Cómo convencer a su jefe de que necesita un coach

He observado una paradoja en los altos cargos de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes, menos comentarios sinceros reciben. A medida que aumentan la visibilidad y lo que está en juego, también pueden aumentar los puntos ciegos. Los compañeros dudan a la hora de cuestionarles. Los subordinados directos suavizan sus comentarios. Los consejos de administración se centran en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los CEO más competentes pueden acabar aislados. Sugerirle a su jefe, o a cualquier ejecutivo con amplia experiencia, que podría beneficiarse de contar con un coach puede parecer una decisión que ponga en peligro su carrera. Sin embargo, con demasiada frecuencia mis clientes se dan cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching. Por ejemplo, cuando una de mis clientas comenzó a reforzar sus capacidades de liderazgo en materia de transparencia gracias al coaching, también se percató de que su jefe seguía actuando con muchos de los mismos puntos ciegos, lo que continuaba afectando a su eficacia, incluso a pesar de su nueva conciencia. Por eso, quería saber cómo animarle a contratar a un coach sin poner en riesgo su credibilidad ni su carrera. Las dinámicas de poder son una realidad. He observado que, cuanto mayor es el rango de un líder, con mayor cuidado protege su autoridad. El mero hecho de sacar el tema puede interpretarse como una crítica, una extralimitación o, lo que es peor, una insubordinación. El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita orientación la elija por sí mismo, como si hubiera sido idea suya desde el principio. A continuación, se presentan cinco pasos para enfocar la conversación mediante la estrategia, la empatía y la moderación, diseñados para ser tanto políticamente seguros como psicológicamente eficaces. 1. Comprender la barrera real Antes de plantear la idea del coaching, analice el obstáculo y prevea dónde es probable que encuentre resistencia. La resistencia al coaching suele clasificarse en tres categorías, y su enfoque debe adaptarse a cada una de ellas: Protección del ego o de la identidad. Algunos ejecutivos han alcanzado un éxito extraordinario y creen que eso es prueba de que no necesitan ayuda. Pueden equiparar el coaching con una muestra de debilidad o dar por sentado que «ya saben» lo que les diría un coach. Para estos líderes, la barrera es su identidad. El coaching les parece una amenaza para la historia que se cuentan a sí mismos: «He llegado hasta aquí por mis propios medios, sin ayuda, así que ¿por qué iba a necesitarla ahora?». Conceptos erróneos sobre el coaching. Muchos líderes siguen considerando el coaching como una medida correctiva, destinada a personas con bajo rendimiento, líderes en dificultades o aquellos que carecen de autoconciencia. Si su organización ha introducido históricamente el coaching solo tras evaluaciones de 360 grados o quejas sobre un líder, ese estigma se refuerza a través de la cultura. Tiempo y sobrecarga. Algunos ejecutivos simplemente no pueden imaginar añadir «una reunión más» a su agenda, especialmente si nunca han tenido un coach y no pueden cuantificar su valor. Cuando los líderes están bajo presión de la junta directiva, liderando una transformación o gestionando una crisis, dedicar una hora a la semana al coaching puede parecer un lujo. Si interpreta mal el obstáculo, su esfuerzo podría resultar contraproducente. Por ejemplo, presentar estudios sobre el retorno de la inversión del coaching no servirá de nada si el problema radica en la identidad. Hacer hincapié en el prestigio no tendrá ningún impacto si el problema es, sencillamente, una sobrecarga de trabajo. Por eso es tan importante escuchar primero, observar los patrones y adaptar su enfoque. 