Como funciona a resiliência

Quando comecei minha carreira no jornalismo — eu era repórter em uma revista nacional naquela época — havia um homem que chamarei de Claus Schmidt. Ele tinha cinquenta e poucos anos e, aos meus olhos impressionáveis, era o jornalista por excelência: cínico às vezes, mas implacavelmente curioso e cheio de vida, e muitas vezes hilariantemente engraçado de uma forma meio seca como uma lixa. Ele publicou reportagens de capa e reportagens contundentes com uma velocidade e elegância com as quais eu só poderia sonhar. Sempre me surpreendeu que ele nunca tenha sido promovido a editor-chefe. Mas as pessoas que conheciam Claus melhor do que eu pensavam nele não apenas como um grande jornalista, mas como um sobrevivente por excelência, alguém que resistiu em um ambiente muitas vezes hostil ao talento. Ele passou por pelo menos três grandes mudanças na liderança da revista, perdendo a maioria de seus melhores amigos e colegas no caminho. Em casa, dois de seus filhos sucumbiram a doenças incuráveis e um terceiro morreu em um acidente de trânsito. Apesar de tudo isso, ou talvez por causa disso, ele percorria a redação dia após dia, orientando os repórteres filhotes, falando sobre os romances que estava escrevendo, sempre ansioso pelo que o futuro reservava para ele. Por que algumas pessoas sofrem dificuldades reais e não hesitam? Claus Schmidt poderia ter reagido de forma muito diferente. Todos nós já vimos isso acontecer: parece que uma pessoa não consegue recuperar a confiança após uma demissão; outra, persistentemente deprimida, tira alguns anos de folga da vida após o divórcio. A pergunta que todos nós gostaríamos que fosse respondida é: Por quê? O que exatamente é essa qualidade de resiliência que conduz as pessoas ao longo da vida? É uma pergunta que me fascina desde que aprendi sobre os sobreviventes do Holocausto na escola primária. Na faculdade, e mais tarde em meus estudos como acadêmico afiliado na Sociedade e Instituto Psicanalítico de Boston, voltei ao assunto. Nos últimos meses, no entanto, tenho visto isso com uma nova urgência, pois me parece que o terrorismo, a guerra e a recessão dos últimos meses tornaram a compreensão da resiliência mais importante do que nunca. Eu considerei a natureza da resiliência individual e o que torna algumas organizações como um todo mais resilientes do que outras. Por que algumas pessoas e algumas empresas cedem sob pressão? E o que faz com que os outros se curvem e, finalmente, se recuperem? Minha exploração me ensinou muito sobre resiliência, embora seja um assunto que nenhum de nós jamais entenderá completamente. De fato, a resiliência é um dos grandes enigmas da natureza humana, como a criatividade ou o instinto religioso. Mas, ao examinar pesquisas psicológicas e refletir sobre as muitas histórias de resiliência que ouvi, vi um pouco mais profundamente os corações e mentes de pessoas como Claus Schmidt e, ao fazer isso, também examinei mais profundamente a psique humana. O burburinho sobre resiliência Resiliência é um tema importante nos negócios atualmente. Há pouco tempo, eu estava conversando com um sócio sênior de uma empresa de consultoria respeitada sobre como conseguir os melhores MBAs — o nome do jogo nesse setor específico. O sócio, Daniel Savageau (nome fictício), assinalou uma longa lista de qualidades que sua empresa buscava em suas contratações: inteligência, ambição, integridade, capacidade analítica e assim por diante. “E quanto à resiliência?” Eu perguntei. “Bem, isso é muito popular no momento”, disse ele. “É a nova palavra da moda. Os candidatos até nos dizem que são resilientes; eles oferecem as informações. Mas, francamente, eles são jovens demais para saber isso sobre si mesmos. Resiliência é algo que você percebe que tem depois o fato.” “Mas se você pudesse, você faria o teste?” Eu perguntei. “Isso importa nos negócios?” Savageau fez uma pausa. Ele é um homem de quase quarenta anos e um sucesso pessoal e profissional. No entanto, não foi uma viagem fácil até o topo. Ele começou sua vida como um pobre franco-canadense em Woonsocket, Rhode Island, e perdeu o pai aos seis anos. Ele conseguiu uma bolsa de estudos de futebol, mas foi expulso da Universidade de Boston duas vezes por beber. Ele mudou sua vida aos vinte anos, casou-se, se