Cómo el Walkman, la Game Boy, Liquid Death y Pokémon se convirtieron en éxitos inesperados

En 1979, un ingeniero desconocido de Sony llamado Kozo Ohsone presentó un reproductor de casetes estéreo miniaturizado con auriculares que permitía a cualquiera escuchar música en cualquier lugar, sin molestar a nadie. Nadie le había pedido que lo fabricara. Sus compañeros le dijeron que era ridículo: nadie se atrevería a llevar auriculares en público. Su jefe le dijo que nadie compraría un reproductor de casetes que no pudiera grabar. Pero el presidente de Sony, Akio Morita, captó al instante el potencial de este nuevo dispositivo. Según se dice, siempre había querido escuchar ópera en los vuelos largos, y estaba dispuesto a apostar a que otros sentían lo mismo con respecto a la música que les gustaba. Las lecciones del Walkman siguen siendo relevantes hoy en día. Demuestran cómo los consumidores siempre anteponen la comodidad a las especificaciones técnicas, cómo las empresas inteligentes saben cuándo seguir el ejemplo del cliente y cómo la innovación revolucionaria solo puede surgir de un pensamiento contraintuitivo. La innovación occidental suele seguir un guion conocido: identificar una oportunidad de mercado, diseñar la mejor solución, dotarla de numerosas funciones y lanzarla con la mayor fanfarria posible. Es lógico. Se basa en datos. Y es también la razón por la que las hojas de ruta de los productos están repletas de funciones que nadie ha pedido y que nadie utiliza. Mientras tanto, Japón ha pasado los últimos 50 años reescribiendo las reglas discretamente. No gracias a una tecnología superior —la calidad de sonido de los primeros Walkman era mediocre; la pantalla de la primera Game Boy, pésima—. Tampoco gracias a un mejor marketing —los emojis no se promocionaron en absoluto, mientras que el manga y el anime se crean exclusivamente para el público nacional, y el público extranjero es una cuestión secundaria—. Sin embargo, estos productos se venden, en cantidades ingentes, en todo el mundo. ¿La razón? Los innovadores japoneses dieron con una serie de principios que abordan directamente las fuerzas psicológicas que se oponen a las nuevas ideas. Y cuando las empresas occidentales aplican estos principios, también tienen éxito. Principio 1: La comodidad siempre prevalece sobre la tecnología. En 1989, Sega, NEC y Atari se disputaban la cuota de mercado equipando sus consolas portátiles con pantallas a color de última generación y procesadores de vanguardia. El ingeniero Gunpei Yokoi adoptó una estrategia opuesta con la Game Boy de Nintendo. La pantalla era una LCD monocroma de la vieja escuela. El procesador era un chip de la generación anterior. Sobre el papel, debería haber sido un fracaso rotundo. Sin embargo, se convirtió en una de las consolas más vendidas de la historia. ¿Qué ocurrió? Yokoi denominó a su enfoque «pensamiento lateral con tecnología obsoleta». La pantalla «inferior» y el procesador poco potente de la Game Boy facilitaban su fabricación y permitían venderla a un precio asequible para los niños. Además, la hacían resistente y le proporcionaban 40 horas de autonomía, frente a las cuatro de la competencia. Y lo más importante: contaba con los mejores juegos: Super Mario Bros., The Legend of Zelda y, más tarde, Pokémon. Yokoi comprendió algo fundamental: a los consumidores no les importaba la vanguardia tecnológica. «Contrataban» productos para que les facilitaran la vida. En el lenguaje de la teoría de las tareas por realizar, los niños no querían la mejor consola de videojuegos, sino la más divertida. Esta anécdota tiene implicaciones que van más allá de Japón. Pensemos en Crocs. Las revistas de moda han dado por muerta a esta calzado de espuma más veces que a la música disco. Sin embargo, sigue existiendo. ¿Por qué? Porque Crocs entendió el mismo principio que Nintendo: a nadie le importa la estética cuando se resuelve el verdadero problema : un calzado en el que no hay que pensar. Los trabajadores sanitarios, los padres, quienes sacan a pasear a los perros a las cinco de la mañana: no eligen Crocs por su aspecto. Los eligen porque se los pueden poner en segundos —y lavarlos con una manguera con la misma rapidez cuando es necesario. La idea clave: la facilidad de uso suele ser más importante que las prestaciones. Las florituras que añaden funcionalidad también pueden generar obstáculos, como complejidad y costes. Ser técnicamente «peor» suele ser estratégicamente mejor. Principio 2: «La calle encuentra sus propios usos para las cosas». Cuando el autor de ciencia ficción William Gibson escribió: «La calle encuentra sus propios usos para las cosas», se refería a la tecnología en los futuros cyberpunk. Pero bien podría haber estado describiendo la experiencia de Sony con el Walkman. Los ejecutivos estaban convencidos de que solo atraería a los jóvenes que estudiaban para los exámenes hasta altas horas de la noche. La calle tenía otras ideas. Los habitantes de las ciudades querían escapar de la monotonía de los desplazamientos en metro. Los corredores querían música para sus carreras. Los adolescentes querían mundos musicales privados. Resultado