2. Empiece por los puntos débiles del ejecutivo, no por sus carencias La forma más rápida de descarrilar la conversación es enfocar el coaching en torno a lo que usted cree que necesitan mejorar basándose en su experiencia con ellos. En su lugar, base la sugerencia en lo que ellos mismos han expresado como difícil. Por ejemplo, preste atención a las frustraciones recurrentes, tales como: «El equipo directivo no está coordinado». «No consigo que esta transformación avance.» «La junta directiva sigue presionando para obtener resultados más rápidos.» «Estoy agotado y nunca tengo suficiente capacidad». «Mis compañeros de otras áreas están ralentizando todo el proceso». Este tipo de declaraciones, surgidas de conversaciones informales sobre el trabajo o el entorno, son puntos de partida. En lugar de sugerir que necesitan formarse, vincule el coaching a un reto concreto y explicitado. Por ejemplo: «Usted ha mencionado lo difícil que resulta lograr que el equipo directivo se alinee con la estrategia. He comprobado que el coaching ejecutivo ayuda realmente a los líderes a superar ese tipo de dinámica». «Ha dejado claro lo importante que es esta transformación y lo frustrante que ha resultado su lento avance. He visto a líderes recurrir al coaching ejecutivo durante procesos de cambio importantes como una forma de poner a prueba la estrategia, identificar la resistencia de los stakeholders y perfeccionar el discurso para que realmente cale». «Dada la presión del consejo de administración a la que se enfrenta, podría resultarle útil contar con un confidente que haya trabajado con otros CEOs en situaciones similares». «Dada la carga de trabajo que tiene ahora mismo, me pregunto si disponer de un espacio dedicado y confidencial para pensar en voz alta podría, de hecho, liberar capacidad. He visto a líderes utilizar el coaching no tanto como “una reunión más”, sino más bien como una forma de aclarar prioridades, delegar con mayor decisión y dejar de dar vueltas a los temas más espinosos». «Entiendo lo frustrante que es que sus compañeros estén frenando el progreso que estamos logrando. En mi última empresa, cuando esto ocurrió, recurrimos a un coach para el equipo ejecutivo que nos ayudó a alinear rápidamente a los líderes con expectativas muy diferentes, y eso marcó la diferencia». Observe en estos ejemplos que el coaching se presenta como una solución a un problema empresarial, no como un comentario sobre el comportamiento del líder. Usted está respondiendo a sus dificultades, no diagnosticando su personalidad. Este sutil cambio de perspectiva reduce la actitud defensiva y aumenta su capacidad de decisión a la hora de dar el paso de contratar a un coach ejecutivo. Lo que transmite es: «Se enfrenta a retos complejos. El coaching es una herramienta que muchos líderes utilizan en esta situación». 3. Normalice el coaching como un símbolo de estatus No se puede vender el coaching correctivo a un ejecutivo de alto nivel, pero sí se puede presentar el coaching como un sello distintivo del rendimiento de élite. Los deportistas de élite cuentan con entrenadores. Se sabe que CEOs de gran éxito, como Jack Dorsey (Twitter/Square), Eric Schmidt (Google) y Marc Benioff (Salesforce), han contado con coaches ejecutivos a lo largo de sus carreras. De hecho, las investigaciones muestran que la mayoría de los CEOs y altos ejecutivos de grandes empresas trabajan con un coach o una red de asesores porque necesitan un socio estratégico fuera de la organización que esté libre de políticas internas, no tenga intereses en la jerarquía o la sucesión, pueda cuestionar su forma de pensar sin consecuencias y ofrezca un espacio confidencial para poner a prueba las decisiones antes de que se conviertan en compromisos públicos. A continuación le explicamos cómo replantearse el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento: «Muchos de los ejecutivos con los que he trabajado en nuestro sector recurren a coaches cuando están en fase de expansión o se preparan para una transformación importante». «Parece que los líderes más eficaces que conozco consideran el coaching como un espacio para el pensamiento estratégico, no como una medida correctiva». Cuando sea pertinente, añada datos de referencia o información externa para reducir el carácter personal de la sugerencia. Por ejemplo: «¿Sabía que los estudios demuestran que el coaching ejecutivo se utiliza con mayor frecuencia para reforzar el liderazgo estratégico, gestionar la complejidad y mejorar la coordinación entre los stakeholders, y no para resolver problemas de rendimiento?». Y lo más importante: haga hincapié en el control y la