divorciou, se casou novamente e criou cinco filhos. Ao longo do caminho, ele ganhou e perdeu duas fortunas antes de ajudar a fundar a empresa de consultoria que agora dirige. “Sim, isso importa”, disse ele finalmente. “Na verdade, isso provavelmente importa mais do que qualquer coisa normal que procuramos.” No decorrer da reportagem deste artigo, ouvi a mesma afirmação várias vezes. Como afirma Dean Becker, presidente e CEO da Adaptiv Learning Systems, uma empresa de quatro anos em King of Prussia, Pensilvânia, que desenvolve e oferece programas sobre treinamento em resiliência: “Mais do que educação, mais do que experiência, mais do que treinamento, o nível de resiliência de uma pessoa determinará quem tem sucesso e quem falha. Isso é verdade na enfermaria de câncer, nas Olimpíadas e na sala de reuniões.” “Mais do que educação, mais do que experiência, mais do que treinamento, o nível de resiliência de uma pessoa determinará quem é bem-sucedido e quem fracassa. Isso é verdade na enfermaria de câncer, nas Olimpíadas e na sala de reuniões.” A pesquisa acadêmica sobre resiliência começou há cerca de 40 anos com estudos pioneiros de Norman Garmezy, agora professor emérito da Universidade de Minnesota, em Minneapolis. Depois de estudar por que muitos filhos de pais esquizofrênicos não sofreram doenças psicológicas como resultado de crescerem com eles, ele concluiu que uma certa qualidade de resiliência desempenhava um papel maior na saúde mental do que se suspeitava anteriormente. Hoje, existem muitas teorias sobre o que torna a resiliência. Ao analisar as vítimas do Holocausto, Maurice Vanderpol, ex-presidente da Sociedade e Instituto Psicanalítico de Boston, descobriu que muitos dos sobreviventes saudáveis dos campos de concentração tinham o que ele chama de “escudo de plástico”. O escudo era composto por vários fatores, incluindo senso de humor. Muitas vezes, o humor era negro, mas mesmo assim proporcionava um senso crítico de perspectiva. Outras características essenciais que ajudaram incluíram a capacidade de criar vínculos com outras pessoas e a posse de um espaço psicológico interno que protegia os sobreviventes das intrusões de outras pessoas abusivas. Pesquisas sobre outros grupos revelaram diferentes qualidades associadas à resiliência. O Search Institute, uma organização sem fins lucrativos com sede em Minneapolis que se concentra na resiliência e na juventude, descobriu que as crianças mais resilientes têm uma capacidade incrível de fazer com que os adultos as ajudem. Ainda outras pesquisas mostraram que jovens resilientes do centro da cidade geralmente têm talentos, como habilidades atléticas, que atraem outras pessoas. Muitas das primeiras teorias sobre resiliência enfatizaram o papel da genética. Algumas pessoas acabam de nascer resilientes, então as discussões continuaram. Há alguma verdade nisso, é claro, mas um crescente corpo de evidências empíricas mostra que a resiliência — seja em crianças, sobreviventes de campos de concentração ou empresas que voltaram da beira do abismo — pode ser aprendida. Por exemplo, George Vaillant, diretor do Estudo do Desenvolvimento de Adultos da Harvard Medical School, em Boston, observa que em vários grupos estudados durante um período de 60 anos, algumas pessoas se tornaram notavelmente mais resilientes ao longo da vida. Outros psicólogos afirmam que pessoas não resilientes desenvolvem habilidades de resiliência com mais facilidade do que aquelas com vantagens. A maioria das teorias de resiliência que encontrei em minha pesquisa faz bom senso. Mas também observei que quase todas as teorias se sobrepõem de três maneiras. As pessoas resilientes, segundo eles, possuem três características: uma aceitação firme da realidade; uma crença profunda, muitas vezes sustentada por valores fortemente arraigados, de que a vida tem significado; e uma incrível habilidade de improvisar. Você pode se recuperar das dificuldades com apenas uma ou duas dessas qualidades, mas só será verdadeiramente resiliente com todas as três. Essas três características também são válidas para organizações resilientes. Vamos dar uma olhada em cada um deles por vez. Enfrentando a realidade Uma crença comum sobre resiliência é que ela decorre de uma natureza otimista. Isso é verdade, mas somente