final: 200 millones de unidades vendidas. Con los emojis se produjo un patrón similar. El diseñador Shigetaka Kurita los creó en 1999 como adornos gráficos para el servicio de Internet móvil de la empresa de telecomunicaciones DoCoMo. Pero los adolescentes descubrieron rápidamente esos símbolos y empezaron a salpicar sus mensajes de texto con ellos. Apple y Google no tardaron en incorporar paletas de emojis a sus dispositivos. Lo que Kurita había concebido como «imágenes prediseñadas» se convirtió en el lenguaje de más rápido crecimiento en la historia de la humanidad. No se trata de suerte. Se trata de saber escuchar. Cada producto encierra posibilidades que su creador nunca previó, pero solo los creadores lo suficientemente humildes como para observar cómo lo utiliza realmente la gente, en lugar de cómo se supone que debe utilizarse, llegan a descubrir cuáles son esas posibilidades. Esto es relevante más allá del mercado japonés. TikTok comenzó su andadura como una plataforma de karaoke virtual llamada Musical.ly. Sin embargo, los usuarios empezaron a publicar vídeos cortos de sí mismos. Pronto surgieron comunidades como FoodTok y BookTok, que se convirtieron en fuerzas poderosas, lanzando carreras culinarias y convirtiendo por sí solas a autores desconocidos en superventas. Ninguno de estos casos de uso figuraba en ninguna hoja de ruta del producto. Sin embargo, ByteDance, la compañía madre de TikTok, apostó por ello y rediseñó el algoritmo para mostrar el contenido con el que los usuarios realmente interactuaban. El resultado: una plataforma valorada en más de 200 000 millones de dólares, construida sobre usos que sus fundadores nunca habían imaginado. La idea clave: sus clientes están llevando a cabo I+D de forma gratuita en su nombre. Esto requiere superar el impulso de defender su visión frente a cómo los clientes la están «utilizando indebidamente». Principio 3: Aproveche el poder de las limitaciones. En 1985, el diseñador de Nintendo Shigeru Miyamoto necesitaba un héroe para su nuevo videojuego, Donkey Kong. ¿Cuál era el problema? Solo disponía de una cuadrícula de 16×16 píxeles con la que trabajar, tan pequeña que apenas se podían distinguir los detalles. Miyamoto abordó el problema mediante la sustracción. Un sombrero eliminó la necesidad de dibujar el pelo. Un bigote creó un rostro reconocible sin necesidad de boca ni nariz. El mono proporcionó contraste para distinguir los brazos del cuerpo. Cada decisión de diseño resolvió un problema a nivel de píxeles. «Las limitaciones nos obligaron a ser creativos», afirma Miyamoto. Le ayudaron a crear uno de los personajes más reconocibles de la historia moderna, en una cuadrícula apenas más grande que un sello postal. Este principio se puede observar en la práctica con el emblemático tuit de 140 caracteres de Twitter. No se trató de una decisión de diseño. Fue lo único que quedó tras reservar 20 caracteres para el nombre de usuario de cada persona dentro del límite de 160 caracteres de los SMS. Twitter supo sacar partido a esta limitación, dando lugar a una especie de haiku para la era de Internet. También puede darle la vuelta a este razonamiento para analizar la situación desde el punto de vista del consumidor. Trader Joe’s comenzó su andadura en la década de 1960 como una cadena de tiendas de conveniencia en California. Entonces llegó 7-Eleven. Incapaz de competir con el gigante, el fundador Joe Coulombe empezó a pensar de forma poco convencional. ¿Y si se encargara él mismo de la ardua tarea de seleccionar los productos para los clientes ? Los 50 000 productos de un supermercado normal se redujeron a una selección de 4000. Esta mentalidad de «menos es más» convirtió a Trader Joe’s en una de las tiendas de alimentación más rentables de Estados Unidos. La idea clave: sus limitaciones son su oportunidad. Si las mira con la perspectiva adecuada, dejan de ser obstáculos y se convierten en la solución. Principio 4: Crear productos para mercados que aúnno existen. La innovación transformadora no solo atiende a los mercados, sino que los crea. Y los mercados que aún no existen no aparecen en las encuestas. En 1967, un cantante aficionado llamado Shigeichi Negishi soñaba con escuchar su voz a través de unos altavoces. Conectó una grabadora de 8 pistas a un micrófono y a un crossfader, puso una cinta instrumental, llamó a su familia y, sin darse cuenta, organizó la primera fiesta de karaoke del mundo en su cocina. Con el tiempo, la máquina para cantar a coro se convertiría en un fenómeno mundial. Pero en aquel momento se la descartó como un artilugio extravagante, ya que los aficionados aún se mostraban demasiado tímidos para cantar en público. Finalmente, a un creador de la competencia se le ocurrió la idea de pagar a los empleados de los bares para que animaran a los clientes reacios a acercarse al micrófono. A medida que cada vez más personas se atrevían a convertirse en estrellas durante el tiempo que duraba una canción, el karaoke se extendió por todo Japón... y por todo el mundo. El reto: por definición, las innovaciones generan resistencia. La gran pregunta para los innovadores es cómo eliminar lo