações semelhantes.” “Considerando tudo o que o senhor está carregando neste momento, pergunto-me se ter um espaço dedicado e confidencial para pensar em voz alta poderia realmente criar largura de banda. Já vi líderes utilizarem o coaching menos como ‘mais uma reunião’ e mais como uma forma de esclarecer prioridades, delegar de forma mais decisiva e parar de dar voltas nas questões mais difíceis.” “Percebo como é frustrante que seus colegas estejam retardando o progresso que estamos fazendo. Na minha última empresa, quando isso aconteceu, recorremos a um coach para a equipe executiva para ajudar a alinhar rapidamente líderes com expectativas muito diferentes, e isso fez toda a diferença.” Observe, nestes exemplos, que o coaching é apresentado como uma solução para um problema empresarial, e não como um comentário sobre o comportamento do líder. Você está respondendo às suas dificuldades, não diagnosticando sua personalidade. Esse sutil reenquadramento reduz a postura defensiva e aumenta a disposição do líder para dar o passo de contratar um coach executivo. A mensagem é: você está enfrentando desafios complexos. O coaching é uma ferramenta que muitos líderes utilizam nessa situação. 3. Normalize o coaching como um símbolo de status Não é possível vender coaching corretivo a um executivo influente — mas é possível posicionar o coaching como um marco do desempenho de elite. Os atletas de ponta têm treinadores. Sabe-se que CEOs de alto desempenho, como Jack Dorsey (Twitter/Square), Eric Schmidt (Google) e Marc Benioff (Salesforce), tiveram coaches executivos ao longo de suas carreiras. De fato, pesquisas mostram que a maioria dos CEOs de grandes empresas e executivos de alto escalão trabalha com um coach ou uma rede de consultores porque precisa de um parceiro estratégico fora da organização que esteja livre de políticas internas, não tenha interesses na hierarquia ou na sucessão, possa desafiar seu pensamento sem consequências e ofereça um espaço confidencial para testar decisões sob pressão antes que elas se tornem compromissos públicos. Veja como repensar o coaching como parte de um ecossistema de alto desempenho: “Muitos dos executivos com quem trabalhei em nosso setor recorrem a coaches quando estão em fase de expansão ou se preparando para uma grande transformação.” “Parece que os líderes mais eficazes que conheço tratam o coaching como um espaço para o pensamento estratégico, e não como uma medida corretiva.” Quando for o caso, inclua referências ou dados externos para diminuir o caráter pessoal da sugestão. Por exemplo: “Você sabia que estudos mostram que o coaching executivo é mais frequentemente utilizado para fortalecer a liderança estratégica, gerenciar a complexidade e melhorar o alinhamento das partes interessadas, e não para resolver problemas de desempenho?” Acima de tudo, enfatize o controle e a confidencialidade. Os executivos se preocupam com a perda de poder. Deixe claro ao longo de suas conversas com eles que: Eles escolhem o treinador e podem entrevistar dois ou três candidatos para encontrar a pessoa certa. Eles definem os objetivos. Eles escolhem o formato: presencial ou virtual. O que é discutido permanece confidencial. Nenhum relatório é compartilhado sem o consentimento deles. Você pode abordar isso dizendo: “Vocês controlariam totalmente o processo: com quem trabalharão, em que se concentrarão e o que, se for o caso, será compartilhado. Trata-se, na verdade, apenas de um horário fixo todas as semanas para ter um espaço confidencial dedicado ao pensamento estratégico.” Ao restaurar a autonomia, você reduz o risco de que eles percebam que você está impondo o coaching a eles, em vez de ser uma escolha deles. 4. Escolha o mensageiro certo Às vezes, a maneira mais segura de exercer influência junto à alta administração é não ser o único porta-voz. Se o executivo for sensível às críticas de seus subordinados diretos, sugerir orientações por conta própria pode ser arriscado. Nesses casos, seu papel pode ser o de lançar as sementes e recrutar outras pessoas que tenham mais credibilidade ou neutralidade. Considere: Se possível, um colega de outra área em quem o líder confia Um parceiro de negócios de RH Um membro do conselho Um consultor externo O chefe do líder (proceda com cautela, pois isso pode, às vezes, parecer mais ameaçador do que útil) Ao recrutar outro influenciador, concentre-se nos padrões e nos riscos comerciais. Compartilhe dados observáveis, como iniciativas paralisadas, movimentação em cargos-chave, temas recorrentes nas avaliações de 360 graus, queda nas pontuações das pesquisas de engajamento e tendências no feedback do conselho. Enquadre a conversa em torno da proteção da reputação e do impacto do executivo. Por exemplo, se solicitar a ajuda de um parceiro de negócios de RH, você poderia dizer: “Estou preocupado com a movimentação na equipe de liderança, e o feedback repetido sobre o alinhamento pode, eventualmente, afetar a forma como a diretoria vê essa transformação. Gostaria de saber se posicionar o coaching executivo como um apoio estratégico poderia ajudar a acelerar o progresso e proteger o impacto do CEO.” 5. Proponha uma experiência com prazo determinado Mesmo quando um executivo está aberto à ideia, comprometer-se com o coaching executivo pode parecer um fardo. Reduza a pressão propondo um período experimental curto. Sugira o coaching por meio de uma iniciativa específica ou de sessões de planejamento estratégico com duração de até oito semanas, para que não pareça um compromisso de longo prazo. Por exemplo: “O senhor estaria disposto a experimentar oito sessões para ver se isso agrega valor? Se não agregar, o senhor sempre poderá interromper.” Isso preserva a autonomia e reduz o compromisso psicológico de dizer sim e ficar preso a algo. Saiba quando parar de insistir Convencer um executivo experiente a buscar coaching também envolve reconhecer quando a defesa contínua se torna politicamente arriscada para a sua própria segurança no emprego. Durante cada etapa, preste atenção aos sinais de que é hora de dar um passo atrás. Por exemplo: Aumento da irritação quando se menciona o coaching. Exclusão de conversas importantes depois que você levanta o assunto. Comentários sutis como “talvez seja você quem precise de um coach” ou sobre “ficar na sua”. Esses sinais sugerem que a resistência não será superada e, quanto mais você insistir, mais poderá comprometer sua própria credibilidade. . . . Mesmo quando a necessidade de coaching executivo parece óbvia, a decisão deve, em última instância, caber ao líder. O verdadeiro objetivo é criar as condições para que ele possa optar por participar sem se sentir exposto, menosprezado ou encurralado. Se ele decidir buscar o coaching executivo, sentirá que a decisão foi sua, e isso ajudará a preparar tanto ele quanto a organização para o sucesso.

Como convencer seu chefe de que ele precisa de um coach

Resumo.

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