desde que esse otimismo não distorça seu senso de realidade. Em situações extremamente adversas, o pensamento cor-de-rosa pode, na verdade, significar um desastre. Esse argumento foi apresentado de forma comovente para mim pelo pesquisador e escritor de gestão Jim Collins, que se deparou com esse conceito enquanto pesquisava Do bom ao ótimo, seu livro sobre como as empresas se transformam a partir da mediocridade. Collins tinha um palpite (um palpite exatamente errado) de que empresas resilientes estavam cheias de pessoas otimistas. Ele testou essa ideia com o almirante Jim Stockdale, que foi mantido prisioneiro e torturado pelos vietcongues por oito anos. Collins relembra: “Perguntei a Stockdale: 'Quem não conseguiu sair dos acampamentos? ' E ele disse: “Ah, isso é fácil. Foram os otimistas. Foram eles que disseram que sairíamos até o Natal. E então eles disseram que sairíamos até a Páscoa, depois sairíamos até 4 de julho e sairíamos no Dia de Ação de Graças, e então seria Natal novamente. ' Então Stockdale se virou para mim e disse: 'Sabe, acho que todos eles morreram de corações partidos'”. No mundo dos negócios, Collins encontrou a mesma atitude inabalável compartilhada pelos executivos de todas as empresas mais bem-sucedidas que ele estudou. Como Stockdale, pessoas resilientes têm uma visão muito sóbria e realista das partes da realidade que são importantes para a sobrevivência. Isso não quer dizer que o otimismo não tenha seu lugar: ao reverter uma força de vendas desmoralizada, por exemplo, evocar uma sensação de possibilidade pode ser uma ferramenta muito poderosa. Mas para desafios maiores, um senso de realidade frio, quase pessimista, é muito mais importante. Talvez você esteja se perguntando: “Eu realmente entendo e aceito a realidade da minha situação? Minha organização faz isso?” Essas são boas perguntas, principalmente porque pesquisas sugerem que a maioria das pessoas nega como um mecanismo de enfrentamento. Enfrentar a realidade, enfrentá-la de verdade, é um trabalho árduo. Na verdade, pode ser desagradável e, muitas vezes, emocionalmente doloroso. Considere a seguinte história de resiliência organizacional e veja o que significa confrontar a realidade. Antes de 11 de setembro de 2001, o Morgan Stanley, o famoso banco de investimento, era o maior inquilino do World Trade Center. A empresa tinha cerca de 2.700 funcionários trabalhando na torre sul em 22 andares entre o 43º e o 74º. Naquele dia horrível, o primeiro avião atingiu a torre norte às 8:46 sou , e o Morgan Stanley começou a evacuar apenas um minuto depois, às 8:47 sou . Quando o segundo avião caiu na torre sul 15 minutos depois, os escritórios do Morgan Stanley estavam praticamente vazios. Ao todo, a empresa perdeu apenas sete funcionários, apesar de ter recebido um golpe quase direto. Obviamente, a organização teve a sorte de estar na segunda torre. A Cantor Fitzgerald, cujos escritórios foram atingidos no primeiro ataque, não poderia ter feito nada para salvar seus funcionários. Ainda assim, foi o realismo obstinado do Morgan Stanley que permitiu que a empresa se beneficiasse de sua sorte. Logo após o ataque de 1993 ao World Trade Center, a alta administração reconheceu que trabalhar em um centro tão simbólico do poder comercial dos EUA tornava a empresa vulnerável à atenção de terroristas e a possíveis ataques. Com essa constatação sombria, o Morgan Stanley lançou um programa de preparação no nível micro. Poucas empresas levam seus exercícios de incêndio a sério. Não é assim com o Morgan Stanley, cujo vice-presidente de segurança do Grupo de Investidores Individuais, Rick Rescorla, trouxe uma disciplina militar para o cargo. Rescorla, ele próprio um veterano altamente resiliente e condecorado do Vietnã, garantiu que as pessoas estivessem totalmente informadas sobre o que fazer em uma catástrofe. Quando aconteceu o desastre em 11 de setembro, Rescorla estava usando um megafone dizendo aos funcionários do Morgan Stanley que mantivessem a calma e seguissem seus exercícios bem treinados, embora alguns supervisores do prédio estivessem dizendo aos ocupantes que tudo estava bem. Infelizmente, o próprio Rescorla, cuja história de vida foi amplamente abordada nos últimos meses, foi um dos sete que não sobreviveram. “Quando você trabalha em serviços