suficiente de esa resistencia para que las personas superen sus dudas. Hemos visto este principio en acción en Occidente. En 2009, el creativo publicitario Mike Cessario observó algo curioso: los músicos de rock que actuaban en el escenario bebían agua de latas de Monster Energy. El patrocinio les obligaba a llevar latas de Monster, pero ellos necesitaban hidratarse, no cafeína, por lo que habían cambiado discretamente el contenido. Ocho años más tarde, lanzó Liquid Death: agua en lata con una imagen de marca de estilo punk-rock. Los estudios de mercado habrían gritado: «El agua es gratis. Esta es una solución sin problema». Liquid Death demostró lo contrario al intuir algo que los datos no podían revelar. Lo que había que hacer no era hidratar, sino crear una identidad. Un refresco con «aspecto duro» resultaba atractivo para muchos: adolescentes que querían parecer guays, personas que no beben alcohol y que querían encajar en las fiestas, y asistentes a conciertos que buscaban algo festivo sin resaca. En marzo de 2024, la empresa de agua en lata estaba valorada en 1.400 millones de dólares. La idea clave: distinguir entre atender a los mercados y crearlos. Crear nuevos mercados requiere comprender las «tareas» que la gente necesita que se realicen, aunque no siempre sean capaces de expresarlas con claridad. Principio 5: Sepa lo que sus datos no pueden revelarle. Vivimos en una era de conocimiento del cliente sin precedentes. Pruebas A/B, análisis, encuestas, seguimiento del comportamiento. Pero esta abundancia de información es un arma de doble filo. Puede acabar con la innovación antes de que empiece. Los datos destacan por revelarle lo que los clientes piensan de lo que ya existe. Donde fallan es a la hora de predecir lo que los clientes piensan de cosas que aún no existen. Es bien sabido que los grupos focales rechazaron la monovolumen, el reproductor de vídeo y el iPhone. Shueisha, la editorial de la revista de manga más importante del mundo, Shonen Jump, conoce muy bien esta paradoja. Cada semana, solicita a los jóvenes lectores que clasifiquen sus títulos favoritos mediante encuestas. Los que obtienen una puntuación baja se retiran del mercado. Se trata de una edición basada en datos. Pero Shueisha también concede a los editores de Jump un amplio margen de maniobra para tomar sus propias decisiones, basadas en la experiencia, el instinto o, sencillamente, en su intuición. Tomemos como ejemplo Dragon Ball, de Akira Toriyama: 300 millones de volúmenes vendidos, un imperio de anime y videojuegos valorado en miles de millones de dólares que es, posiblemente, la franquicia pop japonesa más famosa del mundo. Sin embargo, cuando se estrenó en 1984, esta serie excéntrica y llena de gags obtuvo muy malos resultados en las encuestas. Los datos apuntaban a su cancelación. El editor, Kazuhiko Torishima, opinaba lo contrario. Torishima creía que Toriyama tenía más potencial, por lo que le animó a salir de su zona de confort. Toriyama transformó el manga, pasando de ser una aventura cómica a una épica competición de artes marciales. Los lectores respondieron con entusiasmo, y ese entusiasmo apenas ha disminuido desde entonces. Si la decisión se hubiera basado únicamente en los datos, Dragon Ball habría terminado en su primer año. Si Shueisha hubiera seguido ciegamente las encuestas, habría perdido más que una franquicia: habría perdido un imperio cultural. En Occidente se pueden encontrar ejemplos similares. En 2009, la empresa de videojuegos de Stewart Butterfield estaba desarrollando un juego en línea llamado Glitch al que nadie quería jugar. Sin embargo, mientras creaban Glitch, el equipo desarrolló una herramienta de mensajería interna a la que llamaron Slack. Butterfield se dio cuenta de que otras empresas también podrían utilizarla. El problema era que no tenía ninguna experiencia en el ámbito empresarial, y el mercado de la mensajería estaba saturado. Butterfield hizo caso omiso de los datos y confió en su instinto: si a su equipo le encantaba usar Slack, quizá a otros también les gustaría. Salesforce los compró por 27 700 millones de dólares en 2021, por una herramienta que nunca se supuso que fuera un producto. La idea clave: utilice los datos para comprender el presente, pero confíe en su intuición respecto al futuro. Los datos le dicen lo que es. La intuición le dice lo que podría ser. . . . La popularidad constante de los productos japoneses es testimonio de un saber hacer discreto que cualquiera puede adoptar. No se trata de principios exclusivamente japoneses, pero Japón los ha aplicado de forma más coherente, en más sectores y durante más tiempo que casi cualquier otro país. La próxima vez que una buena idea se estanque, resista la tentación de añadirle más funciones. Las mejores innovaciones no presionan más, sino que allanan el camino. Los innovadores más transformadores de Japón no triunfaron construyendo a lo grande, sino facilitando que se dijera «sí». Como sabía el creador del Walkman: si piensa así, reescribirá las reglas; si piensa de forma convencional, quedará atado a ellas para siempre.

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