confidencialidad. A los ejecutivos les preocupa la pérdida de poder. Deje claro a lo largo de sus conversaciones con ellos que: Ellos eligen al entrenador y pueden entrevistar a dos o tres candidatos para encontrar al más adecuado. Definen los objetivos. Elijan el formato: presencial o virtual. Lo que se trate en las sesiones es confidencial. No se comparten informes sin su consentimiento. Podría abordar esto diciendo: «Usted controlaría el proceso por completo: con quién trabaja, en qué se centrará y qué se comparte, si es que se comparte algo. En realidad, se trata simplemente de un momento fijo cada semana para disponer de un espacio confidencial dedicado al pensamiento estratégico». Al devolverles la capacidad de decisión, reduce el riesgo de que perciban que les está imponiendo el coaching en lugar de que sean ellos quienes lo elijan. 4. Elija al mensajero adecuado A veces, la forma más segura de influir en los superiores no es ser el único portador del mensaje. Si el directivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, plantear usted mismo el tema podría resultar arriesgado. En esos casos, su papel puede consistir en sentar las bases y contar con la colaboración de otras personas que gozen de mayor credibilidad o neutralidad. Tenga en cuenta lo siguiente: Si es posible, un compañero de confianza del líder que pertenezca a otro departamento Un socio de RR. HH. Un miembro del consejo de administración Un asesor externo El superior del líder (proceda con cautela, ya que en ocasiones puede resultar más intimidatorio que útil) Al recurrir a otra persona influyente, céntrese en los patrones y en el riesgo empresarial. Comparta datos observables, como iniciativas estancadas, rotación de personal en puestos clave, temas recurrentes en las evaluaciones de 360 grados, descenso en las puntuaciones de las encuestas de compromiso y tendencias en los comentarios de la junta directiva. Enmarque la conversación en torno a la protección de la reputación y el impacto del ejecutivo. Por ejemplo, si solicita la ayuda de un socio de RR. HH., podría decir: «Me preocupa la rotación en el equipo directivo, y los comentarios recurrentes sobre la alineación podrían acabar afectando a la forma en que la junta directiva percibe esta transformación. Me pregunto si posicionar el coaching ejecutivo como apoyo estratégico podría ayudar a acelerar el progreso y proteger el impacto del CEO». 5. Proponga un experimento con un plazo determinado Incluso cuando un directivo se muestra receptivo, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar abrumador. Reduzca la presión proponiendo una breve prueba. Sugiera sesiones de coaching centradas en una iniciativa concreta o en la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, para que no se perciba como un compromiso a largo plazo. Por ejemplo: «¿Estaría dispuesto a probar ocho sesiones y ver si le aporta valor? Si no es así, siempre puede dejarlo». Esto preserva la autonomía y reduce el compromiso psicológico que supone decir que sí y sentirse atado. Sepa cuándo dejar de insistir Convencer a un ejecutivo con experiencia para que se someta a coaching también implica reconocer cuándo seguir insistiendo se convierte en un riesgo político para su propia seguridad laboral. Durante cada paso, preste atención a las señales que indiquen que es hora de dar un paso atrás. Por ejemplo: Aumento de la irritación cuando se menciona el coaching. Exclusión de conversaciones importantes después de que usted lo mencione. Comentarios sutiles como «quizás sea usted quien necesita un coach» o sobre «no salirse de su ámbito». Estas señales indican que la resistencia no se superará, y cuanto más insista, más puede poner en peligro su propia credibilidad. . . . Aunque la necesidad de un coaching ejecutivo parezca evidente, la decisión debe recaer, en última instancia, en el propio líder. El verdadero objetivo es crear las condiciones para que pueda optar por ello sin sentirse expuesto, menospreciado o acorralado. Si decide seguir adelante con el coaching ejecutivo, lo percibirá como una decisión propia, lo que contribuirá a que tanto él como la organización alcancen el éxito.

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