financeiros, onde muito depende da tecnologia, o planejamento de contingência é uma parte importante do seu negócio”, diz o presidente e COO Robert G. Scott. Mas o Morgan Stanley estava preparado para a realidade mais difícil. Não tinha apenas um, mas três locais de recuperação onde os funcionários podiam se reunir e os negócios poderiam ocorrer se os locais de trabalho fossem interrompidos. “Vários sites de backup pareciam uma extravagância incrível em 10 de setembro”, admite Scott. “Mas em 12 de setembro, eles pareciam geniais.” Talvez tenha sido genial; sem dúvida, foi resiliência no trabalho. O fato é que, quando realmente encaramos a realidade, nos preparamos para agir de forma a nos permitir suportar e sobreviver a dificuldades extraordinárias. Nós nos treinamos para sobreviver antes do fato. A busca pelo significado A capacidade de ver a realidade está intimamente ligada ao segundo alicerce da resiliência, a propensão a dar sentido a tempos terríveis. Todos nós conhecemos pessoas que, sob pressão, levantam as mãos e gritam: “Como isso pode estar acontecendo comigo?” Essas pessoas se veem como vítimas, e viver em dificuldades não traz lições para elas. Mas pessoas resilientes criam construções sobre seu sofrimento para criar algum tipo de significado para si mesmas e para os outros. Tenho uma amiga que chamarei de Jackie Oiseaux que sofreu psicoses repetidas durante um período de dez anos devido a um transtorno bipolar não diagnosticado. Hoje, ela tem um grande emprego em uma das principais editoras do país, tem família e é um membro proeminente da comunidade de sua igreja. Quando as pessoas perguntam como ela se recuperou das crises, ela passa as mãos pelos cabelos. “As pessoas às vezes dizem: 'Por que eu? ' Mas eu sempre disse: “Por quê? não eu? ' É verdade que perdi muitas coisas durante minha doença”, diz ela, “mas encontrei muitas outras: amigos incríveis que me ajudaram nos momentos mais difíceis e que darão sentido à minha vida para sempre”. Essa dinâmica de criação de significado é, concorda a maioria dos pesquisadores, a forma como as pessoas resilientes constroem pontes das dificuldades atuais para um futuro mais completo e melhor construído. Essas pontes tornam o presente administrável, por falta de uma palavra melhor, eliminando a sensação de que o presente é avassalador. Esse conceito foi muito bem articulado por Viktor E. Frankl, psiquiatra austríaco e sobrevivente de Auschwitz. Em meio a um sofrimento impressionante, Frankl inventou a “terapia do significado”, uma técnica de terapia humanística que ajuda as pessoas a tomarem os tipos de decisões que criarão significado em suas vidas. Em seu livro A busca do homem por significado, Frankl descreveu o momento crucial no campo em que desenvolveu a terapia de significado. Certo dia, ele estava indo para o trabalho, preocupado se deveria trocar seu último cigarro por uma tigela de sopa. Ele se perguntou como trabalharia com um novo capataz que ele sabia ser particularmente sádico. De repente, ele ficou enojado com o quão trivial e sem sentido sua vida havia se tornado. Ele percebeu que, para sobreviver, precisava encontrar algum propósito. Frankl fez isso imaginando-se dando uma palestra após a guerra sobre a psicologia do campo de concentração, para ajudar pessoas de fora a entender o que ele havia passado. Embora ele nem tivesse certeza de que sobreviveria, Frankl criou algumas metas concretas para si mesmo. Ao fazer isso, ele conseguiu superar os sofrimentos do momento. Como ele disse em seu livro: “Nunca devemos esquecer que também podemos encontrar significado na vida, mesmo quando confrontados com uma situação desesperadora, quando enfrentamos um destino que não pode ser mudado”. A teoria de Frankl é a base da maioria dos treinamentos de resiliência nos negócios. Na verdade, fiquei impressionado com a frequência com que empresários se referiam ao seu trabalho. “O treinamento de resiliência — o que chamamos de resistência — é uma forma de ajudarmos as pessoas a construir significado em suas vidas cotidianas”, explica Salvatore R. Maddi, professor de psicologia da Universidade da Califórnia, Irvine, e diretor do Instituto Hardiness em Newport Beach, Califórnia. “Quando as pessoas percebem o poder do treinamento de resiliência, costumam dizer: 'Doutor, é isso que é psicoterapia? ' Mas a psicoterapia é para pessoas cujas vidas desmoronaram gravemente e precisam de reparos. Vemos nosso trabalho como uma demonstração de habilidades e atitudes para a vida das pessoas. Talvez essas coisas devessem ser ensinadas em casa, talvez devessem ser ensinadas nas escolas, mas não são. Então, acabamos fazendo isso nos negócios.” No entanto, o desafio enfrentado pelos treinadores de resiliência geralmente é mais difícil do que imaginamos. O significado pode ser ilusório, e só porque você o encontrou uma vez não significa que você o manterá ou o encontrará novamente. Considere Aleksandr Solzhenitsyn, que sobreviveu à guerra contra os nazistas, à prisão no gulag e ao câncer. No entanto, quando ele se mudou para uma fazenda na pacífica e segura Vermont, ele não conseguiu lidar com o “Oeste infantil”. Ele foi incapaz de discernir qualquer significado real no que ele sentia ser a liberdade destrutiva e irresponsável do Ocidente. Incomodado com seus críticos, ele se retirou para sua casa de fazenda, atrás de uma cerca trancada, raramente para ser visto em público. Em 1994, um homem amargo, Solzhenitsyn voltou para a Rússia. Como encontrar significado no ambiente é um aspecto tão importante da resiliência, não é de surpreender que as organizações e pessoas mais bem-sucedidas possuam sistemas de valores fortes. Valores fortes conferem significado a um ambiente porque oferecem maneiras de interpretar e moldar eventos. Embora hoje em dia seja popular ridicularizar valores, certamente não é coincidência que a organização mais resiliente do mundo tenha sido a Igreja Católica, que sobreviveu a guerras, corrupção e cisma por mais de 2.000 anos, graças em grande parte ao seu conjunto imutável de valores. As empresas que sobrevivem também têm seus credos, que lhes dão propósitos além de apenas ganhar dinheiro. Surpreendentemente, muitas empresas descrevem seus sistemas de valores em termos religiosos. A gigante farmacêutica Johnson & Johnson, por exemplo, chama seu sistema de valores, estabelecido em um documento entregue a cada novo funcionário na orientação, de Credo. A empresa de encomendas UPS fala constantemente sobre seu nobre propósito. Os sistemas de valores em empresas resilientes mudam muito pouco ao longo dos anos e são usados como andaimes em tempos difíceis. O presidente e CEO da UPS, Mike Eskew, acredita que o Noble Purpose ajudou a empresa a se recuperar após a agonizante greve de 1997. Diz Eskew: “Foi uma época extremamente difícil, como uma briga familiar. Todos tinham amigos próximos nos dois lados da cerca, e era difícil para nós escolher um lado. Mas o que nos salvou foi nosso nobre propósito. Seja qual for o lado em que as pessoas estivessem, todas compartilhavam um conjunto comum de valores. Esses valores são fundamentais para nós e nunca mudam; eles estruturam a maioria das nossas decisões importantes. Nossa estratégia e nossa missão podem mudar, mas nossos valores nunca mudam.” As conotações religiosas de palavras como “credo”, “valores” e “propósito nobre”, no entanto, não devem ser confundidas com o conteúdo real dos valores. As empresas podem ter valores eticamente questionáveis e ainda assim ser muito resilientes. Considere a Phillip Morris, que demonstrou uma resiliência impressionante diante da crescente impopularidade. Como ressalta Jim Collins, a Phillip Morris tem valores muito fortes, embora possamos não concordar com eles — por exemplo, o valor da “escolha de um adulto”. Mas não há dúvida de que os executivos da Phillip Morris acreditam fortemente em seus valores, e a força de suas crenças diferencia a empresa da maioria das outras empresas de tabaco. Nesse contexto, vale ressaltar que a resiliência não é eticamente boa nem ruim. É apenas a habilidade e a capacidade de ser robusto sob condições de enorme estresse e mudança. Como escreveu Viktor Frankl: “Em média, somente aqueles prisioneiros que, após anos de caminhada de campo em campo, perderam todos os escrúpulos em sua luta pela existência; eles estavam preparados para usar todos os meios, honestos ou não, até brutais..., para se salvarem. Nós que voltamos... sabemos: os melhores de nós não voltaram.” A resiliência não é eticamente boa nem ruim. É apenas a habilidade e a capacidade de ser robusto sob condições de enorme estresse e mudança. Valores, positivos ou negativos, são na verdade mais importantes para a resiliência organizacional do que ter pessoas resilientes na folha de pagamento. Se todos os funcionários resilientes estão interpretando a realidade de maneiras diferentes, suas decisões e ações podem muito bem entrar em conflito, colocando em dúvida a sobrevivência de sua organização. E à medida que a fraqueza de uma organização se torna aparente, indivíduos altamente resilientes têm maior probabilidade de abandonar a organização do que de colocar em risco sua própria sobrevivência. Ingenuidade ritualizada O terceiro alicerce da resiliência é a capacidade de se contentar com o que está à mão. Os psicólogos seguem o exemplo do antropólogo francês Claude Levi-Strauss ao chamar essa habilidade de bricolagem.1 Curiosamente, as raízes dessa palavra estão intimamente ligadas ao conceito de resiliência, que significa literalmente “se recuperar”. Diz Levi-Strauss: “Em seu sentido antigo, o verbo bricoler... sempre foi usado com referência a algum movimento estranho: uma bola ricocheteando, um cachorro se desviando ou um cavalo se desviando de seu curso direto para evitar um obstáculo.” A bricolagem, no sentido moderno, pode ser definida como um tipo de criatividade, uma capacidade de improvisar uma solução para um problema sem ferramentas ou materiais adequados ou óbvios. Bricoleurs estão sempre mexendo — construindo rádios com utensílios domésticos ou consertando seus próprios carros. Eles aproveitam ao máximo o que têm, dando aos objetos usos desconhecidos. Nos campos de concentração, por exemplo, detentos resilientes sabiam guardar pedaços de barbante ou arame sempre que os encontravam. A corda ou o arame podem se tornar úteis mais tarde — talvez para consertar um par de sapatos, o que, em condições de congelamento, pode fazer a diferença entre a vida e a morte. Quando as situações se desenrolam, os bricoleurs se confundem, imaginando possibilidades onde os outros se confundem. Tenho dois amigos, a quem chamarei de Paul Shields e Mike Andrews, que foram colegas de quarto durante seus anos de faculdade. Para surpresa de ninguém, quando se formaram, eles montaram um negócio juntos, vendendo materiais educacionais para escolas, empresas e empresas de consultoria. No início, a empresa foi um grande sucesso, tornando os dois fundadores milionários do papel. Mas a recessão do início da década de 1990 atingiu duramente a empresa e muitos clientes principais se afastaram. Ao mesmo tempo, Paul passou por um divórcio amargo e uma depressão que o impossibilitou de trabalhar. Mike se ofereceu para comprar Paul, mas foi processado alegando que Mike estava tentando roubar o negócio. Nesse ponto, uma pessoa menos resiliente pode ter simplesmente se afastado da bagunça. Não Mike. Enquanto o caso avançava nos tribunais, ele manteve a empresa funcionando da maneira que podia, transformando constantemente o negócio até encontrar um modelo que funcionasse: entrar em joint ventures para vender materiais de treinamento em inglês para empresas russas e chinesas. Mais tarde, ele começou a publicar boletins informativos para clientes. A certa altura, ele estava até escrevendo roteiros de vídeo para seus concorrentes. Graças a toda essa bricolagem, quando o processo foi resolvido a seu favor, Mike tinha um negócio totalmente diferente e muito mais sólido do que aquele com o qual ele havia começado. A bricolagem também pode ser praticada em um nível superior. Richard Feynman, ganhador do Prêmio Nobel de Física de 1965, exemplificou o que eu gosto de considerar uma bricolagem intelectual. Por pura curiosidade, Feynman se tornou um especialista em arrombar cofres, não apenas examinando a mecânica de arrombar cofres, mas também reunindo ideias psicológicas sobre pessoas que usavam cofres e fechavam as fechaduras. Ele quebrou muitos dos cofres de Los Alamos, por exemplo, porque imaginou que os físicos teóricos não colocariam as fechaduras com números de código aleatórios que eles poderiam esquecer, mas usariam uma sequência com significado matemático. Descobriu-se que os três cofres contendo todos os segredos da bomba atômica estavam configurados com a mesma constante matemática, e, cujos primeiros seis dígitos são 2,71828. Organizações resilientes estão repletas de bricoleurs, embora nem todos, é claro, sejam Richard Feynmans. De fato, as empresas que sobrevivem consideram a improvisação uma habilidade essencial. Considere a UPS, que capacita seus motoristas a fazerem o que for necessário para entregar os pacotes no prazo. Diz o CEO Eskew: “Pedimos aos nossos funcionários que façam o trabalho. Se isso significa que eles precisam improvisar, eles improvisam. Caso contrário, simplesmente não poderíamos fazer o que fazemos todos os dias. Pense no que pode dar errado: um semáforo quebrado, um pneu furado, uma ponte destruída. Se uma tempestade de neve atingir Louisville hoje à noite, um grupo de pessoas se reunirá e discutirá como lidar com o problema. Ninguém manda eles fazerem isso. Eles se unem porque é nossa tradição fazer isso.” Essa tradição significava que a empresa estava entregando pacotes no sudeste da Flórida apenas um dia depois que o furacão Andrew devastou a região em 1992, causando bilhões de dólares em danos. Muitas pessoas moravam em seus carros porque suas casas haviam sido destruídas, mas os motoristas e gerentes da UPS separaram os pacotes em um local de desvio e fizeram entregas até mesmo para aqueles que estavam presos em seus carros. Em grande parte, foram as habilidades de improvisação da UPS que permitiram que ela continuasse funcionando após o golpe catastrófico. E o fato de a empresa continuar dando a outras pessoas um senso de propósito ou significado em meio ao caos. A improvisação do tipo praticada pela UPS, no entanto, está muito longe da criatividade desenfreada. De fato, assim como os militares, a UPS vive de regras e regulamentos. Como diz Eskew: “Os motoristas sempre colocam as chaves no mesmo lugar. Eles fecham as portas da mesma forma. Eles usam seus uniformes da mesma maneira. Somos uma empresa de precisão.” Ele acredita que, embora pareçam sufocantes, as regras da UPS permitiram que a empresa se recuperasse imediatamente após o furacão Andrew, pois permitiram que as pessoas se concentrassem em uma ou duas correções que precisavam fazer para continuar. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre como gerenciar a si mesmo Gerenciando a si mesmo Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe A opinião de Eskew é repetida por Karl E. Weick, professor de comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Michigan, em Ann Arbor, e um dos pensadores mais respeitados da psicologia organizacional. “Há boas evidências de que, quando as pessoas são pressionadas, elas retornam às formas mais habituais de responder”, escreveu Weick. “O que não esperamos sob pressão que ameaça a vida é criatividade.” Em outras palavras, as regras e regulamentações que fazem com que algumas empresas pareçam menos criativas podem, na verdade, torná-las mais resilientes em tempos de turbulência real. • • • Claus Schmidt, o jornalista que mencionei anteriormente, morreu há cerca de cinco anos, mas não tenho certeza se eu poderia tê-lo entrevistado sobre sua própria resiliência, mesmo se ele estivesse vivo. Acho que teria sido estranho perguntar a ele: “Claus, você realmente enfrentou a realidade? Você deu sentido às suas dificuldades? Você improvisou sua recuperação após cada desastre profissional e pessoal?” Ele pode não ter sido capaz de responder. Na minha experiência, pessoas resilientes nem sempre se descrevem dessa forma. Eles ignoram suas histórias de sobrevivência e muitas vezes as atribuem à sorte. Obviamente, sorte tem muito a ver com sobreviver. Foi uma sorte que o Morgan Stanley estivesse situado na torre sul e pudesse colocar em prática seu treinamento de preparação. Mas ter sorte não é o mesmo que ser resiliente. A resiliência é um reflexo, uma forma de encarar e entender o mundo, que está profundamente gravada na mente e na alma de uma pessoa. Pessoas e empresas resilientes enfrentam a realidade com firmeza, dão sentido às dificuldades em vez de gritar de desespero e improvisam soluções do nada. Outros não. Essa é a natureza da resiliência e nunca a entenderemos completamente. 1. Veja, por exemplo, Karl E. Weick, “O colapso da criação de sentido nas organizações: o desastre de Mann Gulch” Trimestral de Ciências Administrativas, Dezembro de 1993.

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